龙哥盟 PMP 课程笔记（二百零三）

欧洲商学院MBA教程，涵盖你想只知道的所有内容，可根据副标题按需观看 - P18：质量管理1A-.动态质量管理 - 清晖小野学管理 - BV1LM411Y79Q

欢迎光临方圆世界帮代表组织的事件在此，一切都是定量的，并且是明确的，源代表客户的世界，温和，注重质量，并且电话不停，过去在生产过程中对于质量控制的少之又少，像地下的建筑被人所遗忘忽视。

仅有极少数的人除外，然而在最近几年中，随着人们逐渐认识到它的重要性，它才从黑暗中显现出来，慢慢地步入正轨，受到公司各层的重视，直到今天备受关注，成为董事会和高级管理层最为关心的问题。

这样的转变不是偶然的，而是一定程度上反映了一种越来越广泛的倾向，人们重新认识到，质量管理作为一种管理包容段，在提高性能，降低成本，获得竞争优势方面能起到巨大的作用，然而这种转变的实现。

必须要抛弃某种悲观的态度，如消极地接受糟糕的存货和物流管理，适度的产品缺陷或最后时刻产品设计的大改动，这类事情不应再被认为是系统或人为因素，不可避免的必然的损害，要想取得真正的进步。

经理们必须丢掉负面的效果，用全新的视角，完全是一个充满挑战的新概念，市场推动机奶奶的，下面我们先对历史做一个简要的位置，in the past过关raft当时有这次这套一定过客，但我知道灯塔的家具时。

它仅仅是将各种部件装配在一起，被标准化，没有更多的关心，因此每一件东西都是手工特制的，而因客户都是附近的人，他们能够帮助控制最终质量，甚至要求改进，当产品进入批量生产时期，装配在口水线上完成。

导致了生产标准的可替换原件的需求，于是质量控制出现了，太有用的方法是把生产者的治疗裁定转嫁到关，通统计手段，测量和检验专家是measurement and testing。

工程技术专家开展工时和动作的研究，规定工序将直接成本确定，每工时在万分之一以下，公益专家计算员工的复刻故障，则由修理机器的维护专家去处理，泰勒主义的研究工时和动作，并科学安排工作任务的理论。

导致建立起大型的远离市场的生产中心，而随着生产标准化和批量生产，为保证大量零件的可替换性，to show the interchangability of parts。

produced in large batches，通过规模经济竞相降低成本，导致了操作人员必然同设计计划人员脱节，sign methods and planning，在这种条件下。

工人这些只以产量为目的的操作者，如何能对质量负责，最初这个任务被分派给管理者，但是当质与量发生冲突的时候，这些人既是队员，又是裁判，也是为了解决这种两难的问题，质量管理部门应运而生。

公主他利用特殊的工具，测量器械和越来越复杂的统计方式进行工作，在这之后，他的职权范围也越来越宽，最初质量控制部门采取这种结构，会议部门领导的职责扩大，同生产或市场部门处于同一管理层。

而且也加入到了管理委员会之中，但质量仍未在公司内部引起足够的重视，质量问题仍被视为是不可避免的，像附加税一样，质量控制的成本必须要得到控制，先不管那些在当今听起来十分恐怖的，检查前的次品率水平。

内部水平在10%到10%的最终质量，检查后的次品水平是1%，而由于所用的抽样方法的局限，和相关的检查或评估成本，同失败成本之间的权衡理论，导致在1%上的任何减少都是困难的。

嗯可接受的质量水平是在失败成本及废料维修，启动质保和评估成本，即检查和质量控制之间进行权衡的结果，当次品率趋于零时，失败成本平缓的下降，但评估成本却急速上升，客户可以接受的价格取决于总成本平衡点。

是通过最小化总成本获得的，在这一点，两种成本相当超过这一点，质量的提高只会增加顾客的成本，这种平衡是，西方世界陷入可接受质量缺陷的矛盾中，有时必须接受和允许一些质量缺陷and manage，很自然。

如果苛求成品率，那么百分之百的检查就是必须的，然而除非各单元的检查都能自动完成，否则就达不到百分之百的，而且需要二次检查，如果最终1%的合格率，被作为行业标准去接受。

其结果必然是整个行业受导致保质成了保障，对质问，perfectly illustrated by the very term quality assurance，那么很显然。

质量控制作为工厂投入的保护性屏障和，产出时的过滤是必须的责任，质量问题必须依靠质管部门独自解决，但我们忽略了这一个事实，即在质量成为问题前，它是一个设计工业流程，生产或营销上的问题。

今天的产品和服务不仅技术和流程日益复杂，其本身日趋复杂，它们的种类繁多，以至于根本无法预测短期内会出现什么。

variety is so wide that is virtually impossible to forecast。

the many options that will be produced over a short period，如果产品和服务相对简单而且合乎标准，那么质量忽略标准线，即原材料和最终产品。

1%的次品率还是可以接受的，实际上多年来，西方工业文化的基础，就是运用统计抽样计划来检查成品的1%，质量平均线，但是这个标准是无法接受的，让我们来看一下下面的例子，它包括十个连续的各不相关的阶段。

第一个操作阶段合格的概率为0。99，次品率为0。01，第二个阶段合格率为0。994频率，0。01等等，and so on，只有当所有操作都顺利完成，发票才是令人满意的，换句话说，一份发票合格的概率是0。

99的十次方，等于0。91，这，就是说次品率为10%，几十张里有一张是错的，这对于客户来说可是个坏消息，现在以一个相当简单的产品玩具为例，假设还有50个零部件，如果每个部件次品率为1%。

我们可以得出产品合格的概率为，0。99的50次方等于0。60，也就是说100个里面有40个要重做，代价如此高昂的工序，最后再拿电视机做个例子，它的零件通常在500到几千之间，为了简单起见。

就算1000个零件，电视机合格的概率为0。99的1000次方，等于0。00004，换句话说，每百万台仅有四台五鼓掌，真是让人吃惊，almost a miracle，在这个例子中。

每台电视我们用n表示部件，用p表示次品概率，n乘以p等于1000x0。01，即每台电视机有十个次品，which works out to be ten her unit，这和汽车第1年质保。

汽车制造商使用的故障计数器，爆出的平均故障数字已经相差不多了，实际上从1980年到现在，西方汽车制造商已将这一数字从五降到了二，很明显，1%文化带来了巨大的检测返修成本。

此外解决问题也绝不能仅仅依靠降低次品率，下面的计算可以说明这一点，1‰次品率的结果，0。999的1000次方，结果是0。37，这只是稍微有点提高，远达不到令人满意的程度。

still not satisfactory，实际上避免失败，唯一的办法是直接以零次品为目标，零失误一的1000次方等于一，这种根本性的变化可以用扩大规模方式来解释，if we move。

我们以百万为单位计算，1%的次品率，对应百万个部件，1万个次品，million parts，我们看到的不再是1%，才是1万没办完，用放大镜放大一万倍，次品率变成了天文数字，我们必须要改变这种情况，啊。

同时在敏感性行业领域，如航空航天或核工业中，为评估保护措施的有效性，并保证其有效实施，人们开始高度重视质量控制，在20世纪60年代，人们认识到质量控制部门的成本在不断增加，他们的态度发生了转变。

质量部门是第一个涉及生产流程，每个环节靠协调质量保障和控制，完成预防性任务的部门，在更名为质量保障部后，他建起了一套系统的方法和程序，有时很繁琐，使得整个系统能够安全运转。

那时候质量部门的结构像这张图表一样，然而质量仍然被视为是质量专家的工作，即使他们越来越频繁地向部门经理汇报请示，尽管质量保障部门在预防协调，保障质量方面起着重要的作用。

稽查的角色常使他陷入进退两难的境地，任何超越职权的尝试，都可能激起执行者和管理者之间的敌对，难以收场，最终管理层认清了自身的质量职责所在，重大的转变发生了quality。

质量成了管理者的domain of management，任何情况下都不能委派哪一专职部门，用克莱门斯的话解释就是，这就像一场战争，非常重要，绝不能单独委托哪些专家，alone。

这个结论引发了另一个问题，如何说服管理者承担这个责任，诀窍在于使用金钱而非技术的语言，换句话说就是向他们证明高质量会降低成本，增加产量，西方公司一直有一种谬误及质量意味着昂贵，他连带着这样一种生产观念。

一种复杂产品比简单产品的成本要高，但如果我们考虑生产和运输环节，并且计算一下劣质成本，抑制成本是把预防成本，检测或评估成本和内部失误成本，质保成本加起来，就会发现这一偏见错得有多大。

这些成本加起来等于公司20%，到30%的年收入，他是你的金矿，这些数字主要是隐性成本，而且是不增加产品价值的工作，例如重复的检查修改，反攻退换减产，积压退货，投诉工厂危机等等。

年收入的20%意味着一个隐形的工程，一个存在又毫无贡献的工厂，一个仅生产事故和次品的工厂，很多公司吃惊地发现有这样的工厂存在。

has been discovered by numerous corporations，much to their surprise，究竟是20%还是30%并不重要。

问题是这足以使管理者和客户们大吃一惊了，接下来的问题是，如何取出这笔潜在的摸不着的押金，他涉及公司上下，而又侧重存在于部门的衔接之处，现在大家必须清楚地知道，解决问题的答案是方向和眼界的。

彻底改变质量的地位，要置于公司的核心位置，质量不是一个问题，它是一个解决方法，一个不断降低成本，保持竞争力的解决方法，设想一下，按常规，如果我们采纳质控部门最初提出的建议。

现在企业的失败成本同评测成本各一半，我们有没有可能超越这种均衡状态，is it possible to get beyond trade off，这种过时的均衡对将评估与失败对应。

可以通过发展第三种状态来超越，预防或学习次品，越早被筛选或预防后续阶段获得的节约就越多，这很容易用下面的例子来证明，假设防止使用次品电阻的成本固定为一，而这个电阻焊在电路板上后，检测和维修成本是20。

要是这个次品仅在最终检测时才被发现，成本就是200，最后如果这个产品在客户手中坏掉，此时的成本很可能是1000，因此只靠提高一个成本做预防，就会减少1000个检测和失败成本，这些数字在服务行业可能更高。

例如一个软件中没有检查出的编写错误，会给客户带来灾难，而找出错误并且更正他的困难太大，以至于要重新编写整个软件，现在我们能够提出论据证明，从情况一向情况二转变时。

为学习或事前控制而付出的巨大投资是必要的，通过将预防成本乘三，你可以将公司的质量总成本除去，还要加上质量差异，这种预防定理适用于全公司上下，让每一位员工都对自己的工作进行控制。

就实现了自上而下的全体参与检测，the，investment，在生产能力，生产控制以及技术和学习方面的投入，有助于防止问题的出现，重建良好的客户供应关系，意味着要杜绝误会的产生，而回到旧有的生产理念上。

简单地考虑问题，必定会导致问题，你可以浪费，不仅是公司的董事和经理们注意到了质量，忽略原理的负面影响，of quality，我们离开方的组织的世界，来到相对轻松的客户的世界，会发现他们也有自己的道理。

他想要的就是承诺的产品，不要麻烦，不要威胁，当公司不能兑现承诺时，客户越来越倾向于通过文字诉讼手段从对抗，而且现在更多的会索取可观的损失赔偿金，消费者协会有权召回不合格的产品。

随着产品标准化程度越来越高，公司必须找出新的有别于他人的方式，来提升形象，搞好同客户间的关系，啊啊啊啊，除了性能之外，还有其他方面，比如舒适性输送以及优质的利物，快捷的领先速度，更低的产品周期成本。

这种产品周期成本或称拥有成本，是指从购买到废弃过程中的成本总和，包括购买推荐使用成本，操作成本，维护成本，在争夺市场份额，提升客户忠诚度的竞赛中，质量是有别于他人的关键要素，甚至超过了价格因素。

日本公司于20世纪60年代，悄然进入外国市场，依靠坚定的实施，以质量可靠性和低成本为基础的策略，日本公司到了70年代已显示出他强大的威胁，and costs initially。

最初他们的威胁仅局限于电视，照相机，手表，录像机，高级音响和电子元件等普通消费品，however，然而到了80年代末，这种趋势扩大到汽车，计算机和精细化工业，我为那些想要了解日本质量发展的人。

总结了一篇文章，赋予本节目的配套手册中，我们短暂的历史已经证明，给予产量，质量检测和成本控制的泰勒式的原则或方法，你跟不上时代，如果我们把质量看成是一个解决问题的方法，而不是一个问题。

那么这种强调产量的系统必须要改变，质量必须放在第一位，当组织中的每个人都参与到预防问题中，搜地球首次将工作做好，质量将会带动产量，这种观念的转变是质量改革的第一步，这是一场内部的革命。

要从一开始就将质量嵌入系统中。

这一阶段的目的是达到规定的要求，并按照对客户的承诺提供商品，这方面的质量问题叫质量一致问题，我们以方块代表工作，因为我们讨论的仍然是组织内的东西，很明显设计与生产是带有明确的量化指标的，方形的内容。

所谓质量一致，逝者按照承诺交付工作不能打折扣，没有次品，没有不足，quality performed to the egiving one hundred，percent。

promise offer of the，promised requirements of the promised square，为了避免折扣质量要从设计抓起，并且在每道后续工序中加以控制。

这种做法不能把它仅仅当成是降低成本的项目，这一阶段的全面质量目标，从刚才提到的情况一转为情况二，并且为了减少未来的监测和失败成本，对预防进行了投资，我们先看一看，这种投资对重复性工序意味着什么。

下面这个是重复性工序的产品得以改进的例子，非常充分的说明了，一定要深刻理解质量，由于数量这个问题，我们找一个简单的重复性的工作，比如在一家大餐馆里做蛋奶酥，在学习和工作改进过程中，你要经历三个阶段。

极富创造性的你在尝试新配方，但由于对这个新工序你不了解，这一阶段你只能靠摸索来检验你的奶酥，你一个接一个的制造并品尝，直到吃到一种满意的为止，客户正在等待，所以你不想花太多的时间和精力。

于是你固定下这种还不错的配方，以及各种标准条件，开始正规的生产，现在你要为最终质检规定产品的特性，例如蛋奶酥的外观和高度，如果产品达不到规定标准，你要么放弃，要么改正生产，我们假设高度对蛋奶酥来说。

是一个很重要的特性，而你95%的产品都达到可接受的，九到11cm，如果正常加工奶昔的高度会呈铃铛型曲线，以理论值10cm为中心均匀变化，会有5%的产品检测不合格。

five percent of the production is thrown away after inspection，我们尽管经过检验，还是无法避免漏掉一些次品卖给客户。

这些劣质产品是由工序中的一些忽视造成的，配方不是最优的，大多数的参数仅仅是粗略设定的，但是你没有时间改进工序了，检测成本和次品就是忽视的代价，在没有很好理解工序问题时，尽管检测似乎是残酷而且一笑的。

但她也是唯一的办法，假设餐馆的生意很好，你必须扩大战场，为了提高产品质量的一致性，并保持餐馆的性，必须为质量预防和改进工具，ok ok ok ok，更科学的方法包括，确定并控制工序中的关键参数。

开始影响生产的参数很多，你可以把它们列在表中，agram，经过分析试验，用不同原料配方或炉子之后，三或四个对结果影响最大的关键参数出现，对这些参数认真的选择和监测，可以有效地减少结果差异。

如果挪威是一个很敏感的因素，这个温度就必须控制在一个精细的变化范围内，控制了所有参数，你的产品在前面所说的可控制标准内的，合格率就会达到百分之百，你取得了零次频率，所有的奶酥的高度都在可以接受的范围内。

尽管不都是最优的，10cm，通过定期的抽样，例如每30分钟检查一次，你就能有效监测产品的质量，确保生产正常，把这些连续的抽样结果汇成控制图，如果他们都保持在规定的界限内，你就可以确定生产运转正常。

if the results，结果和规定值不符合，你必须停止生产，找出导致差异的原因，这种连续的监测生产的方法，又被称为统计过程控制或s p c，利用sp c操作者对于工程的控制和结果的改进，负有责任。

但是也别因一线生产人员负责就高兴得太早，不要忘记质量是建立在公序设计过程中，公式设计合理，从一开始就保证了质量，啊啊啊啊，下一步是自动化以及控制变数和意外问题，为了进一步减少差异和意外。

提高对工序的了解是必要的，变化产生的来源是可以预测和控制的，所以生产规模越来越大时，就应该准备自动化生产，这一步包括控制内部障碍，如磨损和外部障碍，如温度环境以及原材料什么的，for example。

例如你发现因炉温不均匀，卢比四周的蛋奶酥从不，于是你改变配方，增加了一种特殊的原料，奶酥的烤制不受炉温太大的影响，更加的稳定，一旦情况得以控制，不再受外界的影响，工序就可以进入不再受人监管的自动化阶段。

随着控制逐步融入工序当中，劣质成本进一步降低，这个道理很简单，只要投入足够多的精力去尝试，掌握了更科学的工具知识，高质量将带来生产的自动化以及产量的提高，总而言之，要达到质量一致，减少变动。

从根本上要从只对结果和检测的管理，转变为研究工序，控制结果的管理。

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欢迎光临方世界，在此一切都是定量的，并且是明确的，人到了客户的世界，为何注重质量，并且电话不停，到目前为止，我们所谈的对于重复性工具的五六关通用表，也能适应非重复性工具以及特别项目管理组。

芬达开发新产品，以及税中批量生产管理这两个项目的最大困难，感觉让一个又一个的角色很好，其中像完成接力赛一样啊啊，父母在这时候的资料下，好的设计部门，在地球生产的技术工。

duction to neowhich will take care of the pilot production，and so on，最后就这样出现这个圈子画一遍，三代之内计划的延迟。

如果创业方面的质量，必须从一开始就贯彻到计划进行的每一步，these different diplo，interact，recorrupy or vable to，要是穿橄榄球，小朋友互相配合。

crossfunctional links between departments，can be一人之间的交流，潜在问题分析等手阻挡潜在的问题机会，你确定治安行动清晰，那个死去的天性计划就是必要的。

a查项目在设计审查案件及时，刚进行到某一特定车故事，这样效用可以简化芹菜的问题或机会，为菜肴有能够进行相应的处理，实际上自从我们一开始讲的是从情况一，情况二转化是相同的，你要注意的是。

这种控制严格的系统性的方法，不会抹杀智慧和创意，我真正影响项目的是不确定性和冒险，所以三一定要预计并控制危险，现在已经考过了重复性和非重复性，工学中的预防，能够控制理论。

最终名字也可以扩大到别的ganization没有，也就是我们现在使用的iso 90000这两标准，屏信，to provide a common set of quality。

assurance guidelines，和医疗人曾在可以种植，而且攻哒哒哒哒哒，加强组织愿意选择合格的一商，也制定了相似的标准，像福特q，csi s s o9000 系和。

规定了一块钱使用的质量管理方法，用以确保承诺的规则，承诺的性能能够可靠地实现，质量保证体系的部署要依靠巨大的政策，仪器设备和竞争能力等方面的支持，通常由质量保证部门监测，红质保部门的三个主要作用为。

the quality is partment，质量quality，质量管理等相关，in other words，holihi，控制好知识，and concrete，所有的质量手册。

没有其他操作是必须证明拿到的分化，quality have been tamed，第二尽量保证部门是进行质量检查审核，并提出改进方法，methods and training，应当拒绝受理改进意见培训。

来帮助其他的职能部，还要向最高处，in the third place，第三需要保障部，还要收集信息，查feedback，规律是从每天的时间都能汲取经验，这种经验记录下来就是规律。

所以这个选项你做到你所说出和写下的，the roof quality，质量造成不作为的管理控制，不是处理事物新差，可是秀人物制品可推荐，然后从中提取。

this detail of concrete information，i s o9000 质量保障系统，对开发生产供应循环中的每一步，每次活动都源于预防的控制，他最终的目的是形成没有缺憾的方向。

就像我们以前说到的一样，形成它的一个持续向前的公司，现在让我们走进iso 9000质量保证体系内，看他是怎样一步步发挥作用的，我们先看一下预防这个循环，在他一开始在市场的产品计划阶段。

他说的话可火线就非常重要，在每个重大的事件完成时，应进行阶段性的评估，可能发生的问题，at the procurement路段的选择，空淘宝的质量系统要得到和认证，商场结果一直到游戏投比安在说一下。

仔细测定监管并且备案，it’s important，not to forget the court has a teriorate between production，产品包装存放交货，最终使用它。

and finally serviced，啊啊啊，预防方面，但我们不要忘记，请更传统的面及质量检测和改革，product乘数控制，一般的产品和服务必须经检查，测量和检验，累。

而且可是有备怎么不测量的检验和测试，this will lead to a documentation system。

which will allow a company to deal with nonconforming items，处理不合格产安全行动，明显制造系统开放式交叉检测，一般是本交叉的线序去进行。

哦修改可以控制的，i9000 的结构不仅是一个动漫，if you managed to implement。

the iphone thousand she forgot passes of the company，必须做到至关重要的一步，就要把事情做好，okay。

it’s because the gentlemen leave nothing to chance that，you should buy a master three to three，okay。

但仅仅第一次做，这就够了吗，就这样经历，你要负责与规格和技术指标一致，当然不是，到目前为止，我们一直在方形的翻译写出，努力的做到合乎规范，但客户的需要需求和渴望呢，回家去吧。

正如我们所见到的质量最重要的，第一位的是规范一致，设计生产是一个圈定了的法，详尽量化的世界，它是固定的交易质量保证会降低成本，减少投诉的必要条件，但仅仅靠他，却无法令客户倾向于飞蛾或多下订单。

我需要一个更宽泛的质量定义，不能仅仅局限于减少或防范刺激，deficiency，无论什么时候，当一级消费者或商业巨子被要求定义质量时，他们会常常给出反驳，人民网的答案。

运行非常正常版型think about it，无心制造产品性能，价格和寿命都应该令人满意，使人功能强大，使用方便，迅速恰当的市场回应而破局，产品可靠，寿命长，使用跟进，揭示维护和模特专业下游完美优秀。

瑞斯拜了苏菲杰克逊都是逆流的，正如这些回答所表述的，质量不仅是高性能一致和可靠的质量，不仅能在使用过程中证明自己，甚至还可以给人带来心理和美学上的满足，让我们以报纸印刷商为例，他们从供应商处采购纸张。

the paper is defined besides technical，specifications，like thickness。

she is the paper’s fitness for use，我也会看见装原型的幻境界，竞价为绿色区域，代表科技向混乱全队的，而是三无感情的质量是为我正确的事，康斯可是很敏捷的技能。

可是我们不知，这张图清楚地表明恰当的迎合客户和信息表情，the importance of adequate customer，preparation and information，mo。

并且再度增加，产品价值被去掉后，靠降低成本，只有从实际看到和使用产品后，客户才会知道是不是对他真的满意，质量由满意的程度决定，价值由用户去感觉，正如汤姆彼得斯所说，客户有他们独特的女性。

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市场驱动动态质量理论正发挥着作用，公司不同的制造新的差别，绝不停留在过去的成功上，要小心您的客户，不能仅靠增加的什么时，如果你在飞机上也看到引擎的冒烟，会很快忘记空姐的笑容，不可口的食物的。

而100 200亿的客户就会告诉三个或四个人，这里伴随着这一市场焦点，显然质量控制在高层管理者眼中，越来越占据战略性的重要地位，质量过程管理不能委托给质量部门，这样的目的和导向要整合到战略计划中。

并不知道，嘚嘚嘚嘚嘚to succeed，为了成功质量的分析表现，纵向部队自上而下，反而自下至上，全面质量管理高层管理者和管理委员会的，改进的第一步是为目前的情况诊断标出有价值，战略性的工作区域。

最近明显的标志因而十分重要，我没有测量出的才会被改进，但是其中心不仅是检验最终结果，工作中的各条战线应该像生物一样能被拉紧，显露出重要的应该进群，就像降低河流的水位一样。

河中的石头会露出工作中的问题和机会，也会露出经济组织的公式或流程，有多种方法，传统上你要用过一个相当大的计划，例如新产品工序的引进，不涉及到专业人士，所有所有的问题和机会。

对面合度差和计算a这些神仙怎么了，更多的工程在安全界，人们去进行一次，a gradual环境静的养法或许更加可取，instead of moving longlobal reorganization。

impossible to proceed in smaller steps，就像我们的外交流道，我们可以一个一个地消除，随着问题的出现，计划也可一个个地进行，嗯最困难最明显的问题入手经理和员工。

第一宣传二少数影响工序顺畅进行的重要问题，these moments convicted in a few months，either managers，and the staff in charge。

in the throat p，要抓住散乱在迈出的小卫兵的主要角色，这是一个重大问题，就是解决或重要机会，能把握住这些小问题，委托的操作原创就可以，不然你可以将它们组成质量小组，很明显小的问题或机会。

只有当个主机框架清晰，走向明确后，take care way ahead，不管你用极端的重组的方式，还是先从几何的重大事件开始，直至最终处理细小的日常质量问题的方式，客户的要求应进行垂直部署和调整。

但未达到客户满意，持续的改进，还需要在部门间进行交叉部署，这，种跨部门的整合，我们是不清除障碍，中建内部的客户与供应商的对话，话说这个部门应将别的部门视为客户，第一个车型交叉部署。

我们拿以前提供的新产品开发的部门和职能，有种情绪影响发展本部门的文化和，还会长的不明当成敌人，但全面质量是系统的横跨，organization horizontally。

这种合作要求强大有效的管理和成绩，使各个部门走出自闭的状态，回到客户供应商的电话中来，管理的作用是重新建立团结，是使系统解能力联系的胶合剂，改变态度并不是难题，难的是改变组织，减少距离和阻碍。

那时态度自然就转变了，如果在客户和某部件的供应商之间，出现的是一小时的库存，而不是三天的产品，那么关于装配次品类的信息就更有意义和效果，effective，看过更好的理解客户的问题。

变成则将学会如何控制并改进自己的工序，把另一个部队当成你的客户，你会更加负责的更好听，产品给他，你的客户通过直接的反馈好看，prove your process i direct feedback。

这条推理适用于多工序链接的工作，如路障专递归档，订单处理等等，通过描述测量交叉功能的流程绘制，我们能够很好地简化它，剔除毫无价值的活动，改善最终的结果，在垂直部署和职能交叉整合后，这种动态改进。

在生产和操作部门以外的其他部门部署，也就是说他需要行政后勤，法律和人力资源等部门的支持，提高质量，安全随处可见。

and so on the quality effort should be visible everywhere，咳咳，总之我们可以说，全面质量纵向从头到脚扫过组织水平方向。

客户的需求被整合到各个部门，我们现在讲一讲这样的质量部署的结果是什么，以前满足客户的过程是一个持续的控制和维持，伴随着连续的革新，这些革新造成了专门小组的大部分行动，通常它带有生产性的目的。

现在的动态质量意味着，组织中的每个人都被调动起来，不仅维持，同时还要改进，驱动所在的工具，是真令客户满意，quality质量的努力，并驾驭日常维护和革新之上，进步的取得是连续的。

核心之间微小的渐进的措施的结果，很显然，组织变得更灵活，能更迅速地满足客户情绪，另一项好处就是员工您参与分担责任，合作涉及专业化而感到非常的满意，我希望这期节目能讲清楚，质量是一个宽泛。

但是一直分析的概念，它是指在恩斯的方形世界里比较普通的，然后不断地把客户需求的这个圆形包在其中，构成一个长久的变化过程，本期节目只能涵盖这种变化的概念性的东西，下期节目中，我们将集中讲一下。

它的实际应用和在传统工业和服务业中，成功的条件，我衷心希望您能在第一部分中，发现您感兴趣的东西，each other again。

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在第一期节目中，我们说明了全面质量是两个层面努力的结果，发布一个世界，他终极的目的是，达到并保持一个必要条件的一致，也就是说，每个人都必须为百分之百地实现传播工作，做到没有刺激，质量上不打折扣。

要想在开放的环境和激烈的竞争中生存，就要不停的革新，实施受市场驱动的动态质量管理，每个人都必须接受这样一个观念，这样就不会封闭在自己的方形世界和舒坦，但闲散的喜欢中，他们必须考虑和预测顾客的想法和需要。

这又原形了代表其难以建立的信，the second effort，则需要根据客户或使用者的需要，不断改进工作系统，换句话说，你的产品或应该涵盖消灭，要提高预测的命中率，在同样价格条件下扩大绿色区域。

but the desires of customers are constantly changing，当然顾客的想法在不停地变，因此你也应随着变化改进。

and perhaps achieve real superiority over，为了营造鲜明的个性，并在竞争中领先，你要不断地创造竞争优势，而内部和外部优势要相互依赖，在公司内部质量保证系统，明。

确，保各工序以及整个系统都处于一种标准状态中，按部就班，其最终目的是使每一个人在第一时间内，都能正确地完成工作，everyone the job，严格的规定和程序，应该不会妨碍亲密或雇员们进行革新。

一旦人们被赋予行动的权利，那么他们会把改进工序简化或重新布置活动。

当成power自己的责任，they will begin to fear responsible for，每一次开机以后，sifying一定要保持这种改进的成果。

重新定义标准，and these new position by reshining standards，保持住这种优势，from this solidly a position。

在此牢固基础上可以开始新一轮发展，动态质量传播的是一种全新的吉普森，他让人们从全局的角度去理解自己的使命，人人都能分享，为了解释这一点，质量第一，顾客是我们所做一切的中心，我们的胜利源自不断的改进。

员工参与是我们的生活方式，供应商和销售商是我们的合作伙伴，永远保持正直，我们在节目中讲述的企业的各，均应该了解这质量的horizontally and cross functionally，一定要。

而且是抽象的，而且和每个人都有关，都可以转变成行动质量，可以量化进步，也能测量，各层次人都可以为他做出贡献，使他不同寻常客户的意见可以反馈到每个车间，每个部门动态质量。

就是要在组织中重建这种the three establishes，a constructive tension throughout the organization，但仅说出远大志向太远远不够。

一个组织怎样说就要怎样做，那如何能成功地实施这种新的规则，很不幸我们没有标准答案，没有秘籍，没有可套用的成功指南，每个组织都要根据自身的需要，走出一条自己的路来，首先我们举三个例子来说明。

为什么质量策略是特殊的，是有条件的，然后我们把一些成功的因素调出来，这些因素能够指导你完成全面质量管理，帮助你更好理解动态质量，为了解释可能的变化，我们选两种产品寿命周期相反的例子，当一个企业的定位。

还处于产品导入和增长的早期阶段时，新产品在市场上的费用很高，这样的例子如摩托罗拉，飞利浦和索尼的公司，对于这些公司创新是关键，他们的创新是由智能强大的小组来管理的，这种情况下，管理动态质量。

就是监管新产品开发各阶段的质量，一个质量计划有必要的有效时间质量，保证特定时期的复查和严格限定的期限安全，很显然，在这种所谓的变动期中，控制时间比控制成本更重要，正如我们在前面节目中提到的。

通过增加样品，通过在潜在问题分析和预防上投入更多的努力，我们既可以缩短开发周期，还可以降低后期的失败成本，必须在，现在你要想了解为什么能取悦顾客时，会发现他们感兴趣的是产品的性能及新颖性。

相反在产品周期的另一端，成熟期的企业生产着大量的标准产品，如特种钢材的制造厂，生产不锈钢和高级合金，在这种所谓的稳定期产品线的速度比较慢，人们更注重标准，对供需的关心多于对生产的关心，在这种情况下。

动态质量管理意味着，利用统计性工具控制法或系统统计研究法，去改进生产工具，那么这时靠什么来取悦顾客呢，不仅仅是质量的一致，还有全面的服务，例如及时送货即可提供如指导，使钢铁在机器上运转的更好的技术基。

举个例子，如果供货商的生产部门按客户要求的尺寸，预先炸制好，刚才在按时交货，那样客户就节省了库存成本，省去了杂志操作和检验运输等等环节，这里是位于上述两个极端例子中，质量工作的安排差别很大。

正如我们所说的，没有现成书本可以照抄，如果看看某些服务行业的情况，这一点就更加明显了，到目前为止，我们着重谈的都是生产方面的生产，一件产品就是一个将原材料转变成产品的过程，而提供一项服务。

则设计客户和供应系统的互相作用，这种作用发生在相互接触的层面上，在前台客户既是你的原料，又是你最终的产品，例如在餐馆，饥肠辘辘的顾客进来，心满意足的顾客出去，在医院生病的人进来，健康的人带出去。

嗯这些互动区域及客户存在的地方，通常要配备供给物资或要素的基础设施，向银行中的办公室和餐馆的厨房。

staurant，事实上我们要注意，无论是生产产品还是提供服务，两种情况下，都有互动区和支持区的存在，当你提供某项服务时，同客户的交易一般在互动区，而生产时则主要发生在支持区，也就是工厂客户不在。

mainly in support，工厂是基本要素，is absent here，the factory is the essential element。

正如我们所见的，互动区域的大小反映着服务的密集度，如何管理工厂的制定，在我们前期节目中以最高的规讨论过，现在我们仔细分析一下互动区的质量管理，首先我们要弄得卡特是physically。

客户以实实在在的存在于互动，屈辱顾客，就是你对他提供服务时要加工的材料，extremely difficult，这种原材料是极难控制，因为不同的客户既要求和期望的变化也很大，此外顾客不是被动，他有反应。

有预期，能提出自己的看法，还可以帮助你提高质量，the customer visit your premises，客户来到你的服务场所，装是技术提供服务的方式，员工的太多，甚至其他客户他都很敏感。

在看了所有这些接触层后，顾客会总体上表达自己的满意程度，i like，我喜欢在这购物，或者是我不喜欢这地方，不想再来了，一个微小的令人不快的地方，足以毁掉整体的感受，沃尔特迪斯尼想要的。

想让顾客在他幻想的世界中，看到的是一幅完美的背景，她每天都去公园游览，确保这幅眉心不受破坏，第二个该强调的是，服务和服务的提供过程不能分割，服务是过程，过程就是服务，服务是不可触摸的，不可存储。

而且每个员工和顾客相互作用的敌军，都是真实的选择，一个制造商能召回或改进一个次品部件，但是你要想召回或更正一次接触或经历，every personal meeting。

every day by every body，每一位员工作的就是经历一个个真实的时刻，这是赢得或失去顾客，公司成立基，由于这种特性。

the researchers and the service ride time to summarize，so far，总结以上所讲很清楚，以布置质量战略的方式，取决于产品在生命周期中的位置。

目前顾客打交道的紧密程度，这些是决定你所选择实施市场驱动的，动态质量管理方法及因素，nevertheless，主要是出一些车子，还是在办公，能够知道你帮助立在艰苦的过程中，更好去理解全面质量。

前面质量不仅是研究和虚拟的，它还可以被应用于整个游戏，为了尽可能生动地解释，一个人的分水泵做类比，我们假设河流代表技术时代的工具或系统，再假设为了提高水平的质量和权限，也安装了一台水泵。

把问题机会优势和劣势抽出来，然后将关公告，one of the main，这个变化过程process，你在一个很困难的问题是，他的射击面太多，每个人每一层都会也都必须采用，其中，如果公司有1万元。

要在一个又一个的阶段中将他们统统考虑，这样将全面质量工序扩展到公司的那一段，连续的减法，我认为这里主要包括三个阶段，并增加项目，第三阶段，二次动车车新年快，这三个阶段，不管你的场景属于什么位置标。

无论由中客户相互作用的影响有多大，他们都现在让我们一个已经进攻，第一步是启动程序，用合作比喻及准备释放，那么什么条件才能使这一步成功呢。

in our previous，we analyze the main reason videos to the total quality in party。

国际精神的international competition，lexity of products，成本质量的集体网等等，我们总是容易忽略一些微小的信号，当危机真正到来的时候。

and wait for the real prices for accepting the need for ch，有时候开明的经历未能说服组织中的其他人，相信即使组织的运转还很顺畅，全面质量也绝对。

但更多的时候是危机感和紧迫感带来的，and allows the new disagree to diffuse，throughout，开动水泵和抽出，以及解除对当前条件的控制，啊啊啊robert。

朋友们的话，他说我们的质量显示是臭气熏天，接下来是性格上成功的第二个，因为所有层面的所有人都非常关注工序的，接受了新的价值观，通过言行一致，证明他们说到做到去说服组织内其他的人。

然后在车间去去教授他们所学的东西，都可以，只要他们都是整体计划的一部分，但这些东西只不过是典礼上的热闹，你总是不能仅听一些声音就能改变什么，你们应该安慰自住的那样行事，因为员工们看的是行动，而非语言。

employee雇员在无法进入战争，在管理上拥有力，员工用自己的实际工作，这需要管理者通过放松管制，通过授权实验形成宽松支持，信任安全感，一种良好的气氛，才能发现那些隐藏的不能创造价值的问题。

可以有效的管理和领导，是能尽快将新的目标将成为现实和实践的，要实现这一切，重要的是，在起始阶段对公司奋斗目标和结果的差异，对系统的实际状况及类比苏的河流，先做一个诊断。

这个阶段能解除辩论过程中的关键区域，实现最终的目标，要从小培制度起，从开展实验性项目，以及能用作演示样本和学习资料的实验开始，之内，其他城市必须对这些失败的项目进行仔细观察，这些项目还是未来进攻的乔治。

选定项目并不是一些决策性的管理小组的责任，他们在选定后还要再负支持的责任，进化的动物，是水泵的马达，他们将是未来指导经典关于改革的，关于委员会的政权，choosing the right。

选择合适的管理者十分重要，the future，未来的管理委员会是由所有同城区的八个，相关学门和分支机构的高层经理组成的，他们也是从死人或事进群，设定早期第一批项目，project teams。

他们需要分配资源，保护进行中的实验，你或许会问，第一批项目选定的标准是什么，这些火车头项目必须是战略性的重大的，但不能是那种几个月无法完成的庞大的项目，the danger here。

已犯的错是太过雄心，不败者，总想已如期看问题，不要忘了我妈一口吞下一头大象，要把猎物分成除以消化的小白，通过几个进展，成龙的项目要求的经验和结果会更加啊啊啊。

最重要的投入是时间，不是技术，记住涉及的部门越多，结果就越有说服力，而且管理人员也准备好了水泵，以市场为导向的质量工具，就该布置到组织中去了，复制质量工具很费时间，因为必须增加组织中的项目和质量活动。

自上而下灌输管理理念和自下而上收集项目，都不是有效的做法，顾客满意度的不断变化，要求所有部门要协同作战，the voices，打破障碍，是顾客的意见融入各户村，这种垂直和水平上的布置总是非常困难。

而且时间比预期的要，总会出现一些没预见到的问题或者危机，或是要对抵触行动及低下的效率进行协调，在这一时间里，管理者必须更努力的去说服大家，所以成功部署工具，并且已经准备挑战牛有关系，引入动态质量概念。

当然他们还必须说，无组织其他成员化解抵触情绪，他们还要花时间利用各种沟通方式，如狂奔协同学召开会议以及培训年后等，传达新的业务和新价值，实验性项目以及第一批试验，并增强经理们的信息，并帮助他们整理信息。

这些成功的项目可以拿来当作宣传，向其他成员证明新质量的价值，他们有利于新知识的传播，并能被当成学习的榜样，因为他们感受到数千后来自下属的威胁，被迫转变领导黄金，在有些情况下。

共同的危机也可以促使人们解决，so da nice to ging with issues，such as，强有力的领导再一次成为重要的因素，我们曾强调过，高层管理者在创建心理安全中的管理者的行为。

在管理工作布置过程中投入的时间，也证明了这一点，这样我们引用80年代，诗歌公司董事长戴维克斯的话，一次一个朋友问戴维，为什么你能忍受这些员工，你为什么直接告诉他们，你想要他们怎么做呢，戴维克斯回答说。

而这让人一点也兴奋不起来，但两岸关键问题一是深刻力气，而是把人调动起来，the management also demonstrated by，资源的重新配置中，还是david vs的话。

资金短缺时能拥有高级的现象，尤其，people watch resource，allocation very very carefully，在青岛员工属相性治疗过程中有参与。

for leading employees towards，the new quity values and encouraging participation，员工会很快发现，双击导弹质量标准。

应在每天的生产活动中予以强调。

管理者应该是花时间达到某个结果，而不能仅强调短期五秒，因为实际的改进，linda的才能开启现在全面提升本地redis的烟雾，而重要职位的分点绩效的评定。

performance crazor promotion and status，are all clear signs of an organization values。

您用组织文化与领导艺术作者爱莉希的话，basic assumptions are reinforcement，criteria of flim promotion，谁实际上会发免造成事件的规矩。

正是您的猜测，culture还有企业文化，通过聘用使自己永远延续，例如在施乐公司高级管理人员的升迁，同他们对质量问题的关注是挂钩的，正如董事长在为格斯所说的，categories由三类很容易分辨的情况。

你可以成为榜样使用，你的手下，也理解质量方面的问题，换句话说你一天就一步，第三类的人必须要去学习，如果高层管理者被评估的结果是需要学习。

which are the things that other than most，after communication moduwe，come to diagnosis，制定质量部署及法时。

要以及部队内部运作体系，内部绩效的调查或者依据，对领域内客户满意度的分析展开，不要忘记质量就是顾客的要求，评测内部运行就是要分析次品水平，生产周期，木村非增值操作等等，金色质量绩效。

就是要分析对于所有要求的满足情况，可靠性，及时送货等等，finally，number of complaints etc，正如霍普教授在工作评测节目中所强调的一样。

it also be necessary to best，motivating class，organizations or processes。

find a good shoes of comparison，比，例如拆开进行对应的机器，弄清及抗分及软硬性的方面情况，我们那样做了好长时间，将所有对手都这样，这只手。

当然其中飞行员杀的比赛过程才是关键，诊断完成后就应该设立远大的目标，例如1980年一届，摩托罗拉将其质量目标设定为，到92年达到k6 习惯导技人，达到六西格玛标准及满足六种标准差的条件是。

次品率已经很低了，需要注意的是，这一目标是针对所有领域设定的，而不仅仅产品质量啊啊马自达，一家日本的汽车制造公司，发起了552运动及减少50%的库存，减少50%的次品生产率，提高20%。

见卡尔森斯卡迪纳维亚航空公司总裁，他的目标是使公司成为北欧最准时的航空公司，他们用的是使用传送带账户，这和行李重复到达行李认领处，处虑到质量工程以及改进项目的多样性，质量严正道战争的计划中。

并and updated jy year，there is no limit on the dynamic aquality improvement，管理委员会起到重要作用，他必须进行整合，作出计划。

并对所有的行动作出反应，正如前文所说，高层管理者也是管理委员会中的成员，他们对工作小组成员的选择和计划，项目的消息要有发言权，而且有时还要参与其中，但不幸的是，在说服各层次人员，相信人们必须做出改变。

应对危机的过程中，在制定远大目标，tended efforts启动阶段，后期好意的改进活动仍有可能会遇到主，一些计划可能再次落空，斯内德失去了动力，the。

chance may returing the traditional distribution of power in the company，那不一定需要准备和培训，不足或者不够。

and the more resistance will be raised，你就是一个接一个认真的操作，部署改进工作的第四部是，将实践中获得的方案转化成有效的结果。

into effective results，我们可以举出四个支持，将尝试变为成果，ins，第一个是行业标准，每个人都应该能够清晰地说出自己的目标，并能理解和评估衡量自己的工作。

正如霍普教授在他的节目也即评估中所说的。

测量过的才能完成，以及你会得到你测量的东西，一旦经过测量。

质量就更有说服力，见卡尔森斯卡迪纳维亚航空公司的总裁曾为此，一个包裹运输时间过长的例子，大家在分析了各部门内部程序，并评估了运输时间后，找到了最严重的瓶颈，那为什么以前没能这样呢，是因为没有人想到。

why not been done before，because no one had ever cared to measure，the total transport time。

管理层的一个基本特征，就是要找出决定性的指标或者标准，首先用它们来维持和控制工序，然后再进行改进，利用标准和控制限制，先解决一些散碎的问题，并巩固工序，然后你可以着手去改进工序，提高限额。

这样一步步去解决一些根深蒂固的毛病，例如佛罗里达电力和照明公司，这是一家经营电气设备的美国公司，为提高服务质量，他们决定平等停电次数，他们的目标是在下1年度，将这一数字降低20%。

像拉绳子一样抓住这个目标，就可能发现需要改进的重要领域，并逐步解决造成停电的一系列根本，one by one，第二个关键因素我们称之为成长的空间，正如运动员很自然地要跑出最快的速度。

音乐家要表演的最完美一样，员工也想提供最好的产品和服务，以满足顾客的需要啊，但为什么他们并不总能成功呢，变异可能行驶环境的不足，他们没有得到足够的培训，或者更糟糕的是，系统根本无法让他们施展学到的东西。

正如赫斯伯格所说的，对那些同客户接触密切的行业三线人员来说，工作上的高度权，但随着试验转化为成果，解决问题的方案得以实施，地域上角色或权力上都有可能发生改变，这些改变带来新的价值，新的行为。

以及you behavior new sponsibility and resistance to change，as she explain，有这种心理安全。

to permit group members to that，the anxiety is the cover examining and changing part of their culture。

当你不再将警戒者拒之门外的时候。

也就将组织里的恐惧挡在了门外，josecurity做的扎，人们觉得他们可以去做而战，那些数据去试验，冒险开除或解聘那些受过培训和指导的员工，当然是重要的资源。

middle managers are seventy a key resu，减少管理层次时，他们会觉得是太极，他们在新岗位上管理的时间少了，而支持的工作，阿曼教练培训或是一线不来支持。

结果他们要么为新工作接受培训，要么他们就被重新安排了，很显然要获得授权并得到发展空间，员工们要接受更多的培训和教育，因为取得权利，但缺乏运营能力，将会导致混乱和灾难，摩托罗拉董事长罗伯特格尔文曾经说过。

在培训和教育方面，管理委员会起着很重要的作用，他们的任务是要分析当前的特殊，确定是否要买些员工，especially following，质量概念和方法。

the employees clearly in both，knowledge of their internal and external customers，the reasons。

why they are doing their job，每个人应该能够评测自身工作的沉默，以及对整个心动，不如，个人能力的发展，例如他们合作融资授权支持很厉害的赛车，他们要分析当前的技术情况。

确定是否应提高专业人员的专业素质和知识，最后管理委员会还要监督人员安排方面，采用的方式方法，例如统计就是个人认为真实数据而已，观点，为什么总要享受些简单的工具，如控制组合排列，因为每个人都能听懂。

成功的成果转化的最后一个因素，是对成果价值的认识和鼓励，他们要是在这个特定的程度范围之外，我想听一下，要将内部和外部部分都包含到认真地城，这种is a permission for好的方法。

when promoting a maintenance manager for example，例如提升一位维修部经理，听听他的下一部门，生产者和他的部署的想法都是好，还有一点要注意。

成功的成功是一个思想的企业，他们之中任意一个为零，整个工作都可能变得毫无意义，我们现在就要讲，全面质量实施的最后一个步骤了，在成功的项目增多后，一定要保持东西进公共，新的企业文化，到这个时候。

我却大多数的围攻应该会很乐意接受，604和失落，和雷向增加的速度，随着质量改革越来越制度化，因为整合进管理系统，管理委员会仅仅如多小机构，就战略计划的制定中包括了持续的改良，对于顾客的需要。

需求和希望也要保持着长期的警惕，溪流的源泉不再有干涸的危险，空海质量不如了心魔哈佛，然而我还是要来，要费时间，有的时候甚至要花上1年的时间，正如最著名的质量专家输出所做的精辟的比喻。

the incubation period for chicken is twenty one days，如果你家人太坏了，它就变成了一个鸡蛋，随着组织变得越来越灵活敏感，新的文化特征可以这样来定。

员工的参与和授权，employees now have a moon sense of，how the efforts pinto the overall organizational。

在进本职工作上更有权威，富有创意的建议应得到认同和组织结构更清晰，更具有学习能力，同时减少了官僚急救的现象，新文化的第二个特征是，不同职能部门的合作及以顾客为导向，顾客的要求被传达给各部。

从一线车间到后勤办公室，导致this is the real establishment of cross sans roberation，这意味着专门化程度的减少，和小组合作的寂寞增多。

新文化的特征还在于专家作用的改变，或方法设计工程师，维修小组等等，专家的作用以越来越多的变位，在预防性基础上组织起来，他们所负责的程序，这样操作人员或服务人员，可以在第一时间内正确的完成工作。

这同旧有的习惯做法相比，是一个大型，where experts to lay down and play the restarts，并扮演着救生员和消防员的角色，而在这种新的稳固的情况下。

管理委员会的根本作用是监督企业文化的改变，review查公司的质量情况，帮助那些表现，那就说明我，总结以上所讲的，最好的办法是，看一下被广泛接受的全面质量管理标准，鲍德里奇国际质量大奖的情况。

嗯这个由1988年以来，每年由美国商业部颁发的奖项，是为了表彰那些在质量成就和管理方面，取得卓越成绩的公司，他效仿1951年起，颁发给质量先进公司的日本大奖，大明奖。

欧洲奖是已经有2年由欧洲质量管理基金会，颁发的类似于bdi奖的奖项，对比一下时间，从1950年的大名奖到1988年的orge，你会发现有趣的是，美国整整迟了37年。

the roots of the american world world has tr，可以追溯到20世纪八，当时全世界和美国，这首为解决生产力下降的问题，组成了一个联盟。

建立总统或商业部门颁发的国家，嗯嗯但不幸的是，商业部长malcolm borderrj，死于一次意外事故中，就以他的名字命名，为加入打击，目前这一奖项，由来自国家标准与技术协会的专家组成的小组。

来监督管理，有鉴定家，the boy之前共有16项，两家工业企业，两家商业组织组合两家小，但是如果评审小组觉得没有合格的候选契约时，检查员和鉴定专家，并不一定要将六个奖项全部翻出。

例如头4年的24个奖中，翻出了12个对border rage奖的回顾，附在本节目首配手册的后面，我的里脊酱还是一本说明书，他们知道他是怎样去做，井边查分为两个监控，首先由评估团团评估水面身体。

能有得奖可能的公司，在接受实地检查，为期近四天实地检查后，after visits the gas long as four days award winners。

are chosen spiderrg，讲的检查，基本上分析的项目每一项都有一定的分数总分，they toscoring one thousand points，尽管大部分奖项的内容和授予。

都有了很大的改进，但为了保持连续性，七大检查内幕仍然保留了下来，我们来迅速浏览一下这几个类别，第一类是高级管理人员的领导能力，在1000分钟的90分。

as coffee reiterated during this program，高级管理人员责任，体现在人事和与质量相关的长期活动，存向目标设定计划，复查项目和去工作一下。

inside and outside the organization in the second qu，信息与分析。

information and analysis is worth eighty points here，the importance of managing quality。

is good data and reliable internal and external information again，appears，鲍德里奇检查出，桥本评估在确保信息可靠性提直行。

standardization and the proper date of information throughout the organization，治疗系统的第三个方面是人力资源的开发。

所占分数高达150分，鲍德里奇侦察团，你要检查公司在公司资源开发，专业方面的人士们以及相应制度，他们也评判公司在维护环境，和调动员工参与上的能力，正如前面所强调的，质量始于教育，也至于教育。

质量系统的最后一类是工具管理和质量保证，在140分，这涉及到企业通过工序设计和管理，将质量融入系统内的方法，也包括控制供应商的过程，正如迈克林德斯教授在采购管理或反向营销，节目中介绍的。

经销商不仅具有营销作用，更能起到战略作用，只有贯彻这种观点，营销职能才能为公司的质量部署做出最大功率，在下面的内容里，我们回顾一下摩托罗拉罗伯格尔文所说的话，他说摩托罗拉最早所犯的错误之一就是。

一开始我们从供应商沟通不足，我们本可以从他们那里学到更多的供应商，清楚怎样去引导顾客，摩托罗拉还希望帮助供销商提高，摩托罗拉通讯部通知他的供应商，他只会继续同那些同意在5年内申请。

鲍德瑞奇养殖公司一起合作，within five years，巴德瑞吉奖评定的第六类是质量和操作成果，占180分，这一类不但要检查产品质量和服务水平，例如规格的一致性，送货及时性，可靠性等等。

还有检查内部操作的成果，例如生产的误差，订货程序以及时间啊，产品制造周期，产品领先期，库存周转成本节约等等，供销商的质量效果就是在这一类中衡量的，borderag讲的最后一类是顾客关注和满意度。

占300分，很显然这是最重要的，不。

顾客的满意是质量管理的最终目的，因此鲍德里奇检查团着重考察，公司对顾客的了解程度，他们的客户服务系统，以及他们在迎合顾客需求上超越对手的能力，为了总结本节目，让大家了解鲍德里奇大奖的评判原则。

我们用几个大奖获得者来做例子，施乐公司拥有5000名员工，获得1989年borderig大奖，我们曾多次引用其首席执行官戴维恩，关于人事管理和领导方面，来让我们列举时的1989，治疗系统的基本特征。

三拥有国际质量改进小组供应商的数量，从4000到，他们依照项目小组方式重组新产品开发的程序，公司的中心明确，将质量从设计阶段开始就整合到生产过程之中，从1985年到1989年值了。

公司投入超过400万人民，以2500万美元进行质量培训，并得到下列的称呼，客户满意度调查，search is increased by，客户服务响应时间缩短了35%，员工流动性降低。

目前比全国水平低了17%，第二个与失乐童年，我报的日子公司是美林肯公司，它是一家有14000员工的私人公司，从事纺织业，他们倡导的改进机会计划，1988年就收到了。

emone dance implemented in nineteen eighty，eight，公司有1600个解决问题小组，还有个顾客，本林粉最终形成了精简的组织结构，节点和重组了几百个管理职位。

减少了60%的质量问题，并极大地提高了按时送货量比例，达到接近99%，最后一个和bdm讲的是一些小公司的例子，弗里斯一家以修顿为基尼的销售公司，为化工和石油企业提供管道阀门和相关的配件。

the company employees，公司的280名员工被称为合作者，而非雇员，所有的人都接受过质量改进工具和方法的培训，所以提供的这种培训平均为每人每年60小时，质量计划和改造项目。

确立了16个质量战略目标和战略目标，又分为若干重点，每个作品都由一个改进小组来负责，每位合作伙伴有权处理，1000美元以下和顾客相关的决定，按时送货，从75%跃升到32%，公司销售量增长了69%。

而市场份额也从10%，das market share increased from ten percent to eighteen，percent，很有趣的事，奥德里奇大奖曾是一些美国管理专家。

争论的主题，management expert，一些批评家指责他的方法论和哲学基础。

其他人则指责那些鲍德里奇大奖的优胜者。

并不是财务上获得成功的公司，这里存在一个误解，即鲍德里奇奖并不希望直接评价财务成果，财务上的成功依赖于许多其他方面的因素，在本期节目中，我们追溯了质量观念的发展。

欧洲商学院MBA教程，涵盖你想只知道的所有内容，可根据副标题按需观看 - P21：压力管理1-.压力管理的两重性 - 清晖小野学管理 - BV1LM411Y79Q

in today’s organizations，the only safety is constrain，变化已经成为行业标准，各类组织给的选择，只有不断的创新和比以前更快的进行重复。

于是便产生了压力，因而在未来的商业中，更多的需要人们能够积极的应对变化所带来的，positive way，对于你们以及生活和工作在你周围的人来说，你对压力的思考方法获取，妨碍了真正有效的压力管理方法。

那么在我们进行真正开始讨论之前，为什么不花上几秒钟时间，我想让你思考一下，压力这个词会让你联想到什么呢。

你有司机的打法吗，好了，让我们先看一看，你的同事是如何回答这个问题的，当你听到压力这个词的时候，脑海中的第一反应是什么呢，too much work，繁重的工作，没有空闲时间，头顶冲出心脏病。

中风矿工敌对情绪，睡眠有问题，酗酒抽烟，过量饮食或者是厌食，我不知道你的回答是否也像刚才我们所听到的，但是调查显示已超过90%的人来说，压力是与失落以及非常不愉快的经历向关联之，这些关于压力的消极想法。

往往是受了媒体的影响力，而他们恰恰是错误的，这正是我们想更正的第一个重大误解，如果你把压力看作是某种消极的，不健康的需要尽一切办法避免的事物，那么你错了，压力并不是绝对小心。

实际上压力可以产生非常积极的作用，它可以激发你的创造力，让你在工作中更加无私，在正确鼓励的环境中，经常面对和控制的压力，能增强你抵抗压力的能力，而且还可使你的大脑和身体保持最佳状态。

那些缺少良性压力的人更容易生病，而且寿命较短，把压力只看出是消极的一样优派，因为这的确增加了压力产生消极影响的机会，这种消极影响既有生理上的，也包括心理上的，对于成功的压力管理而言。

首先要求正确地理解压力这种现象，你对压力的控制程度，在很大范围内决定了你的健康和能力，而且当你在团队中工作的时候，你自身和同事应付压力的能力，将对团队的业绩起到决定性的作用。

你会发现压力管理所产生的结果，出现在个人和团队两个层面上，在这两个层面上，压力管理有两种应用方式，如果甘雨出现在损害已经产生之后，你就不得不采取更有效的方法，以应急有效压力管理不是本节目的内容。

当需要采取有效的方法时，你可以为个人选择因人而异的特殊方法，也可以为团队进行咨询，in this video，在本节目中，我们主要探讨预防性的办法，这应该是压力管理的最基本目标。

不管是处理个人还是公司的事务，预防总比补救要好得多，在个人层面上，我们的目标更确切地集中在预防性压力管理上，如果经理人不能恰当地处理他们自己的压力，那么你能期望他们处理好，他们所负责的员工的压力吗。

一旦你把握住了个人压力管理的实质，你就为应付团队阶段的预防性压力管理，做好了准备，agement corporate level，这将是未来一个节目的主题，在那个节目中，我们将仔细地研究。

预防性团队压力管理，是如何转变为高额投资回报的，良好的个人压力管理是团队压力管理的出发点，尽管团队压力管理的效果看起来更明显，让我们看几个实例，肯奈考特铜制品公司预计他的压力管理项目是。

矿工率减少了60%，医药费减少了55%，通用汽车公司的报告显示，在1986年，他开展的雇员援助项目，使矿工率减少40%，医疗和意外伤害减少60%，accidents by sixty percent。

而且上述实力都没有提及生产力的增长，以及员工面对工作室明显更加积极的态度，还有上级和下属之间关系的改善，但是这一切的开始都要依靠个人，以及他对压力的正确理解，如果你惊讶于压力不绝对是消极或者有害的。

这一基本事实，那么当我们研究压力真正的实质时，或具有更多的惊讶，在打针，现在请记住，压力处理得好，他会是一个完美的令人兴奋的朋友，而如果处理的不好，他会是一个敌人，一个死敌，对于压力究竟是什么。

最恰当的比喻是攻，如果弓没有张力，剑哪也到不了，所以弓需要拉开才能起作用，但是弓可以被拉到何种程度，取决于弓的质量，对于一张脆弱的弓，如果不想让他锻炼，那对他的拉力只能有所控制，结果就会使劲。

没有足够的力量而飞不远，相反对于一张坚实的弓，就可以毫无困难地施加拉力，将建设得很远，弓的质量可以比作一条曲线，弓越强，它可以承受的拉力越大，这条曲线就变得越高，越宽，箭就射得越远。

现在箭的射程代表一个人的效率，积极性，创造性，或者可以评价其表现的所有方面，换句话说，我们的表现或者箭的射程，是由工的质量和拉力决定的，拉力象征着要求，而这种要求既有生活和工作的环境施加给你的。

也有自己施加的，弓的质量，决定了这条曲线的高度和宽度，它代表你个人的适应能力，也就是以面对和应付各种要求的能力，或者说你对付压力的能力，ability to cope with stress。

从这个隐喻中可以得到的第一重要结论就是，相同的要求，对某个人来说是一种很好的激励和挑战，因为他们可以让这个人在自己曲线的最高点处，发挥作用，而对另外一人而言，就可能压垮他，后者的弓不够坚固。

无法伸展到要求的程度，你可以看到，要求决定了一个人将在虚线的那段其作用，让我们仔细地研究一下不同的阶段，看看他们对工作有何暗示，让我们回到这条又高又宽的曲线，以及那些特定的要求，在这种情况下。

适应力符合这条曲线的人能够发挥最大作用，换句话说，如果你是这个人，那么你给自己设定的要求，或者你所生活和工作的环境，给你施加的要求，正好与你的能力在同一水平线上，因此你的表现就会很优秀，不管你做什么。

你都会很高兴，你的身体为行动做好了全部准备，你的大脑全速运转，你的感觉相当敏锐，而且你能最大限度地集中精力，在这个阶段，更多的要求，甚至可以增加你的快乐和满足感，更重要的是，在这个阶段增加的要求越多。

你的表现就越出色，the better your performance，will turn out to be，实际上在这个区域，你并非一直都能发挥最大的努力，具体的要看你距离你曲线的右侧有多远。

但是要记住，在这个阶段，无论你做什么，即使是一件痛苦的事情，你也能从中得到乐趣，很明显在顶点的这一次，我们面对的是积极的压力，顶点本身代表了超越单纯快乐的一种境界，这时你需要超越你平常的界限。

或者你能力的范围，你将经受压力以及无可避免的，积极的和消极的情绪，negative emotions，在你的生活中，没有哪件重要事物，不是在经历过极限压力后掌握的，它通常是一种奇妙的感觉。

当你第一次滑雪时，当你第一次从高高的跳板上跳下时，当你初次体验暗示，当你第一次面试时，当你第一天做经理时，当你第一个孩子出生时，在这些时候你可以体会到夹杂着快乐与兴奋，疑虑与焦虑的复杂情绪。

最恰当的反应，这种感觉的是，当小孩子第一次试图放开双手骑车时，焦急和兴奋的将来，我们可以看一下，no mommy，no hands，所以你每次成功的应对压力，并且超越了你原来的界限池。

以便增强了自己的适应力，也就是说这些顶点表现的经常是很重要的，学习经历，随着时间的推移，它们使你的曲线增长，预防性个人压力管理的基本目标就是要确保，首先你一直生活在你的曲线的地步。

其次你的适应力要经常经受最大压力，从另一角度来说，预防性个人压力管理的目标，不仅是消除不必要的压力来源，而且要不断加强一从挫折中振作起来的能力，或者是不断增强你个人的适应能力，一定要搞清楚这一点。

人类天生就能应付大地，甚至几乎大地，只要压力持续的时间不是太长，因为超过一个特定水平，并且经过一段特定时间之后，压力就会产生非常消极的影像那样，stress will become negative。

如果一直不好，即使最坚实的工业，或者当如果压力太大了，尤其是又持续了很长一段时间，那么即使是最坚强的人，他的适应能力也会消耗殆尽，让我们适应力增强的不是压力本身，而是压力到恢复，由压力到放松的轮流交替。

如果压力持续的时间过长，你工作的效率便开始降低，你的曲线开始向右侧下降，这表示你将开始经历消极压力的第一种形态，在下降，刚开始的时候，你会觉得要求成为一种重负，请注意，这并不意味着你的表现不够优秀。

你此时的表现仍然和快乐阶段的表现，保持在同一水平线上，但是不同的是，你已经无法享受工作的快乐，而且在这个阶段提高要求，很可能导致你表现的更差，当你已经越过顶点而要求继续增多。

这些要求就渐渐成为一种真正的负担，直到最后，压力就会威胁你的心理，以及你的生理健康，physical，很容易就能知道你生活在压力曲线的哪一点，在越过顶点之前，你把增加的任务看作是一种激励。

一次挑战或者一项乐趣，而越过顶点之后，即使稍微增加一点压力，都会让你的效率下降许多，但要明白，当要求过低，与你的能力相差太远时，你的表现也会很糟糕，in that case，在那种情况下。

你的曲线开始将左侧下降，这意味着你没有完全展现出自己的能力，这是消极压力的第二种形态，通常它也会让你感觉不爽，在左侧曲线的第一阶段，你会感到厌烦，这可能导致你的表现还不如某个能力稍差的人。

即使对那个人来说，这样的要求仍然具有挑战性，quirements challenging，想想那些在普通学校的天才儿童，有时他们的表现的确比其他同学要差，沿着左侧的曲线继续下滑。

施加给你的要求就越不重要，你将会感到极端的困苦，这种情况有时会出现在人们失业之后，或者是当他们奋斗了一生，而毫无准备的退休之后，他们无法填补生活的空白，after life of hard work。

they are unable to fill in the void，在少数情况下，那些工作中一直非常积极主动地应对压力的人，在周末或者休假时也会遇到这种问题，当突然无事可做时，他们会觉得乏味。

也开始生病或者偏头疼，因此小心的调节你的压力曲线很重要，你应该是尽量保持在曲线的顶部，但是曲线的高度根据你所处环境的不同而变化，那些和主管以及配偶在同一工厂工作的人，他们经常说工作中配偶是这样。

可在家中去世，另一样，正如弓的复原能力随温度而变化一样，你的适应力会根据你所处环境的不同而，提高或降低，让我们看一看，当你的工作环境发生变化后，你的适应力会怎么样，当你的状态像这样时。

换了另一个不支持你的人做老板，你的状态就会下降到这个水平，或者你在一个公司是这种状态，而换了另一家公司，仍旧从事原来的工作，你的状态会上升到这个水平，预防性个人压力管理的目标。

不仅是让你的状态保持在适应力曲线的上部，而且要确保你的适应力曲线一直够高够宽，现在你应该清楚地认识到，避免压力是不可能的，即使试图避免也是不明智的，因为那样你将会失去学习和提高的，最重要的体会。

当然增加积极压力的最有效的方法是，改变你的工作重点，你的工作环境以及你的个人生活，然而许多压力是源于工作，与人相处以及生活本身的，living together with others。

你无法改变或者避免，你能做的是学会更好地处理它们，减少消极压力，或者是把它变为集体发力，当你身为一名经理或者领导者时，压力管理还涉及到创造一个良好的环境，使你的下属能身处积极压力之下。

你的责任是不要制造太多的消极压力，对经理人来说，这也是一个自我管理的问题。

对一位经理人而言，压力管理有三部分，自身压力的管理，工作环境的管理以及下属压力，your collaborators，我们已经指出，经理人压力管理的起点是个人压力管理，因此现在我们要谈谈。

为了更好应对压力，你和你的下属能做些什么事情，尤其是当工作环境无法改变时，而如何改变工作环境，以及如何更有效地管理下属的压力，将在一期节目中探讨，在这个阶段，那些声称承受压力能力很强的人和经理人。

应该非常小心了，他们倾向于忽视或者轻视自，己和别人的压力信号，这绝不是什么值得骄横的事情，to be proud，清楚地认识到压力信号是很重要的，因而经理人不仅应该，了解和认清自己的压力信号。

而且更影响我下手的压力下，一旦压力产生消极作用，一旦你处于曲线的错误阶段，那么要求就会变成负担，你的身体和意识就会发出警告信号，你可能会感到胸闷，心跳加速，无法集中精神，或者大脑一片空。

有些人会变得暴躁，更容易消沉，抽烟者会吸得更多，而另外一些人在晚间可能会失眠，这些信号是各式各样的，而且很重要，在配合本节目的宣传册中，你可以看到一份表格，上面列出了这些信号在情绪。

生理和智力等方面的表现形式，以及在行为上的反应，这些信号并不是有害的或者危险的，你可以把他们看成一种征兆，他表明你没有发挥，或者已经超越了自己能力的极限，但是如果这些信号不断的或者经常出现。

那就不是什么好兆头了，那时你最好认真对待这些地方，这对你来说是很重要的，seriously，有时这些信号本身也会成为一种问题，尽管他们是因为压力而产生的，但他们也可能增加或导致新的压力，那样的话。

我们就会陷入一个恶性循环，由压力造成的这些征兆，反过来产生了更大的压力，比如你由于压力而变得暴躁不安，这可能会引起别人的反感，从而给你造成更大的压力，再比如如果你感到兴奋，你可能会为此感到很担忧。

因为你觉得压力非常巨大，以至于list such an extent，do you actually begins to field tense，all the time，在消极压力下。

你的一些高级治理活动，比如综合抽象融合能力会受到损害，反过来，这不仅让你的逻辑思维能力下降，而且破坏你的创造力，这本身就足以让你更加紧张，消极压力对智力功能的破坏性影响，将持续更长的时间。

因为做决定是人们的一种本能，所以在消极压力下，当你的高级质地功能已经遭到破坏时，你仍要做出决定，而且这些决定可能不是最好的，因此长期承受压力的雇员，对公司来说是一种损失，即使不给公司制造危险因素。

他们不久也会并修一下来，这正是那些所谓抗压能力强的经理人，应该注意压力管理的另一个原因，同时这也是为什么他们应该察觉和处理好，下属面临的消解压力的原因。

personnel selection business，公司人员的选择，通常的依据是他们在压力之下的表现，这就会导致那些具有抗压能力较强缺陷的人，领导那些抗压能力较差及这种曲线的人。

因此可能产生同一公司，部门或者团队的老板和其下属，面对同样的压力时，产生截然不同的后果，ceo他们会发现在适应力曲线上，他们所处的位置完全不同，经理可能处在自己区县的上升阶段。

而下属已经越过了他们曲线的顶点，更多的工作会让经理快乐并且效率提高，但是对下属而言，会降低他们的效率，破坏他们的良好状态，在那些情况下，来自高层的压力和加剧的竞争，只会带来消极的后果，它会导致压力增加。

效率下降，所以经理人在接受新任务之前，应该估计一下他们的下属，正处在适应力曲线的哪一点，except newest，为了达到那个目的，他们需要注意下属的压力信号，这对工作是很有。

have to be attentive to the stress sign，如果经理人警惕性不够，而且要求已变成压力甚至负担的时候，那么下属可能早已到了压力曲线的底部了，difficult。

那就很难让他们恢复到良好的和高效的状态了，在这个事例中，预警信号可能被长期忽视，而且变得严重了，他们变成了危险信号，比如高矿功率，蓄意的破坏行为，背后的诋毁等，我们在宣传册中也为你列出了这些危险信号。

面对这些情况时，你已无法再求助于预防性压力管理了，你应该向那些本节目开始时介绍的专业人士，寻求帮助，如果无法做到这一点，不管是个人还是公司，都可能走向彻底失败，那再也没有压力了，不可否认。

察觉别人的压力信号并不是低，看一看小册子里列出的单子时，你会发现大部分信号都无法从外界观察到，只有本人才能感觉到他们的存在，然而在消极压力下的人，也会表现出一些可以被观察到的，经理。

人应该有敏锐的观察力，并且要创造一种宽松的氛围，让那些对压力敏感的人敢于直言，因为如果你抵御压力的能力很强，那么你也很可能对变化的发生不够敏感，这意味着你正在冒风险，直到不受欢迎的变化已经无法改变时。

你才感觉到他们的存在，然而在你的团队中，也会有一些悟性较高的人，由于他们能更早地察觉环境的改变，因而更早更经常地感到紧张，这让他们处于不利的境地，yet，可是他们主要的优势在于，他们能在变化很小。

很容易改正时，就发现那些不受欢迎的变化，hence this most a sensitive，因此如果抗压能力强的同事和老板，听一听他们的意见，这将会很有帮助，你要记住，那些对压力敏感的人。

更难形成自己的观点，因为当他们察觉到变化时，这些变化并没有被其他人所注意，在这样一个较早的阶段，他们很难将自己的直觉表述得富有逻辑，并且令人信，要是公司内气氛非常大，男子主义竞争激烈或者充满不信任感。

那么他们当然也不会取得成功，在这样的环境中，他们宝贵的及时的洞察力也会流失掉，所以要记住，大多数平民的雇员对压力的敏感性比你强，他们可以做出预警系统，当整个团队承受的压力超过了极限时。

他们会比其他人较早地表现出征兆，他们对于团队就如安全螺栓，对于机器保险丝，对于电器安装，或者以往矿井内用于预警的金丝雀，对煤矿工人那样重要，the next question，下面的问题是。

为什么工在某一特定环境下很坚固，并且弹性很好，而在另一个环境下却脆弱，其异端，为什么一个人可以积极地面对严厉的要求，而同样的要求会让另一个人崩溃，collapse，为什么一个人在某一环境中适应力较强。

而换个环境适应力就会下降，why are，为什么我们在某一环境中能发挥最大能力，而在另一个环境中却感到厌烦和焦虑，换句话说，究竟该怎样解释，适应力和永久之间的安利平衡呢。

我们已经看到，当你的适应力和环境对你的要求达到平衡时，你的表现自豪，或者说你的曲线最高，当你或者家庭和工作环境是这样的，要求超过你适应力的承受范围时，天平就会向右侧倾斜，压力就开始出现，反过来。

当你能够应付更多的要求，或者你的能力超过了要求，并且适应力没有得到最大限度的发挥时，天平就会向左侧倾斜，你会有一种失落感，为了找到天平倾斜的原因，我们应该检查一下两边托盘上的东西，也就是说。

什么是构成适应力，和加于我们身上的要求的基础，在这架天平上究竟是什么组成了他们的砝码，首先在适应力托盘上有块心理砝码，这块砝码底部固定，包括那些心理的遗传的和其他不可改变的品质，比如智力。

外向性格或者内向性格，但是随着你的成长，这块心理砝码不断增加重量，你所接受的教育和培训，日常经历或者工作，都会让这块适应力托盘上的心理砝码增加重量，一个重要的例子就是你学会了控制情绪的方法。

比如在受教育的早期阶段，男孩子就不馋哭了，因为哭泣是一种承受压力后，重新树立健康生理和平衡情绪的很好的办法，在这个阶段我们应该清楚，这种适应力和要求之间的平衡，就像公司的资产负债表一样。

如果我们想要两色保持一致，那么财产栏内的任何一次改动，都应该由债务栏内的变化与之相对应，在我们谈论压力托盘上的心理成分之前，应该着重指出，你要像关注公司资产负债表那样，关注自己的压力跟平，换句话说。

要记住你正在处理的是适应力，以砝码的瞬间记录，是，因为你要考虑到每种成分每天都可能发生变化，而你现在的压力平衡只是很短的瞬间，指，就心理砝码而言，你无法改变它的底部成分。

但你可以日复一日地影响他的其他成分，例如通过训练，你可以改变压力状态下的思维方式，或者用另一种态度去面对压力，这些都可以成为心理砝码，从而提高你的适应能力，strengthens resilience。

另一方面，生活中可能会出现特殊的情感伤害，这将削弱你的心理承受力，现在让我们看一下相对应的压力，托盘上的心理砝码，你的工作治理要求，或者说工作的难度是他首要的决定因素，不要认为这些要求。

只是为团队中的高层人士准备的，我们应该考虑到，大部分工作对治理的要求越来越高，现在我们很少说工人而改称为操作员，这绝不是什么巧合，影响他的第二个重要因素，就是工作对情感的冲击。

所有需对他人负较高责任的工作，比如护理职业都是需要高度耐性和技巧的，在这些人中劳累过度的频繁发生，一点都不令人吃惊，最后这种现象也在已出现在其他行业中，比如教师，警察，牧师和经理。

but now劳累过度是精神逐渐耗尽，这个过程的最终节目，只有在这种疲劳继续，随着最初对他人所负的私人或感情上的责任时，他才能被称为劳累过度，履行了高度的个人责任，却得不到足够的认可，是劳累过度产生的。

and a lack of a dream，and gets in the d，如果结果很差，同时这些专业人士又无法直接影响结果，那么这种情况就会恶化，这就会增加压力托盘上心理砝码的重量。

正如适应力的心理砝码一样，加在我们身上的心理要求也会每天变化，而且正如我们心理上的视频里一样，我们发现影响心理要求的主要来源，也存在于我们工作和家庭环境中，要求在心理上的分量。

受要求的可预测性和可控制性这两方面的影响，和is very much influenced，by their predictability on the one hand。

and controllability on the other，在应对心理压力时，可控制性和可预测形式极其重要，当你觉得态势无法控制或者无法预测战争压力，就很容易变得小丑。

当人们认为他们无法控制事态时，他们通常会做出更原始，更迷信或者是更不理智的解释或者行动，毫无疑问，人们心理上的差异起了重要的影响，林有一种，如果他们有最大限度的自由决定权。

那么即使在对别人来说压力已经很大的情况下，他们也能成，而另外一种，在比较容易控制和预测的环境中，在被告知该如何行事的环境中，才会感觉到最小的压力，正如我们必须要对压力敏感的人，也需要抗压能力强的人。

一个团队通常需要上述两种人，在人类社会中可预测性，很大程度上依赖于社会规则和正常运行的，等级制度，一个组织中的命令执行功能，下层工作人员会更紧张，这个普遍的规律适用于公司，学校和家庭，在压力状态下。

重要的是人们敢于做决定，而不是做何种决定，在第二期节目中，我们将深入探讨，工作中的可控制性和可预测性问题，解散要记住的是，作为一名经理，你应该在专横与过分放松权力之间，寻求一种适合自己的妥协。

因为一方面专横提高了可预测性，但又缩小了影响范围，另一方面过分放松全力，让你的影响范围更大，却带来更多混乱和不可预测性，在这个阶段更需要指出的是，对人们来说，压力状态，客观方面的可控制性和可预测性。

并不是那么重要，真正重要的是，他们的主观感觉，是那种在必要情况下可以控制局势的感觉，用莎士比亚的话来说，就是，事物没有好坏之分，但是人类思维让他如此，这句话也适合于压力，当这架天平向一侧或另一侧倾斜时。

大多是与我们观察情况的方法相关，而非情况自身所造成的，大多数你认为是消极压力的情况，其本身并无好坏之分，而你的思维，你的评价使得他们有好坏之分，对人类压力的研究清楚地表明。

引发压力的环境和你对压力的反应之间，很少有直接的联系，对于同种压力不同的人可以视之为与己无关，威胁危险，敌对或者挑战快乐，因而他们也会做出不同的反应，从漠不关心到害怕焦虑，逃避消沉或者奋斗享受。

在压力环境和你对压力的反应之间，有一种过滤器转换器，即你如何评价这种环境，这把我们引向关于压力的第二个基本观点呜，在很大程度上，你对自己能力的评价，决定了适应力一侧的心理成分。

而你对环境的评价决定了要求一次的心理成分，你会把许多自己的反应，特别是把自己的情绪，误认为是自发和难以控制的，实际上他们不是由客观环境引发的，而是由于你自己的认识，原则上他们是可以被控制的。

如果我让你想象一头粉色的大象，你可以理解一下，但是你能够想象自己需要的东西这一事实，这意味着你也可以很容易的欺骗一手，sideceive yourself，这种欺骗至少有两种不同的形式。

第一你可以在精神上适应那些客观上有害的，而且确实可以导致压力的环境，比如许多人在开始抽烟的时候，对身体发出的警报信号置之不理，再比如，许多经理无视自身生理和精神的警报信号，仍然疯狂工作。

透支生命直至崩溃，你可以使自己相信，身边没有什么消极的压力环境，但是从客观角度看，这种环境确实是有害的，比如工人可能习惯了车间中极大的噪音，他们当然不会把噪音看成一种压力的来源，所有的数据都显示。

噪音可以导致高血压和脾气爆发，第二在那些无害的环境中，你也可能感觉到紧张甚至痛苦，问题出在你的头脑中，你的确可以使自己确信，身边存在消极的压力环境，尽管从客观角度看，它并不存在，这种情况中。

最典型的例子是恐惧症，比如有的人害怕老鼠和电梯，再如有些经理把员工无足轻重的举动，看作是一种威胁，或者一次又一次地把并不重要的事情当做一种，important matters。

as a challenge，许多压力环境是无法改变的，因为他们可能是工作本身所固有的，然而这并不表示你在他们面前无能为力，相反你可以学习换个角度考虑这些压力环境，通过学习从另一角度评价环境。

你就可以把消息压力转变为经济压力，这可能是一种较好的解散，但是即使它不能完全管用，至少也可以减轻压力，但是你要记住这个方法有一种潜在的，这是独立，如果我一直对你说，不要想象一头粉色的大象。

我现在不让你想粉色的大象，那么结果很可能就会是你越努力的不去想，他，越会浮现在你的头脑中，对于那些减压的自言自语也是如此，努力的告诉自己，我不怕他，反而可能增加你对老板的恐惧感，努力的不去想我很愚蠢。

反而让你更显愚蠢，stupid，值得庆幸的是，认知心理学的研究已经找到有效的解决方法，这种方法可以在专门的工作室中是学到，在这个领域的研究，结论很明显，压力最主要的来源。

造成你的适应力与你面对的要求之间，不平衡的最主要来源就存在于你的思维之中，一方面你要对形势进行评估，另一方面你要对自己应对局势的能力作出评估，即使如此，你的思维仍是对付消极压力的最有力武器。

现在应该清楚的是，思维不仅影响你心理上的适应能力，和你面对的心理上的要求，而且也影响压力天平两侧托盘上的其他因素，其中之一便是你的生理状况，让我们仔细检查一下你适应力的生理因素。

同样的我们观察到固定的底部，也就是说那部分无法改变的生理状况，我们的体型高度生成胆固醇的方式或者残疾，但是同样也有可以后天获得的部分，这部分因素随着时间而不断增加改变，他们主要由你的生活方式所决定。

你的生活方式对你的适应力影响巨大，其中一些决定性的因素是体育锻炼休息，健康的饮食习惯，不抽烟饮酒，适量健康的睡眠习惯，合理安排时间和清晰的主次感，所有这些因素都在你的责任心和控制力，所及的范围。

与我们一贯认为的相反，在我们发达的社会中，大多数常见疾病和常见死亡原因，很少是由偶然的意外所导致的，他们通常是由无知和处理不当造成的，比如工作过于劳累，抓钱不放紧张，抽烟饮食过量。

过量摄入酒精或者咖啡因，以及服用其他药品，安眠药和镇静剂等，比起现代药物来，生活方式对我们生理健康的影响要重要得多，a very kit，现代女性可以清晰表明，生活方式对适应力的影响，统计数据表明。

女性比男性寿命长，这不仅是因为女性在生理上对某些压力，疾病的抵抗力较强和生活更健康，而且他们也更容易发泄压力，因为他们能更快更好地表达自己的情感，但是如果女性采取男人的生活方式，尤其是如果他们抽烟的话。

他们便会失去许多抵抗压力的先天优势，你的家庭生活和工作环境，每天都会影响你生理适应力中，一成习惯的那部分，然而你应该记住，他的大多数方面，都在你自己的责任心和控制力范围之内，另一方面，压力的实际成分。

大多取决于你的工作类型和工作环境，如果你处在高温或者刺激性的气味中，如果你的工作环境非常拥挤或者嘈杂，如果没有安全措施或者工作环境改造措施，那么这对你的生理要求就会非常高，幸运的是。

许多这样的要求都被规定下来，当比较你的生理适应力，和你承受的生理上的要求，是记住你的评价，或者说你对他们的看法是很关键的，这么说吧，由于采取了预防性卫生措施，生活方式的健康转变和工作条件的改善。

导致疾病最重要的，纯生理上的原因已经得到了控制，因而诸如压力等因素，已经开始扮演导致疾病的重要角色，但是要记住，你面临的压力，很大程度上由你对他的看法所决定，我们对他的理解影响着身体反应的方式。

从日常的经历中，我们都知道，某种念头和幻想可能导致生理上的反应，下流的笑话不让你脸红，或者仅仅是幻想色情的东西，都可以产生各种各样的生理反应，或者是当你被一辆警车拦住时，你就会开始心跳加速。

身上起鸡皮疙瘩，而且血压升高，看到这辆警车可能就足以产生这种后果了，every day，每天许多关于药物的文章都表明，当大夫和病人，认为他们正在运用一种有效药物时，有一半情况下。

这种药物的确会对病人产生疗效，即使那些药丸中没有一点有效的化学成分，心理机制就是这样影响那些决定健康或疾病，由压力到疾病的过程的，在工作室中，我经常会被问到，消极压力会对生理机能产生怎样的后果。

经理人想了解，压力是否真能导致心脏病或者癌症，压力是不是会诱发胃溃疡，以及压力是否影响哮喘的或者饮食习惯，or eating habits，为了能更好地理解心理因素如何影响身体机能，这个问题。

让我们回顾一下原始人类，当史前时代的原始人面对动物的威胁时，他们的身体会立刻做好行动的准备，战斗或者逃跑，or to flee，当你认为自己正在面临压力的威胁或者挑战，而且不得不采取行动时。

你的整个机体就会在数秒钟内动员起来，仿佛要面对一次生与死的斗争，以下是你应该记住的，关于压力的另一个基本观点。

在压力环境中，你身体的反应仍然像学巨人那样，但是学巨人所处的丛林环境，根本无法和当今复杂的世界相比，威胁现代人类的压力来源主要是心理上的，而你几乎无法用生理上的办法来解决，实际上。

那些威胁主要来自于心理和社会的环境中，你的那些反应，本能反应很可能会导致健康问题，psychosocial，心理和社会的压力，可以定义为一种被意识到的环境，对你的要求和你的适应力两者之间的不平衡。

这种被意识到的不平衡会造成下面两种反应的，其中一种，我可以应付，或者我无能为力，你可能会认为自己能应付这个环境，或者勇敢的战斗，或者积极地避开挫折，这两种表面上看来完全不同的反应，其实是密切相关的。

行为引发的焦虑和急躁，就像一对连体双胞胎，伴随着相同的生理或者生物反应，另一方面，你可能会认为自己无法应对这种局面，你所有的努力都是那么的重，于是你对此反应冷漠，而且沮丧，这种反应是很消极的。

是失败和无助的表现，这两种对环境的不同判断方式，导致不同的生理反应，他们激发不同的荷尔蒙系统，从而产生两种不同的表现，different classes of symptoms。

被激发的荷尔蒙系统产生肾上腺素，迅速释放能量，而且调动你的机体，这样在压力环境下，你就可以最充分的利用自己的感觉系统，肌肉组织和大脑，这时你的血压升高，心跳加速，你的皮下血管收缩。

那样可以让更多的血液流向肌肉组织和大脑，这也是为什么当你生气或者焦虑时，就会脸色发白的原因，最终你的感知系统更加敏锐，嗅觉灵敏，瞳孔扩张，听觉更敏锐，而且皮肤也变得更敏锐，你的呼吸更急促。

肺部气体交换的效率提高，it is quite impressive when you，这个系统让你整个机体转变到高速运行状态，所需的时间是极其短暂的，当你意识到它是多么迅速的时候，你会惊讶为你。

但是这种本能的对压力的反应，对于现代脑力劳动者所面临的压力环境来说，远非一种理想状态，当你的老板闯进办公室，给你一顿毫无道理的责骂时，当正要签订合同，客户却突然变卦时。

当同事的一个职业性错误搞砸了你的工作时，你的本能会立刻被激发出来，让身体做好战斗或者逃跑的准备，但是在如今的工作环境中，这不是对压力的恰当的怀念，当本能被激发的时候。

作为经理人的你不得不冷静地坐在桌子后面，听老板的训斥，作为销售人员，你必须对客户保持礼貌，而且你必须有技巧地指出同事的错误，因为你们可能还要共事几年，为了避免问题的发生，你应该通过良好的压力管理。

来控制你的本能反应，比如你可以改变生活方式，而且培养那些能够防止本能被不必要的激发，的意识机制和态度，如果你无法控制自己的本能反应，尤其是如果你还有不良的生活方式，诸如抽烟，饮食不当，那么过不了多久。

你的身体可能就要为此付出，现在，如果你不断地感觉到面临挑战，威胁或者侵犯，从而不断地激发这种荷尔蒙系统，那么你就真的有可能产生心脏或血管疾病，最理想的是在这种激发系统工作之后，当压力环境解除时。

恢复系统应该开始运行，恢复系统的任务就是消化食物，放松身体，以及为接下来的行动储备能量，它可以让游激发系统造成的所有症状恢复正常，这是非常重要的，记住你的生理适应力，可以通过压力和放松的交替而得到提高。

而不是通过压力本身，and not by stress alone，如果压力太大或者持续时间太长，那么放松系统也无法让身体恢复平衡，一直这样的话，就可能导致胃肠疾病，problems。

最后如果你对压力环境的反应长期无效，你的身体就会激发另一种荷尔蒙系统，它产生皮质类固醇，其中最知名的就是可地松了，可地松能够帮遭受极大生理创伤的失败者，存活下来，然而不断地感觉到失败无助或者被淘汰。

是很危险的，这种危险在于，那些分泌的荷尔蒙会抑制你身体的抵抗系统，一定程度上由于这种机制，你会变得更容易感染，患上某种癌症和衰老，在这一章中我们得到的启发是，如果危险性不大的预警信号被忽视的话。

就会经常出现生理疾病，如果在适当的阶段，你没有改变自己的生活方式，并且你最虚弱的一环已经崩溃了，after the medical treatment，has been co，在药物治疗完成后。

压力管理就会再次显出它的重要性，因为它能防止这些问题的重新出现，但是也有一些可悲的例子，比如一些经理人，即使在诸如第一次心脏病，这样重要的危险症状出现后，也不改变他们的生活方式，在他们的最后时刻。

没有一个经纪人会认为，我要是工作更努力一点就好了，可仍然有许多人宁愿选择死亡，第四个关于压力的基本观点就是，消极压力并不直接导致疾病，但它增加疾病产生的可能性，现在让我们把话题转向。

适应力和要求的最后一块砝码，按照习惯，我们把最关键的留到了最后，社会的支持，被证明是你的适应力中最重要的部分，缺少了它，压力托盘中就会增加分量最重的一块砝码，关键在于不仅客观上要存在这种支持。

而且你还必须感觉到这种支持的存在，从婴儿到老人，从手工劳动者到高级经理人，甚至还有宇航员，社会支持，对适应力的显而易见的积极影响，在人类各个阶段层都得到了体，现，在在所有可能的人群中，社会支持的作用。

不仅表现在它阻止了疾病的产生和蔓延，而且还表现在它减少了工业和交通意外的发生，current industrial and traffic accidents，the research。

这项研究是结论性的，和他人一起分担你的问题，忧虑以及快乐，对你的健康游戏，同样的，你的适应力中的社会成分，主要来自于你，从家庭以及工作环境中得到的支持，感觉从家庭和公司中得到足够支持的雇员。

与其能力相似，但得不到或者感觉不到这种支持的不远，可以应付更多的压力，有趣的是，职位越高的经理人就越依赖伙伴的社会支持，听起来有点奇怪，但是和你的伙伴保持良好的关系，不仅对你的心理健康有好处。

对生理健康也一样，因此如果一个公司的要求，损害了雇员的家庭关系，这个公司就会遭到损失，social support from home，你从家庭获得的社会支持，可能与你在哪种社会环境中出生有关。

但是在你生命的这个阶段，那方面，比起你每日可做的事情来说是次要的，对于工作中的社会支持也是同样的道理，你对工作环境的影响，可能不如你对工作之外的社交关系的影响，那么大，但是也不能低估你在这方面的影响。

尤其是当你作为一名经理时，在工作中首要的和最重要的社会支持，就是一个赞成你的老板，对于你和你的下属来说，的确是这样的，其次是来自同事的支持，一个为雇员提供强有力的社会支持的公司。

比起提供很少或者没有支持的公司来说，可以设定更高的要求，我认为在一定程度上，正是由于这个原因，才使得从长远角度看，内部合作气氛很强的公司，比内部竞争气氛浓郁的公司能获得更大的成功，在要求这一方面。

社会成本包括你作为配偶搭档，父母，家庭成员或者朋友时应负的责任，至于工作中的社会要求，大多数研究表明，消极压力的主要来源，与公司作为一个社会组织有关，准确的说就是公司负有管理的责任。

造成消极压力和健康问题的工作有如下特点，要求过高，对工作环境的控制不力，以及几乎没有社会支持，这也可以解释为什么在公司的最底层，雇员将面对更多的消极压力和健康问题，以及更短的寿命。

压力是经理人特有的问题，这种说法毫无根据，尽管他们高高在上，可能会感到孤独，但是承受消极压力最多的还是底层的雇员，随着这个有说服力的评论，我们对压力天平的探讨也结束了，这个隐喻表明。

你的适应力和施加给你的要求之间的平衡，是影响平衡的全部相关因素的总和，of all the factors influence，所以要求一测某个特定因素的砝码增加，并一定要有适应力。

一侧与之相对应的因素增加同样的砝码来补偿，你不仅可以提高你的生理适应力，还可以通过单纯的提高心理和情感适应力，来克服一种非常沉重的生活负担，不仅可以通过努力学习或者工作，还可以通过寻求更亲密的社会支持。

来应对一个时期内沉重的心理或者智力要求，如果你正在面对沉重的心理要求，那么照顾好你的生理健康或许会有所帮助，让我们看一些揭示压力天平相对性的例子，当40岁的吉米康纳斯，击败25岁麦克罗伊时。

他为了弥补生理适应力的不足，不仅需要依靠经验和比赛中的迅速恢复，而且首先需要坚强的意志力和心理适应力，在长期的艰苦的费神的谈判中，良好的身体状态以及关键时刻，下属坚定的支持。

可以避免心理上和智力上的极度疲劳，and intellectual exhaustion，然而问题是，当面对众多压力时间，如果你放任事情朝坏的方向发展，那么就会呈现相反的角度，在沉重的心理压力下。

你很可能自然地忽视甚至破坏你的社交关系，忘记日常锻炼，并且抽烟或者喝酒更多，而不是去更加注意你与配偶的关系，以及你自身的健康，让我们重述一下你应该记住的要点，处理好压力是你的朋友。

处理不好压力是你的死敌，压力存在于承受者的意识中，大多数你认为是消极压力的情况，其本身并不好坏之分，使你的意识对他们加以区分，压力激发你的本能，你应该学会控制这种本能，如果你无法控制对压力的反能反应。

记住压力并不直接导致疾病，但是它增加疾病产生的可能性，而且要记住，良好的社会支持，对你的适应力而言是决定性的因素，因为他也是影响你的压力天平的关键因素，你的工作在相当大的程度上，决定了你的社交关系。

所以我希望你已经明白了，将压力管理融入到整个公司策略中的必要性，但是还要记住，压力管理是以个人为出发点的，那些想对自己的压力天平做出评估的人，可以在本节目配套手册中，找到一个非常实用的工具。

当你完全理解了这些内容以后，你就可以看下一集的节目了，在下一集中，我们将主要探讨，作为公司或者管理策略的预防性压力管理，i’ll see you soon好啊。

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不要放弃，记住一条基本规律，给予支持，更多的心理得到的支持，也使员工变得强大的心理，也是在使自己变得强大，信任他人的经历会得到他人的信任，个人导向预防方是第二个，people as a manager。

客观证据表明，近年来很多公司的工作量大量增加，更少的人正在做更多的事，我们刚刚讨论了，如何帮助员工应付给加大工作量，但压力管理的另一个要点是，注意设定可达到的目标，如果加班成了你公司的一种习惯。

那么这可能预示着你的目标设定会降低生产力，过多的加班会对员工的身体产生影响，另外过多的加班往往会降低成本，因为员工的效率降低了，加班还会使员工与其朋友和家庭的关系，变成间接地影响到适应力。

很多公司没有完全认识到，the voice is important for health of the ocean employee。

but also for the health of the company，所以作为需求方面的第一个因素，我们首先要确定理想的工作量，首先来考虑人们得到的信息量，在一些公司里。

压力是因为员工们得到的信息太少造成的，缺乏信息会造成不确定怀疑和误解，从而导致错误的决策，在另一些公司里，压力被认为员工们得到的书面信息太多而产生，比如大量使用的电子工件，正如在上期节目中所讲的。

如果有足够的放松和恢复时间，我们可以很好地应对压力，甚至是很大的压力，所以重要的不仅是工作量本身，还包括休息一会，特别是在有压力的公司里，心里应该注意给予员工放松和恢复的机会，工作中间的小细午餐时间。

避免因过量工作出差，晚班和周末加班而影响员工在家的恢复，但工作量并不仅是客观工作量的问题，有些工作会要求的更多安全责任，事业压力，工作环境以及在医疗工作中，对于病人的责任。

都会比对钱过人机器的责任产生更大的压力，then the responsibility for money or machines，工程师，律师和经济学家每天都要面对数字，文字和前在领导的岗位上。

他们要与人打交道，处理情感，不理性的行为，直觉和各种关系，他们在做这一行时，没有考虑过这些没有适当的培训，这样的责任对他们来讲会更重，作为经理，你可以影响的第二个需求方面的因素，是团队的控制力和预测力。

这两者的重要性使经理们处于两难的境地，在公司里，我们需要有创造性，处事灵活的，他们需要自由的做决策以发挥，其次他们不在乎因此损失的预测，一方面我们又需要那些有很强预测力量，他们需要被告知做什么。

而不是自己做决策安排，于是授权对那些希望得到控制力的人，但对那些喜欢被告知做什么的人，恐怕没有生意，一般来说，人们越清楚他们在公司或部门里的角色和任务，压力就会越小。

如果员工们不清楚经理的要求和他们的责任，他们就会感到含糊和不确定，由于合并重组，会使短期压力加大，如果这种预测力的缺失成为一种规律，而不是，那么问题将会改变。

rule rather than the exception，矩阵组织研究，这时员工面对两个意见不一的老板，如果该员工按照一个老板的话去做，他就会得罪英明的老板，反之亦然，另一个例子是。

他们不知道该站在哪，对于人们来说，重要的不仅仅是对压力环境的内在或客观的，还有能够影响环境的主观感受，在很多公司我听到的抱怨之一就是，员工们自己决定工作顺序，制定计划并开始工作。

只有对于那些老板关心的即所谓的急事，他们才和老板商量，更糟的是，下属发现老板早在几周前就知道要出问，但一直拖到最后一分钟，解决这种问题的一个方法是，让员工们列出自己的老板的工作顺序。

这样老板可以随时倾注的安排新的一个期限，可能会有激励作用，但是一个接一个的期限会产生很多负面的压力，a lot of negative stress，能够在需求方面做到的。

我们可以发现并没有一个适用于所有公司，所有员工的减低压力的通用单，员工之间总是有差异的，因此几个经理只需具备各种style，以促使整个部门发挥最大效应，一名优秀的足球教练指导。

仅有一个媒体关注的好射手组不成一支好球队，他还需要那些给射手位球的中场队员，和那些名气不大的防守队员，他还知道该给谁压力，该让谁冷静，该朝谁喊来拍去，肩膀，一个人的压力也许是另一个人的轻松。

一个人的不安却是另一个人，卖一个公司的环境也是这样，也不要简单地认为是对压力敏感，甚至是第三方，压力敏感的人，会经常的处于压力下，给人以情感不稳定的印象，但另一方面，他们对意外的变化反应很快。

因而可以在他人的帮助下很容易地调整过来，善于承受压力的人，给人以情感稳定的印象，但他们对意外的变化反应很慢，因此调整起来，也我们再看看别的例子，严格的或追求完美的人，比那些灵活而利于相处的人。

承担着更多的压力，但对于很多工作来说，对压力敏感的人，如果因为他们不能承担压力而不使用它，们，是一个很大的兵力，从某种意义上讲，不能承担压力，是你为他们的能力跟付出的代价，你不能只看到事情的一面。

作为经理为这些人发挥才能创造环境，是你的，you can perform the top level，从另一方面讲，以针对一些人在商界很受欢迎，以至于人们忘掉了他们的缺点，就拿工作狂来说吧。

因为他们看上去能够进行大量的工作，却从不抱怨压力，我们就会忘记他们的缺点，他们的高竞争性使他们更看重最后的结果，而不是过程，你会发现他们不是好的团队成员，会很快感到延迟，不能很好的听音。

并经常打断他人的话，他们在与其中眼中除了胜利者和失败，他们经常轻蔑的对待同事，老板的表扬，对他们来讲，比对其他同事而言。

more to them than that of their colleagues，这种对于表扬的强烈依赖，反映出隐藏在竞争性被动的不确定性，作为经理，您必须正确的引导这些工作朋友们。

对他们不正摔倒或压到别人身上，从压力管理的角度讲，你要了解这些个性的比例，大家需要不同的敲打和激励，你需要这种组合达到理想状态，for an optimate productivity，我们来总结一下。

一个经理会管理压力要做的事情，但即使在理想状态下，你把员工管理的很好，有些人也会出现问题。

在你发现了危险信号时，个人导向的预防方法失效，你需要改动个人导向的补救方法，一个专业的医疗部门或人事部门，可以帮助一个生病的或处在危险边缘的员工，恢复正常，如果他们及时得到了专业咨询或心理治疗。

就可以避免重，但问题是，大多数心理专家的工作，无法与经理去ceo的工作混为一谈，他们更能理解基层的人相处的也更好，所以如果为了保护你的精神，你需要另找专家和治疗中心，对于受害者的公司来说。

重要的是他们要尽快回来工作，让他们呆在家里，并等着他们病愈归来不是好办法，通过妥善的治疗，这些人往往会更加强壮和聪明，下面我们来说说预防性压力管理的合理运用，对于公司的压力管理。

可分为自然方面和社会层面，很多产生压力的自然方面因素都已有一定，你是噪音，热度湿度，化学品，气味等二形态都已经有了相关的光照通风，生物工程，卫生和安全标准，但在公司里可能有非常重要。

但又不为人知的方法来减低压力，提高生产水平，有调查表明，1/4的白领偶尔会出现，下列为，急躁，视力下降，头疼口干，把你倦怠和鼻塞，有趣的是，员工们离开工作场所后，这些问题也随即消失。

办公室综合症是现代工作环境的一个重要环节，现代化的工作场所会影响生活，但在法律上只有违建，大家都知道或感受过建筑和建材对日本危害，但它的危害不仅在于导致疾病的物质污染，很多现代建筑特别是办公区。

往往不适合人们的生理需要，从而影响了人们的身体健康，fundamental and deeply ingrained，千百年来，人们一直住在空气流通的自然界中，人类的机体已经适应了这一环境。

我们的感官接触到危险的气味，噪音和景象后会感到不适，只是在最近我们与自然的接触减少，并开始缩小了这么多，但由于长期养成的习惯，我们的集体还来不及适应现代产品，因此在一个不适的环境里，我们会感到倦怠。

现代建筑使脑力劳动者和他的生理要求，对立起来，我们的机体，于是默默地理解了现在办公楼里的各种型号，比如循环的空气总带着香不同的综合气味，当这种气味没有变化时，你的嗅觉器官，你的头脑没有受到刺激。

机体就认为一切证明，从而使注意力减退而进入睡眠，off to sleep，如果有一种机体不习惯的非自然气味，进入了机体，你将肯定无视，这样在对气味没有任何意识的情况下，你会产生莫名的紧张。

即使在您不知道，我自认为已经适应时，宫颈绿色和自然光的缺乏，也会对适应力和工作产生负面影响，植物灯光颜色鲜艳的热带鱼照片和风景画，只能做部分的弥补，而对于自然光和自然风景的基本要求仍。

你的感官很难会因为办公室里单调的风景声音，温度和气味而感到兴奋，如果你的工作也很难调，你的感官就会渴望刺激，如果环境缺少这样的刺激，我们就会对细微的身体变化或抱怨不敏感，在这样单调的环境里。

一件小事可能变得像被老虎咬了一样严重，轻微的不安可能会被人为的扩大，proportion，我们可能本来并不怕老鼠，但在单调的环境里，老鼠会变得和大象一样，他至少给我们提供了一个，与之对抗或逃避的理想。

另一个需求是要有自己的一块天地，他没有明显的界限，经常由工作区域所划定，如果人们没有私人空间，如果他们需要和他人共用工具，如果他们没有自己放松的时候，如果他们的空间经常被噪音，和他人的谈话所打扰。

如果他人可以随便进出，人们就会感到紧张手，所以如果公司要使用组织导向的压力管理方法，就要非常具体的改善工作环境，stress management approach，在社会性方面。

首先要明白高层管理优先于一般人事管理，这样可以保证每个层次清理选择，从而做好我们讨论过的个人导向预防管理，in the way，we have discussed，如果你真想让压力管理项目。

成为公司成功的动力，就要注意自然和社会两个方面，所以我们接下来谈谈公司压力管理项目的具体，第一步是收集关于公司内压力的来源及后果的，能力数据，你可以通过平常的接触到一些属性，但你也可以使用更正式的方式。

如采访单独路过城组，也让司工作更简单的，在全市范围内发调查问卷来思考这些数据，最好你能够用一些比如缺起事故，个人产出等方面的数字与数据综合起来，并把它们与同行业，其他公司的有关数字进行比较，另一种信息。

特别是关于公司压力产生的后果的信息，会成为公司的医生，从我的经验看，他们对建立压力管理项目大有裨益，同时另一个不太令人高兴，但很有参考价值的信息是，一起或一连串严重的事件，我们的研究表明。

压力管理项目经常是在一个聪明的经理，将一起严重的事件与公司压力联系起来后，and stars in the company，第二步是测试你要找到谁是你的支持者，同盟者和指导，换句话说，谁准备改变。

谁支持谁反对，你要争取得到更多层次人士的支持，因为为了在全公司实行压力管理项目，你需要从上层得到支持并开始实施项目，为了说服他们，你可以举证其他公司成功的案例，我请一位外面的顾问。

你也可以发送上期节目的拷贝，因为事实已经证明，人们在有机会熟悉了压力的问题之后，都很愿意讨论，这是有关的，support a company approach，如果可以开始实施项目。

第一步就要用精确的统计数字取代估算数据，有两种做法，第一种是压力调查，一个全公司范围的调查或高级压力审查，往往可以取得最好的效果，因为这种风险分析师包括了三个层面的信息，及公司各部门和员工个人。

它提供了一套最广泛最完整的数据，但要记住，如果你不能妥善的利用这些调查，会变成追打你，压迫一个悲剧来气，所以在开始之前，你要确认已经满足下列条件，将相信他们的判断，每个员工都比他的老板或老板的老板。

更熟悉自己工作哪里，对结果迅速作出反馈，如果你认为分析节目是上面管理层的事，就不要进行调查，结果行动依据一定要对结果有所预料，并准备根据结果采取行动，得到正确数据的另一个半区，从压力周期入手。

这种办法让人们讨论工作中的压力，并自发地寻求可能的解决方法，you are，可以像组织质量周期一样，这一活动就是说你可以找一组不同的员工，让他们列举压力问题和解决方。

start in terms of possible solutions，这样做可以为解决问题开个好，而且还能听到员工的意见，在进行公司调查前回导，此类活动可以使出调查问卷更具体，你要干嘛。

调查或压力周期的结果应尽快的反馈给整个组，最好反馈结果应被立即处理，并马上开始下一步的，first steps will be taken to improve the situation。

如果小问题可以被迅速解决，人们就会受到鼓舞，并耐心等待，更努力的控制，你的干预可以立即在全公司实施，也可以在某个局部试验成功后，逐渐，下一步是评价，与压力管理培训一样，企业压力管理项目的效果。

可以对员工个人或整个公司来评估，对于整个公司来说，评估包括各种客观指标，如生产缺勤事故及其损坏，个人产量破坏行为和偷盗等，对于个人来讲，你可以使用包括生活与工作质量，工资满意度和压力信号在内的调查问卷。

最好使用与开始使用的相似问卷，来具体的评价效，你的评估结果，可能显示一种总体提高或部分提高，如果是这两种情况之一，你应该继续在管理中推广压力感，比如说将其作为全面质量管理的一部。

你的评估结果显示没有变化甚至恶化，这时要检查一下你的公司或部门是不是有，with a sick company or sick department，记住如果公司真的存在运转问题，预防性压力管理无效。

首先要由专家进行补救干预，来解决管理组织和关系的问题，当我发现几位老总之间的关系不和甚至敌对时，或当我感到高层充满着父母信任时，不会拒绝实施压力，还想在某个公司里，我发现经过好几轮机构重组后。

公司并没有处于非常危险度遍地，但在考虑实施压力管理项目前，必须先要解除经理的用户，我希望本期节目，能够使你不必陷入被迫使用补救方法的境地，上期节目的结论是，对个人来讲，压力不仅是不可避免了。

而且可以是一种主要的动力，对公司来讲也是这样，企业压力管理的目标既不是要避免压力，也不是要消除它，而是防止压力产生负面影响甚至破坏，如果你不能很好地处理，公司或部门里的压力问题。

他就会成为影响生产力的恶魔，如果你能很好地处理公司或部门里的压力问题，压力就会成为你的公司及你个人成功的动力，嗯我能我们能嗯见你一面吗，我们这儿有点问题并不严重。

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节目将着重探讨，不能应付压力的人，不能应付压力的人，是不应该情商的，就是这么简单，心理学上的那一套根本没有用，三，很多经理我也不愿承认他不能应付压力，如果他们连自己的压力都对付不了。

又怎么能应付得了整个团队的压力呢，更不要说，正在不断地悄悄影响着生产力的压力了，我，不否认压力时现代社会的一个大问题，但我认为如何处理压力是一个人的事，说压力管理是一项公司的责任，未免太夸张了一点吧。

company true不错，压力管理是每一个职员的责任，正如你在上一期节目中看到的，每个人都要学会处理日常生活中的压力，but但只是一部，在工作中存在着很多，由于落后的人事管理而产生的不必要的。

可避免的，但又会影响工作的压力，所以至少你要找到并消除这些不必要压力，还是，我们当经理的已经习惯了压力，并能很好地处理它，对我们来说这种事是浪费时间，我觉得在我们的组织里，只有弱者才可能受益于压力管理。

true不错，压力管理可以使弱者变强，但它也可以使强者变得更明，为了使公司或部门的工作达到理想状态，经理们仅处理好自己的压力是不够的，职员们能否都处理好自己的压力显得更重要。

所以你要是个善于处理压力的经理，你就更需要知道，如何使职员们的压力起积极作用，你需要了解的是，对压力十分敏感，是一种优良品质，从个人而言，我绝不会像雇佣那些善于处理压力的雇员，的公司资。

现在我再一次将这个问题提出来，压力管理是一项公司责任吗，从公司应该提供特别的个人助理服务的角度讲，压力管理是一项公司责任啊，我们公司招聘的一些护士，医生和心理学家等，来监测我们员工的身体和心理的健康。

比起我们这些经历来说，他们在这方面更专业，对帮助那些已经因压力而崩溃的人们来说，这种做法是对的，但是你应该再想想，防止人们因压力而崩溃，以及呵护那些已崩溃的人们，只是压力管理的目标之一。

此外实行压力管理还有更多出于经济方面的，我不知道，但可以肯定的是，如果我们组织一个压力项目，大家就会认为我们公司存在压力，会嗯，事实上，这是事情的另一面，只有那些组织的很好的公司。

才会使用压力管理来提高工作水平，压力管理并不能帮助那些问题公司解决问题，问题公司需要更严厉和有效的距离，一般来讲，优秀的公司已经通过探索的压力管理，和打破压力经济来提高了业绩水平，需要花费一些时间吃饭。

但最终一般的公司都会这样做。

sorry，对不起，对于这个复杂的心理和社会心理问题，我所能说的是，当推动力起作用时，它产生不了什么效果，公司特别是那些小公司，只能按照最低的要求形式，尽管压力观点可以很多粉丝带来了明显对象。

一些心理还是不愿承认他是公司管理的一部分，进一步讲，这些经理将压力管理和那种过时的勤奋工作，对立起来，这是一个重大的错误，如果你对数字和机器的了解用于对员工的关键，那么你不仅会有负于你的员工。

而且也有助于您指那些数字和机器，如果你想在你的公司里引进压力管理，那么首先要排除我们刚才讲的那些甜点，从负面角度看，有一些令人不怕，第一个是工作压力的加，当很多公司想用更少的人做更多的事的时候。

当重组意味着缩减规模的时候，一些组织已经到了附近医药切除脂肪，而且要切除肌肉的地步，这样一来，每份工作的压力就不可避免的增加了，这一趋势并不仅仅出现在信息和服务。

information service industries，工业企业面临着同样的问题，蓝领工人们经历着，从身体压力到精神压力的变化，他们的工作不再是卖力气，而是按动开关或敲击键盘，他们的压力变成了。

要在正确的时间做出正确的决策，at the right moment in，信息革命在最近40年里，变化比过去400年还要距离，而且这些变化发展更快，压力不仅来自于某一单独的变化。

而且来自于一连串快速且不可避免的变化，尽管有些变化是必要，但变化已经成了一个白人的自由，即使在原来的工具，工具知识或技术够用知识，很多经理还是要引进最新的时尚，有多少次新一轮的改变。

并没有让你达到目的能力，你是否想过通过改进现有的工作方法，来提高功效，你是否想过这样做会减轻你员工的压力，任何改变的成功，说到底还在于如何处理人对压力的反应，如果你的员工发现他们的建议和要求不被采纳。

那么再伟大的技术或组织创新和失败，经理对于员工问题的态度，会决定新组织的运行情况，简单地将一切归于外部竞争是无用的，如果一个组织失去了竞争优势，原因往往不在外部，而在内部。

压力管理的目的不仅在于改善员工的健康水平，而且还包括在压力下提高工作效率和健康水平，你的竞争对手也知道这一点，研究显示，在过去的5年里，对于缺乏人员管理，不考虑承受着压力的企业规模缩减来说。

每1%的裁员，会降低0。29%的利润，所以你需要想清楚自己，现在法律义务也迫使公司将压力管理，视为一项公司责任，从70年代早期起，美国的公司雇员就开始起诉他们的雇主，追称巨大的工作压力使他们变得虚弱。

越来越多的人赢得了类似的官司，并获得了赔偿，我们15年来，一直以为欧洲国家在处理这种事情上，与美人不但在1994年，一名英国内务员因压力问题起诉了他的雇主，并获得了赔偿，今天在法院里。

大概还有100起类似的案子没有出门，此外一些政府也将预防工作压力，作为一种防御意，最后人道主义也要求公司处理好压力问题，落后的压力管理使我们付出很大的改变，一些国家经过计算得出。

这种代价占国民生产总值的5%，以及医疗费用的50%，所以如果每个人都能处理好压力问题，那么整个社会都会受益，这其中工作场所是帮助人们处理压力，完成度最佳成绩，从医疗费用的角度。

压力管理项目就是美国公司节省了数10亿美元，除了这些负面的原因外，我们有更强有力的论据，高进的我们的就是多巴克，压力管理可以提高生产力并促进企业成功，接下来我们将对这一问题进一步，哎。

压力发生于人与环境，也就是与组织或公司接触时，个人压力管理分为预防和补救两种方法，就像防病和治病，you are two totally different things，预防疾病的有效办法。

并不一定是治病的好方法，这是医学上的基本原则，饮用纯净无毒无菌的水，对预防传染病是至关重要的，但你要是得了病，喝纯净水并不能治病，于是我们可以得到减低工作压力的四种方法，一个组织可以针对职员。

个人或整个组织使用预防或治理两种方法，嗯最有效的方法是针对树脂的预防方法，这是一种旨在提高所有员工的生产力的方法，但使用这种方法的前提是公司基本运转正常，预防性压力管理并不能使一个运转不畅的公司。

作为一种互惠的哲学，他要求公司和个人在防范负面压力的同时，共同担负提高生产力的责任，那就这样做的目的并不是要消除所有压力，而是要找出合理压力水平，以便能发挥大家创造力和主动性，以及促进生产增长和发展。

考虑到上述原因，组织导向型的预防性压力管理要由上至下进行，如果管理层不能首先打破压力禁忌，下面的部门也就不会说出真实想法，并不是因为管理层不准备这样做，而你作为经理可以减弱这种优越。

an individual manager，事实上让管理层知道，通过你的实践证明，压力管理的成效是你工作的一部分，为了说明这个问题，我们回顾一下上一期也关于压力的那期节目的，主要结论。

一个人能够承受的压力取决于他的适应力，我们由此做出一条压力曲线，每个人都在努力的接近这条曲线的顶端，因为这样做可以使我们的能力得到最大的发挥，你在这条曲线上的位置，取决于你所处环境的要求，或对自己要求。

作为一名经理，你不仅要了解自己在曲线上所处的位置，还要了解你的团队里其他成员的位置，要记住，有的时候管理者还在向曲线中间位置前进，时而其他人已经到了曲线的极限，在这种情况下，经理也许还乐于接受新的任务。

但其他人却会因此而崩溃，为了提高你的团队的生产力，你要清楚整个团队的适应力，所以当你为自己的团队加任务时，你要考虑下面的因素，他们还没有被加压，要记住，如果你的员工，以位于压力曲线向下方向的位置上。

你不能给他们施压，当需要增加压力时，一定要明智，也就是说压力不要太持久，而且没有时间恢复，要给予员工大力的支持，让大家看到增加压力的结果，给予那家应得的承认，第三个条件是要认识到。

增加压力是成功预防压力，管理皮肤，我们用图来解释一下，这个梯形图反映了你的团队的生产力，人们可以在一个理想水平，一般水平或者低水平工作，人们会因为厌倦或过重的负担，而处在最低的水平，那些感到厌倦的人。

需要给予激励，促使他们进步，那些负担沉重的人，使他们重新达到一般水平，the average productivity，你现在可以使用预防压力管理，使人们从一般水平达到理想水平。

只有人们在达到理想水平时，你才可以通过增加压力而获益，增加压力是一个优秀的经理，对于一个运转良好的团队可以做，每一个部门或公司，都要通过热情和压力来完成任务，保持公司运转或建立一种新系统。

考虑到现在新的挑战层出不穷，那些运转良好的公司，确实需要那些有经验的经理，不时的给员工们增加压力，在这样的公司里，压力会产生很积极的作用，能够提高团队精神，士气和自豪感，一旦这项工作完成，压力不再增加。

人们又回到了工作的理想水平。

因此不要对那些处于一般水平的员工压压，而要先实行好的预防压力管理，个人导向的预防压力管理包括两大任务，第一是提高员工的适应力，第二是管理对员工的工作要求，两者共同决定了员工在曲线上的位置。

我们先来说说如何提高员工的适应力，作为经理，你可以从两方面改进你的团队，一是提供做好工作所需的知识和技能，换句话说，员工们是否已经拥有了与人，数字和机器打交道所必需的工具信息和培训。

然后你还应确保他们有能力，应付工作中产生的各种特定压力情况。

比如说他们知道如何应对挑剔的客户，不安的乘客，工作不理想的下属，文化差异及其他情况，于是你还应使他们的知识和能力，与其责任相匹配，记住对于一个高要求的人来说，一份简单的家务工作都会很有压力。

而一个没有技能的雇员却能胜任，我们还要知道，从心理或情感的角度看一份工作是不是太难，工作是否有挑战性，是否有良好的职业前景，或者从另一方面讲，你的某些团队成员是否获得了太多的提升。

在为员工提供了必要的知识和技能后，你还可以提高他们的适应力，主要做法如健身项目，戒烟运动和其他与生活有关的活动等等，还可以使用教授如何更好处理压力的，一般压力管理课程和录像，好的压力管理培训。

要针对压力的起因及人们评价环境的方式，上一期节目已阐明了在旁观者眼中的压力，我们举一个时间管理的例子，从我的经验看，如果对于评价潜在压力的态度不予重视，时间管理培训的结果总不能持久。

我们举一个这种态度的例子，我们都知道所谓爱面子的人，及那些很重视别人评价的人，他们一般来说是快乐和工作努力的同事，你可以问他们任何事，他们很少会拒绝，只要他们受到周围人足够的赞赏。

他们在压力环境里也可以干得很好，但如果压力很大而赞赏不多，他们就会变得脆弱，在时间管理方面，他们也很脆弱，当被要求做某事时，他们总能答应，即使他们不想做，因为他们想取悦每一个人，他们总是担负着太重的手。

以至最后在时间上出问题，只有在他们认识到过于重视别人评价的弱点，并想有所改变之后，时间管理的方法才对他们有意义，幸好在认知心理学领域的有效培训方法，你可以帮助人们忽略那些产生压力的态度。

juice你还好吗，当然可以继续吗，压力管理培训还包括那些适用于工作环境的，短的五分钟的或及时放松的方法，当某人刚结束了一次艰难的谈话时，不当一个职员因一个客户而不安时，他们不能拉下窗帘，打开音乐。

拉出垫子来休息20分钟，好的方法应该简短而实用，帮助人们在进入压力环境前，和处于压力环境状态中时，迅速的松弛下来，并很快重新进入良好的状态，上百人的经历表明，每个人都可以在一种情况下学会的魔。

即他们都要在5~6周里坚持，每天五分钟的放松训练，另外如果员工们不能按时练习你学会的技能，或不提醒他们这样做，任何压力管理培训的努力就会逐渐减弱，某种培训可能会很有效，但是必须要坚持。

人类合力学的研究表明，如果以一美元的课程费用为基准，一般压力管理培训的可测投资收益，大约是没有坚持的，以电话监督来坚持的，以现场监督来坚持的，分别为七八十美元，你要记住。

如果人们已经位于压力曲线向下的部分，培训课程是没有什么意义，on the negative side of the stress curve，那时课程可能成为，进一步降低效率和健康系统负担，培训课程。

只有当员工们位于压力曲线向上的部分时，最有效，或至少要在向下阶段的开始处才有作用，作为经理，为团队提供特殊的知识技能以及适应力，对你来说并不是很难的，事实上，如果你能够控制预算。

就可以将大多数工作委托给第三方处理，对于很多经理而言，为提高适应力，要做的第三件事就是给予支持，在上一期节目中，你已看到社会支持对于提高适应力的重要性，一个感到有支持的员工。

比一个没有支持或没有感觉到支持的员工，能够应付更多的压力，在工作中，社会支持主要来自于老板，也就是你我说的并不只是硬件上的支持，如为员工提供工具和设施，来于老板的支持，首先意味着人际交流。

我保证通过电子邮件管理是不行的，你的员工需要的是你，而不是你的邮件，我从下属那里听到的主要抱怨，与经理的主要抱怨一样，就是他们也就是上头就是不听我们的，所以在人际交流中倾听要用80%的时间。

而谈话只用20%，并且很多精灵之前那些已经说过或写过的话，其实情感也是一种信息，如果你真想知道发生了什么，你就必须了解字面里的情况，你不能用情感来管理公司，我的朋友，这就是我的想法，我理解你的观点。

但如果你只注意那些形式上的表达，你可能会忽略最重要的惊喜，还有如果你经常不表露自己的情感，你的团队会很难理解你，你的行为，你的目标和你的动机，缺乏这样真实的人际交流，他们就会感到不确定。

从而又产生负面的压力，所以不管你的公司在做什么，你作为经理都要真实的与你的员工进行交流，便于员工与其上司的不和睦关系，会在工作中产生最严重的压力，至少你可以将交流反映在你的管理方式中，除人际交流外。

管理军事博主都属于，很多经到期员工成绩同时又逃避指责，从而因破坏了团队的适应力，并产生出负面的压力，下面的情况是否会给你敲响警钟呢，no no no不，我记得我们的会面，只是我的秘书。

没有在我的成表里写明，我当然没忘，只是我的秘密，看着分开，yet right，three go s，这真的太糟了，我写了第一稿，并核对了计算错误，一定是后来出现的，我我会查出责任者的糟糕。

这已经放在我桌上两星期了，而明天就要开会，嗨，我明天一早就要这个报告，先做这个，现在做时间这么短，不可能了，没有不可能的事，如果你做不了，那你就不适合这个工作岗位，如果你想保持团队的生产力。

你最好勇于承担指责，并把成绩归功于他人，管理支持的，第三个内容是快速和大量的正面支持，每个工程师都知道，如果你要使一个控制技能，按预定计划发展并达到目标，你就需要不断的回馈，反馈越快越好。

很多人得到的反馈很少，而且很慢，只是在事情出错时得到怎么背，研究表明，有大量观点反对惩罚管理，即只有在事情出错时才干预，而在事情做得很好时，却不给予肯定，对于员工来说，如果老板不值知足。

就很难获得真正不值，而一个优秀的经理正是善于给予这样的支持的，真正的管理支持，还要考虑一，从适应力的角度讲，家庭的支持比老板的支持更重要，对家庭关系产生危害的公司也会危害到自己，作为经理。

你要避免这种危害，比如工作过量或缺乏计划的出差任务，这些都会破坏员工与其家庭的关系，比如说工作的改变，不仅仅会因为改变生物钟而影响人们的适应力，同时它还会破坏社交圈，对适应力产生负面影响。

所以如果工作的改变不能避免，就要最大限度地照顾到人们的生物钟，并且尽量减少对社交圈的负面影响，不要忘了作为经理，你管理的不仅是人，还有人与人之间的关系，你对于团队人际环境的影响是间接的。

只要这些关系影响到工作，影响就会是直接的支持，除了来自人际关系和老板，它来源于同事的支持和团队精神，所以你应该鼓励团队做，有些经理喜欢和他的同事们玩全数游戏，鼓励两方技能，他们认为这有利于提高生产力。

这有可能，但只会在短期内有效，团队长期的成功和高生产力需要更多正面压制，改善团队关系的最好方法之一，就是对自己负责的事情进行决策，我发现很多情况下，不必要的压力来自于员工们试图解决。

那些本应是上级解决的问题，at a higher level，想要避免这个问题，就做一个领导，然后做出决定，某人在压力环境里做出决定，往往与决定本身一样重要，一个让人产生压力的心理。

往往是因为害怕失去与其他人的友好关系，而不能做出决定的人，如果你不喜欢做出不受欢迎的决定，就不要当一名经理，也不要有孩子，人与人之间的矛盾是不能一点的，但也是可以妥善处理，也就是说没有敌意和进取心。

大家都只能获得很少的利益，矛盾可能会使你继续努力，迫使你找出你真正重要的东西，矛盾是互相了解的好方法，当然如果敌意太多，矛盾就会引起一大串后面的压力，这种负面压力甚至反映在你的血液里。

你的免疫系统会被抑制，适应力遭到破坏，所以你需要尽快解决部门里的有害矛盾，并确保他们不被转移到更低的手，然而在进行干预时，你要记住压力和永远充当第三方的定律，当压力在两个人之间产生时，第三方可以加入。

可以进入任何另一方，也可以以自己的观点干预，initiative，一般来说三方中没人知道结果会怎样，第三方可以减低压力，增加压力，或将压力维持在原来水晶，我们来举些可能的例子，甲和乙是矛盾的。

双方丙加入进来，双方都认为是饼引起了矛盾，这个体会羊可能不久就会被调整过开除，第三方可能会是一方的支持者，如果他支持甲，就会遭到你的反对，按100%第三方可能会是个全数。

权术者会利用甲和乙的矛盾达到自己的目，第三方还可能会是个斗牛士，斗牛士开始与甲发生冲突，甲在冲突中耗尽了能量，而被你轻易的消灭，最后第三方可能会是个调解，让联合国部队一样试图调解甲和乙。

但结果总是很高啊啊啊，作为经理，对于这种三角关系，无论它是发生在个人还是团队及其部门之间，特别是当负面压力分，平时，你要做一个清晰的预防性分析，你要知道直接对第三方的干预，一定能解决问题。

而且更重要的是，第三方可能就是你，如果你明显的决定去干预，比如充当调解人的角色，效果会很好，但你也可能不经意就陷进去了，这样你就很可能成为问题的一部分，而不是心理问题，你也许认为自己是个调解人。

但实际上已经变成了其他不利的，另一个需要关注这个三角关系的原因在于，第三方不论是不是你都可能显出压力信号，这时第三方除了显示另两方矛盾进展异常情况，接下来我们就要说说管理支持的最后一个内容。

以及对压力信号的关注，当经理在员工身上发现压力的征兆时，还要把他们拉回到压力曲线的积极，并且你不能通过进一步加压达到这个目力，因为你的推送会产生反作用，这是我在那些过度缩减规模的公司里。

看到的最严重的问题，如果所谓的幸存者被忽视，他们会变得自私，重要的信息得不到及时的分享，合作不能被实现，作为经理，你必须避免这种情况，因为你的团队成员们正在冒着自毁的风险，为了方便我们随。

本节目及关于压力的上一期节目，都提供了信号列表，在那期节目中，我们也对企业中抗压力的方法选择做了几十，我们发现那些能够承受较高压力的人，总是领导着那些只能承受较低压力的人，对压力有高承受力的人。

往往对信号的变化反应要signal this，另一方面，对压力敏感的人，遇到很细微的变化就会有反应，如果那些能够承受压力的精力，不注意这些信号，他们就会忽略及时的干预，为了发现他人的负面压力。

你必须留意他们行为的变化，在早期这些变化可能很细微，你越是了解你的员工，你就会越早地发现这些信号，当信号预示要出现大问题时，或显示已经出现了你并不以为然的问题时，你就需要及时的干预，如果不这样做。

信号本身会转变成一种压力，这样就形成了一个愤怒竞争，最后团队的生产力下降，员工公然崛起，出勤者的浪费时间增多，关于团队压力和稳定性的信息来源更新，这正是你想问咨询的原因，我们不怀疑顾问们怎么可以。

但他们睿智快捷的判断，很多都来自于不同的观察角度，cheap sources for the same sort of，会有一种更便宜的方法去浪效果，在你度假时，让同事暂时代替你工作。

他会从另一个角度看你的部分，想想那些刚上岗的新员工和授权者，在他们刚融进这个循环里，他们的行动能告诉你很多东西，如果你愿意听，他们都是很有价值的，if you listen carefully。

等一下我已经干了14年，你肯定不是说那些刚干了14天的孩子，就比我强吧，你把他们当成谁了，他们刚刚毕业，他们还什么都不知道呢，如果你这样想，你可能会失掉很多有价值的信息。

如果你想及早发现部门里的负面压力，特别是当你自己是个受承受压力的时候，你要学会提醒那些对压力敏感的人，tention to the comments，并且注意周围新员工的评价好，如果你这样说。

我倒不是说不接受有价值的信息，可是14天我已经干了14年，yes，no。

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。let’s be on让我们先简单总结一下上期节目讨论的问题吧。出化国品和严高额润算合等。我真正认为公司持误评估化系统会不断解除品错误那么过营和获得的那些竞争或。

我们详细讨论如何从战略角度评估生产成本，并且对成本会计现状提出质疑。一上采用作业成本法，使我真正的成本动因透明化，以保证产品相应的费用，准确的反应所销耗的资源。这种更真实的成本计算方法，对产品的利润利。

乃至对整个商业战略的影响都是十分巨大的。这业成本法更清晰的描述了企业的盈利和亏损，提供了因传统方法中固有的管理费用任益扩大而藏起来的信息。我们确信同样有必要对现存绩效评估法的有效性提出议。

这也是今天节目进行的目的。我们相信大多数公司目前所采用的评估方法是跟不上当前的争势总体上公司他们门中一那是以前在工程中发展的时。而世纪年代时代他求具务的这。为我们今天的主题幸 topic。

我们从示的目的是解释新的绩效评估法是怎样提高公司竞争力的，而传统的评估系统又是怎样导成灾难的？在上一期的节目中，我们说一定要了解哪些活动，导致了组织成本增加。今天我们要说的是，应该得到鼓励和加奖的工作。

是能使被顾客增值的活动最大化起的。这里面指的客户既包括真正付钱的顾客。也包括企业内部的顾客。为此，我们首先要弄清楚哪些活动为顾客增加价值，哪些仅仅在增加成本。公司很难区分好的。

大多数公司的绩效评估系统是直接同成本系统经常是直接产出的成本相联系。这些成本系统从未考虑到价值的增值问题。传统绩效评估的目的是为了计算和比较诸如销售报酬率和资产报酬率这些事后的财务数据。

并比较预算和实际工作的差距。我们可以这样看。大多数的公司都是按职能部门构建的，他的绩效评估系统也是为了反映这一结果，各部门经理都有相应的预算，而对各部门评估的本质上主要取决于部门的分类。

如果部门属于成本中心，他的责任是控制成本。如果是利润中心，他就要既对收益又对成本负责。如果是投资中心，则要对其利用的资产的收益负责。相应的成本中心的经理要警力降低成本，对他的评估也是评估这方面的能力。

利润中心的经理，如果销售收益高就选工作优秀，而投资中心的经理要评估其创造高投资回报率的能力。所以您的是传统。各部门的经理对于其他职能部门的问题不会关心是这样的，他们的责任他们的兴趣是狭隘的。

他不会从自相关延伸的太。我们看一下第一图同用图例解释一下观。公司向外部顾客提供品服务，其实包括为内部顾客提供内部品务。其过程跨职但由于门是以成本且外部部门经理只关心责预。

这种设立职能和本危在经理忽公司的目标。而公司的总目标用成为顾客提供服务。😊，🎼这种情况之所以不在，是因为奖励的基础，仅仅是从价值链中的单一指工，而部门内成本大量减少。

并不意味着公司为客户提供的最终产品成本必然减少。很显然，恰当的进行绩效评估，对公司而言极其重要。绩效评估是必要的评估需要信息，我们所要决定的是确定应有哪种评估方式，收集哪些相应的信息。

以及这种方式目前是败是在使用当中。在绍公司并是缺乏，实阿反竞争时攀登世纪环客。并且公目标而言，更重要的能缩他们有经营活时例如更的在市场上推广过产品，还有他们应该改进其有的经营活。控量个标准。

使公司对新发展出下量的评估方法，以最小化缩短时间，最大化改进今正 maximize。实际上，彼德布拉克在哈佛商业评论上的一篇文章，在今天管理上最令人兴奋和最具核新意义的工作是基于会计理论的。

这些理论中的心想法正在快速的形成。还提到很明显，传统财会系统不可能受到改善。制造业与人工成本为评估单位的做法显然是错误的。新的评估单位应该是实践。😊，对于这一问题的争辩不仅存在于制造业领域。罗时。

一位美国高级政府威员最新表示，一些新的指导原则即将改变20世纪90年代的服务业公司。😊，出，首先服务公司必须要开发出新的会计。😊，因为传统的会计标准。

是本适应工厂需要制定的无法适当的评估白领接触的生产力。他得出的结论是，服务业需要一个会计体系，能殖明完善活动增加的价值最大，能让组织区分出哪些是常规性任，哪些是创造性的工作。对于这个问题。

还有另一种看法，本多认为，20世纪90年代绩效评估体系应以顾客为起点。而顾客有许多各种各样的信息需求。😊，公司客。顾客要求应龄进序。一家大型美国公司最近公布的一些数据。

展示两年来公司实施适时生育方法所带来的巨大成功。您可以先从他队采用的一些评估措施来看出，他们已经确立了业中需要打建部分的内很好的使间。这些评估措施关的周料最终品生产果用了有了。在第二年年末。

现有系统报告了两项巨大的差病，一项是直接人工效率下降10%，另一项是管理费用补偿额减少了5%。This is rather strange。

Can you explain how these two sets of measures can give such contradictory signals。说了。

产生这种矛盾是由于两种方法采用不同的理论基础，使用统的态极方法注重效率和用量。他们的标准是这样的。假设所有时期内，工厂生产了比预期多的产品。我们先假设工人管理费用确实是固定的。

你允期超额完成的产量会产生有利的用量而估。会计上称为管理费用，在生产上得到额外补偿 production。当然，如果工厂产量不足，也可以此类推，效率差异也是同样道理。直接人工是工厂成本的中心。

如果直接人工生产一定量产品耗时少于预期时间的话，就算效率提高了，产值义务，这些产量或效率的差异是标准成本体系核心，这是多数公司所采用的控制技术。这一技术得到发展的时候。

标准产品的产量是企业成功的重要标准。而且那时公司的产品可以全部销售出去。但这样的日子早已一去为顾客。所以我们也可以看出，但你试图满足顾客对服务质量和低成本的要求时，标准诊体系坚定的说，你的决定是错误的。

时厂作为。一台机器。客货更迅速，质量更好，销售商和顾客都感到了pe and customers are happier。🎼这个例子中表现出的生产周期的缩短，次品的减少以及检测和处理成本降低。

事实上说明这也是正在发生的。但现有成本核算系统是怎样报告这一过程结果的呢？并不令人振奋，实际上，现存系统对物资流提高后的评价是很糟糕的。他报告说，物资流改进后导致了效率降低，并且是低补偿性生产。

大多数情况下，这是由两个因素造成的。第一，大多数对直接人工效率的评估都包含人工总工时中调整机器的时间。而生产批量越小，调整机器就越多，效率下降的越大。第二，大多数管理费用补偿率是在预算期制定的。

它是以产品组合、产量、批量和管理费用为基础做出的估计。而当采取提高物流的措施后，这些预估值会发生巨大的改变。这些措施会再一次要求更小的批量和更多的调整机器，协同生产要求机器以低于最大生产能力的效率运转。

以避免组合中出现瓶颈。这样总体上的效果就是以预算为基础的现存系统就显示出管理费用为补偿。所以最大的产出和最高的效率并不必然产生最大利润，提前生产工程错误或延迟生产都不会受到惩罚。

大批量高小升士也可能意味着更多的水人海及空气线上的 progress。而这些都需要大量的营币资金来支持，味着民时间客。换句话说，新的和传统的评估方法是以同时向不同方向拖拉，顾客为导向的方法。

强调周期时间、质量和总成本，鼓励生产为公司增加真正的利润而传统根身蒂固的评估方法可能会阻碍这些目标的实现，那些来做评估的人们一定会按照自己的利益形式吗？一定会的这你是可以预料得到的。

如果这个系统表明对数量和效率的评估方法，就是他们所要求得到的。那么全体员工就一定会接受。不论对客户产生的效果如何，没有人愿意出现不利的变化。那是遭到否定的标志，要不惜一切代价避免的。

过分强调传统的评估方法会产生恶性循环。这组达0的不为他成本。🎼步成本本产人。🎼延顾客值成本的因和。🎼Thus， the vicious circle is complete。

minimizing unit costs increasing the total costs of the company。

we can see what is happening by coming back to our first diagram。🎼回到第一幅图，能楚的看到发生了什么在垂直条路上。

各职能部门成本稍微降低，导致了水平度上水平方向反映的是向顾客交货相关的活动成本。🎼让我们以一个汽车行业的例子来解释一下我们刚才的论点。在听期一本叫改变了世界的巨器的书中，有一篇文章。

作者记述了参观德国一家工厂时的所见所闻。而武装线的末端是恒大的反工矫镇工作区，毫埔工人在那里埋头挖，将这些成品打造成传说中的德国的高普汽车。装配线上近3分之1的工作都是在这个区里进行。

德国工人付出了巨大的努力，在完善他们自己制造的产品。而日本公司却要求从一开始就要制造出几乎完美的产品。😊，这种情况似乎反映出一个不太好的绩效评估系统。美排出每个单位成本的小化。

导致了中国反驳和重新结构组织整体成本的上升率，甚至达到了影响竞争的时候。假设德国汽车公司计划中已包含这些大量的改造工作，那他们也没有考虑过要从根源处对这些检修人员发现的问题予以处罚。

难道他们没有认识到产品越接近产品，返工的代价就越高吗？我想概括一下目为我们已经直接过间接的对有效的绩效评估方法提出了质疑。我们说传统的绩效成本，他的根本思想是通过提加速生产来降低编位成本。😊。

我们证明这种方法，往往由于存在大量的返工、库存以及微价值增值的管理费用，它的结果会适得其反。这种生产为导向的系统的核心问题是成本管理不正视加工过程中能为顾客增加价值的地方，因此。

已经不去消除那些高成本是有毫无价值的东西。相比之下，我们提出了客户为导向的评估系统，它的核心就是管理活动是一种恰好第一时间思维。并且强调让员工要不断改进活动，而不是去控制用工。

这种对比揭示了一个很大的问题，极端的职能主义和相应的单位成恳财务系统，使很多公司不理解怎样去有效的竞争。竞争中面的问题被经营过程中，各部门同样的商遮住了。

That’s definitely a very lyrical way of putting it。😊，我们要认识到绩效评估，还有另外一面。当然我们应把持续改进的重要性提高到最高的水平。

但同样重要的是，请你们还必须关注他的部门内发生的情况，以及密切注视整个行业的情况。换句话说，公司要确保他们降低成本，剔除必要活动的速度，要快于竞争的变化。

而且还要保证产品要比附近的竞争者能更迅速的推向市场，这就是说，内部和外部的数据都是一定绩效评估方法的时速。外部数据的来源我们通常是通过设立基准的方法取得的。

就是要分析那些在某一特别的活动中似乎做的最好的公司的做法。我们要注意被分析的公司必要公司属于同一产盘们的关键是对于选定的活动例如促销分销为客户提供服务，以及与供应商立合作关系方案，他们优秀的理。😊。

🎼Thus， Pepsico recently benchmarked among other British Airways not because British Airways sells fri chicken or soft drinks。

but because its focus on providing excellent customerver service was thought by Pepsico to be worth emulating。

😊，Organization competitive。🎼这样反过来就能使他们确立出自身和最佳表现之间不公的差距。下一步则要开始规划行动来缩缓。实际上，有些组织把这些外部最佳表现评估值当做内部的目标值。

这样就在内部服务供应上制造压力，以取得工作重大、。第一家公司是GE也就是通用机器是一家美国的电器商授E的经理评估系统产生了怀疑。GE是一个很有意思的公司。他历经了一个长达20年之久的收入利润增长期。

公司内部没有明显的机。但是经理们仍然受到鼓挖掘浪费问题，继续进行操作改进，对存成本系有，一大批电器组装厂经理对GE唯一的正式的评工具产生质疑。特别是经理们认为，成本系统鼓励了浪费的行为。

并且在质量评定上效果很差。而顾客对于质量的要求却一直在提高。为了改变绩效评估系统，他们采取了一个简单的五步骤过程。从改变所评估的单位的定位或成零头做起，把成本中心改为价值增值活动中心。

这是一个重大的心理转变。新的评估系统不仅能反映出组装车间的战略，增加产品价值，同时又大大激发了车间工人完成目标的积极性，因为他们将这些工作看成为客户增加价值，而不是给记忆增加成本。😊。

🎼这种名称上的改变传达出的信息，可能并不是他的本来含义。成本中心的员工当然不是仅仅被雇来增加成本的。但如果不是的话，为什么又建议他们改正呢？我们现在来看一下机翼的5步骤过程。

请看一下这个图第一步决定价值增值中心的目标，在组装车间出现的问题之一是无法贯彻事实生产的概念。这一概念是高层管理者为降低成本，保证按时交货而提出的为此，AAAC的两个目标被确定下来。第一，通过及时送货。

提高顾客满意度。第二，缩短周期减少次品。请注意，这些目的是质量性物理性的目标，不是财务上的。第二步，找出导致非价值增值成本的原因，通过将全部生产周期分割成各个组成部分，以及加工、检测、运输等后核储存。

很容易就看出顾客愿意支付的活动，及他或他获得价值的活动，仅存在于加工过程中，所以如果GE能够消除掉生产周期中非价值增值的环节，这一部分在很多公司中占了这种生产时间的90%，就可以减少生产经营的总成本。

从这种分析中，我们得出一个可以评估所有商业活动的关键的绩效评估方法，就是将某一经营或加工活动的价值增值时间除以所有时间的比率，这个比值越接近一，那么加工中的价值增值就越大。因此，为了降低总成本。

经理们必须首先找出为什么会存在非价值增值的部分。🎼第三步，列出劳动力的活动。通过头脑风暴法的思考，经理们确认了价值增值中心的30种独立活动，他们大致计算了一下完成所有活动的时间，得出的研究结果意义重大。

让我们仔细的看一下。😊，这30种活动的例子和每种活动参加的相关人数都列在下面。装配原料积累原料处理和等待原料从图上我们还可以看出，机忆是如何将这些活动归类的，他们分为价值增值活动。

换句话说是有利于顾客的灰色活动是指无法判断是否给客户带来益处的，以及浪费性活动指的是绝对对客户无益的。排列出每项活动包括人数共有11人参加了价值增值活动，占劳动力的34%。

5人及劳动力的16%参与了灰色活动。16人或10%的劳力参与浪费性活动。唯一明确增加了价值的活动是装配用了11人及劳力的34%。令记忆奇怪的是，浪费活动占用了半数。🎼力这是一个绝好的降低成本的前机。

and therefore cost reduction。第四步，消除浪费性活动，为消除浪费性活动，之E需要了解他们的成因。通过讨论、观察和检验时间记录，经理们将原因分成三类。

价值增值中心可控之内的因素，譬如库存程序问题。发生在加工之前及价值增值中心不可控的因素，例如频繁的工程设计变动引起的问题，还有那些长期性的问题，同生产产品部件数量相关的问题。

管理者对分类进行了仔细的研究，两大原因浮诸水面、生产布局及相关的物资流，供应商的零部件有时是次底的接收。为此，他们采取了三种有效的行动。第一，他们修改了VAAC的生产布局，减少原料的运输和堆积。第二。

他们引入了新的原料处理设备。3、他们雇佣领取计时工资的员工，直接同供应商处理质量问题。第五步，为VAAC开发新方法。这张图展示了为评价价值增值中心的工作情况而采用的新方法。

这种评估是先从顾客开始分级决定的。其目的是找出外部关注的工作绩效。也可称为成功的因素，这些成功因素表明产品如何为顾客带来价值，如质量可靠性和价格因素，以及生产线如何支持这个目标。

内部价值供给的指示器以次品数就是质量标准，进度实现就是可靠性标准，还有成本，这是代表价格标准的形式，提供了关键的成功因素以对新生产线的绩效评估法之间的联系。

决定新生产线绩效评估方法的首要标准是所选择的评估措施的改进，一定要能带动。成功因素的改变，这让他们确立了6条新生产线评估标准。其中第一条是薪水总额每周生产单位数这是总劳力生产率的评估措施。

第二条原材料费每周生产单位数。这是评估原材料的生产率标准。这两个标准是工厂经理最重视因为他们能最好的表明VAAC如何成功的减少了非增值活动标准3，VAC的库存单位生产的原料费。

它是间接衡量交付周期的标准标准4，最终检测次品数除以每周生产单位数，它表示最终交货前的产品质量标准5，市场中产品维修数除以市场上保修期内的产品数，他表示最终交货后的质量标准6、按时交货数。

它表明按时送货的情况。但是这些新的绩效评估标准不能太笼统的加以讨论。在很多方面，他们都是非常根本的变化。所有的标准都是源于顾客，而非制造商，而且他们也都不是财务上或物资上的绩效评估标准。

是从记以前使用的评估标准，如总直接人工效率和总管理费用补偿率截然不同的。这些就是传统的以效率和产量为基础的评估标准的例子。我们在前面已对他们进行了解释，深入剖析和批评。

您能否说一下改其绩效评估系统花了多长的时间？好，最初定成本因素的工很快。而整个新系统VAC中的实施一共花了6个月。我要补充一点，在新系统实施中，没有使用GE现有的大量系统的任何数据。

但以前收集的财务数据除外。这场实践为他们带来什么实质性的结果呢？在重组了组装工具的9个月后，持续清除非价值增值的活动取得了重大的成果。新的绩效评估标准显示了公司取得了持续有效的改进。

工资成本减少了21%，原料转化为最终产品的时间缩短了60%。最终检测后，次品数量减少了50%，工作流程减少了50%。还要提下的是，这些降低带来了额外的益处，财务成本也得到了降低。

同时还消除了不必要的代价高昂的监测劳动，公司实现了从基于传统财务的评估标准，向客户导向的质量评估标准的转变，其重要性怎样估计都不为过。摩托罗拉就是实现这样一个转变的典型例子。

哈勃商业评论上刊载的一篇议事文章，这样总结摩托罗拉首席执行官鲍勃格尔文的商业哲学观。格尔文相信除非高层领导对质量给予高度重视，否则质量培训毫无益处。他在工作评论会上提出。

对质量的重视要远大于对季度成果的重视，他坚持质量报告必须最先，而不是最后出现在日程上，而在讨论财务结果之前，他早已离开了。科公司所表现出的对绩效评估方法的态度转变。为一重点从传管理转作业管理呃，可以。

这种方法又被称为作业分析法或者是作业基础法，他的核心是。工作的实质，除去不必要的工作和人员，把为客户带来益处当做翅膀。到目前为止，我们对客户主导的绩效评估系统的定位一直在制造业。

让我们将注意力转移到服务业来计绍一下第二家公司吧。这是一家有着55处销售主业零售企业，被认为在作业管理方面处于领先地位。出于竞争上的考虑。

他们思想被提及的 competitive reasons wishes to remain anonymous。教授这家公司是怎样发现自己快递系统中的问题呢？这是个很有趣的事情。

问题最早出现是公司市场份额的下降，从一些评估结果看，是由于存货有时无法满足需求，由于库存量与库存管理相之间的联系非常紧密，所以问题就出现在为库存管理部门提供库存量数据的部门。

在这家公司库存管理部门及其所需的库存数据都有赖于财会部门因此，为了解决这个问题，改善财会部为库存经理提供的服务，进而改进对外部顾客的服务。公司开始分析财会部的活动。财部有三个主要任务，支付发理库存。😊。

因以及财务登记，还有一些其他次要的过同。为了弄清楚该怎样改善服务，财务部的任务被拆成相应的组织活动。例如，处理发票被拆成几个连续的过程，应收到发票处理登记和支付。每一活动都需要某一职能去完成。

每一职能都消耗员工一定的时间，其中抛开一些分散经理的意外因素，呃，换句话说，我们可以从表中看到，如果处理发票的相关人员年薪共20万660万美元。将百分之百的时间用在发票编码上只是他们的基本职能。

他们就是利用了百分之百的时间为客户增加价值。这样其价值或活动增值的价值，就同他们的成本相等。但如果其价值低于成本，那就是一定有什么原因使他们把时间花在了非价。值增值活动上在这个具体案子中。

发票编码占了有效时的50%。所以他的价值增值为成本的百而这一数字在最后一栏中用其倒数二来表示。你可能会问组织是如何得出花在基本的价值增值职能上的时间和非基本的非价值增值职能上的时间呢？

它是将每一个活动拆成各种任务。在确定花在每项任务上将对于总活动时间的百分比。这个表显示了分解财务账目记录活动的过程。过程分析显示，总时间的5%花在收集发票上，5%花在内部总额比较上。

还有80%的时间花在发现解释差额活动上，而这一活动本应在客户提出账目登记要求之前，就应发现认证。最终的价值增值活动仅占总时间的10%。换句话说，这一活动的成本价值比例，成本或价值增值值是1。😊。

成本价值比为一，代表工作的出色完成，及整个工作时间都为客户带来利益。而这个事实的比例则表明出了很严重的问题。因为90%的成本没有为顾客增加益处当然，对这个活动的分析显示，这个低价值增值的登记账目职能。

是因为员工90%的时间和大部分活动都花在了处理分子上，而这些问题早已发生，并不在他们的支控。换句话说，他们花了大部分的精力去改正其他人犯的错误，而这些问题在发生之初并没有受到惩罚。

因为没有人检测为客户提供价值的全过程。这种问题在大多数的组织中都存在。而现存的成本控制系统仅能显示出部门或职能上的实际和预算的差异，他无法指出这种潜藏在工序早期的错误，而这些早期的工序错误。

却带来惊人的后果，尤其是他使得接近客户的部门显的成本高昂。因为这些部门的大部分成本预算都花在改正这些错误上。😊，🎼这个财会部全过程的分析结果将问题解释的非常清楚，部门活动的总成本是160万美金。

而价值增值是利用前面讲述的分解法得出的仅为464948美金。该部门成本价值比为3。44及财会部为客户提供1美元的价值是产生了3。44美元的成本，或换个角度说，生产1美元的价值即有2。44美元的浪费。

若对他进行严格的透视分析，这幅图显示出了部门中放费的成本表中的水平轴表示部门内的连续活动，垂直轴为总成本，一个醒目令人吃惊的图表展现在我们面前，部门的。🎼成本由上面的线表示，价值增值由下方线表示。

两条线中间的差距代表部门活动成本的浪费。🎼这种浪费的损值大约是110万美元，很难想象管理者怎么会忽视他的存在。显然，减少浪费是丝毫不会损害到客户服务质量的。在讲述组织对此如何应对之前。

我们先提一个直接问题，假设我们的公司没有进行刚刚所说的分析，却仍决定要找出当前财会部门活动中的竞争弱项。BT公司是正好完成了这样一个严动的公司。在假设一家有声誉的外部组织，最低要价100万美元。

为公司提供财会服务，购买这样一种服务，对高层管理者来说是多么大的用户，能为公司节省60万美元，但那真是一个正确的决定吗？即便是出于成本考虑，我们也能看出，以100万美元为代价，未必会使公司受益。

如果财会部门不用花那么多时间去更正早期存在的错误。财务成本效率会高得多。或许他能提供给客户要求的价值465000美元的服务。而他的成本价值又恰好是这一数字。但绝大部分公司是不会知道真实情况的。

除非他们进行了类似的分析。但正如我们看到的，财务部很多人拿着薪水却进行着非价值增值活动。消除这些活动是否意味着从事这些活动的人不需要呢？他们该被开除吗？怎样处置清除浪费性活动后余下的人力。

这是近几年中管理上的大挑战。为无用之事而付钱当然不合理。但这里有一个矛盾的地方，其实发现解释差额等无用之事是要很有技巧的有用之人去做。所以在组织中，其他价值增值部门中为这些勇于人员找到用武之地。

对于经理来说是非常重要。那公司要如何利用这些新的信息呢？通过了解问题的起因，公时可以开始系统的消除他们。总的说来，他能出现80%的活动，或者说是近90万美元的浪费。具体来讲，第一。

将原料供应商的数量减少50%，这会极大的减少收入，处理和登记发票常常是错误的需要。第二，实施新型的电子数据交换系统，使异地间数据交换更加迅捷。第三，通过更好的核对数据源，确认其他的主要改进领域。

要求对目前所做的大量改正工作的需要。最重要的是，作业分析可以使各部门改善为大多数用户提供的服务。这样供货商能更快的得到货款，库房经理能获得存货最新的准确的信息，顾客也免受产品供应不足之后。

这样我们也就可以总结今天的讨论了。这两个案例研究在管理上告诉了我们什么呢？我们从案例的分析中抓住的一个主要方面是现存的对费用分类的划分作为绩效的奖惩依据是不充分的。

大多数的公司仍然在使用传统的费用分类法，及以费用的用途，而不是以引发费用的活动来进行分类。我们再来看这样一个例子。这个表展示了一家大公司的销售部是1991年12月31日一年内发生的实际费用。

成本的分类方式很熟悉，公司在员工新手上花费了400万，雇用相关的津贴40万元，旅行交通100万，汽车运输60万，销售部的年场地占用费50万美。用这种方式展示这些数字有什么用处呢？问题是。

这可以评定销售工作的好坏吗？如果可以评价出其绩效，那么下一年该分配给销售部多少钱呢？假设我们得知销售部是1991年12月31日的预算为700万美元，我们是否该庆贺该部门比预计花的少了呢？

传统答案是应该庆贺销售部节约的成本。但应问的并应回答的部门工作情没有被问到为什么公司要设立销售部，假设他的主要活动是向客户销售产品，那他花了多长时间做这件事，其他活动又花了多长时间？

假设公司现在收集到了有关这些问题的数据。结果如下，总数650万美元是销售人员进行有意义活动的总成本。他们要拜访顾客出差核对订单并且参加会议。用电脑计算分析每项花费的时间得出活动的成本。

然后以某个合适的值计算出它的金额。这样，如果22%的时间花在拜访顾客，那么这项活动就是22%乘以650万及140万美元，同样的方法履行占120万，核实订单占180万会议占210万美。

现在出现了一系列的问题？如果销售人员的价值增值活动仅是拜访和向顾客销售，为什么有很长时间是在做这件事意，为什么销售员花那么多时间和金钱核实订单，会议增加了价值还是成本，这些会议决定了什么？换句话说。

通过分析部门内各种活动的性质计算出成本出现了一个值值核心的问题。🎼销售队伍是否在增加价值？如果不是应该清楚什么障碍才能做到这一点。就有的数据分析认不出任何这样的问题。实际上，令人满意的50万预算结余。

也许代表的是重要的价值增值活动的减少，而这会损害了部门未来的工作效率，这种揭示性的分析，不仅仅要在销售部掌控公司应该向所有的部门问同样的问题。尤其要在重要的活动上弄清楚，花了多少时间产生多少成本。

这些以前都很模糊。从案里研究中，我们一直追查到细节，但可能很多公司仅不过考虑到改变现有系统所需要的工作量和精力，就产生了相反的反应。你们会认为很多组织不愿意自寻烦恼吗？呃，这个问题问得好。

取得数据不是件容易的事，简单的活动分类和确定相关成本是一种欺骗，就像销售部的预算。他里面隐藏的细节性工作是耗时乏味。总体上讲，大多数的活动都是跨职能的过程。而且大多数都是不为人所了解。

并且没有被评估和控制的。目前多数经理所采用的专制式的裁员10%的成本削减方法，把同样的工作有些是不必要的加到更少数人的肩上，加剧了余下员工的不满。要想避免这一点，唯一的方法就是提出一些不同的问题。

首先要问的问题是所做的工作必要。经理们必须更多的关注，如何削减工作量。而不是削。And less about cutting the workforce。那么您认为一套好的绩效评估标准会有什么特点呢？

我们讨论的全部内容都是在回答这个问题。我们强调组织需要的标准是那些能表明正确活动、价值增值活动执行情况的标准。下面这5个重要的绩效评估标准特征可以作为组织向这个方向转型的参照表。

🎼一所选的评估标准应是那些从企业内外部客户角度出发，带来成功的因素，例如质量的一致性，客户得到他所要求的性能和功能，及时送货和成本等因素 time。🎼2、评估标准应有助于工作持续的改进。

如经理们设立竞争性的产品目标成本，这个成本标准要能够告诉他们多快可以完成。 measures chosen tell them how quickly they are reaching these targets。

这种方法有时被称为目标成本上，是一个典型的利用持续改进的标准的例。它被日本公司广泛的采用。实际成本或标准成本相比，这些公司更看重实际产品的成本趋势，实际成本趋向目标成本的速度要足够的快。

才能在市场的竞争中获胜。当然，持续改进的技术不仅仅适用于成本，评估标准，同样能指示出其他成功因素的改进速度。例如公司多快能达到及时送货目标的90%，然后达到这一目标后，多快能达到95%。

或者额外你将次比率从百万分之1000，降到500，然后250ree3、评估标准应可以表明组织所选活动的表现离做的最好的公司之间的差距有多远。因此，还要不断的提升设定的外部组织各种活动的基准。

评估标准应尽可能的帮助组织了解和奖励一些成功因素。这些因素有助于公司的一些关键性活动取得的重大成功。我们曾经强调，经理们看待问题必须要跨越职能，深入到经营过程中。🎼4、婴而。

如果建立这样的跨职能小组对解决过程问题，那么他们解决问题的努力应被视为小组的努力。要用基于小组的汇报取看那些基于部门的汇报。🎼5、最后，评估标准应同每个人以及同组织的总目标有机相连，这是一个重要的问题。

需要去探索。这幅图来自于卡普兰和诺顿在哈佛商业评论上发表的一篇文章，它表明商业上应用的不同的绩效评估标准，应从组织的理念相联系。图中很好的容纳了我们的观点。

假设组织的总体理念是做最高效的为客户提供服务和产品的供应商。这样一个理念应用什么的标准去评估提现呢？唯一能向外界表明这个理念成功得以实现的标准是那些外部世界，股东分析家银行评含成功的评估标准。

那些标准是纯财务的。🎼因此，管理者直接关心的是财务分析是由盈利性评估目标，如销售获利、质量获利、资本盈利和每股收益以及增长评估标准，如销售增长来决定的。但这些分析又会产生一系列问题。

管理者必须要问自己对顾客的关注程度有多大。而这种顾客分析，正如我们所见，需要另外一套不同的评估标准。为达到按时送货，优质服务和更好的价格成本比评估措施必须要问到并能够回答到这些问题。

满意的顾客是良好的内部管理的结论，这样组织又必须进行内部分析，评定此类过程的优异性。现在我们已经详细的讨论过这个问题了。优异的内部管理依赖于成功的迅速开拓市场。短生产周期，减少次品。因此。

我们需要有使这些情况持续得到改进的评估标准。最后仍然重要的是，卡普兰和诺顿最后提出所谓的组织学习的观点。🎼为实现公司的总体理念，组织必须激起不断学习的精神，他要按照革新率来衡量。

其组织中在新产品上的销售和利润所占的百分比例 product。这四种分析，财务顾客内部分析和组织学习分析是相互推动的，但他们的本质又是不同的。可析表现公司内部对外部世界所取得的优异成果的评估。

几乎都是在财务上体现出来的。而那些从事革新问题、经营以及为顾客提供价值的内部活动评估，几乎都无法从财务上体现。跟他们一起共同构成了组织完整的记分卡。哦，太精彩了，非常感谢您加 excellent。😊。

女士们先生们，我们希望这个节目能为您的绩效评估系统提供一个目标基准。如果绩效差距已经确实存在的话，我希相信值得去缩小这个差距。感谢您收看我们的节目，再见。

欧洲商学院MBA教程，涵盖你想只知道的所有内容，可根据副标题按需观看 - P29：财务报表分析 - 清晖小野学管理 - BV1LM411Y79Q

每年许多公司都纷纷公布，他们的收获和年度财务报告，这些报告是公司现状，运营，报告中那些经过计算，关于公司，contains interesting。

information on this companies，these are the or，除了那些残酷的职业，这些年度大会报告局外之人。

you do to understand financial statements，financial statements are important for us。

for for many reasons，for most important reasons are，our investors without potential investment。

with the investment of community，at large，报表允许我们作为提供者，为外部人员提供调解公司状况，财务报告，使我们的投资商了解公司长期发展的。

roger term and stable relationships，这个我们认为财务报表非常重要，对于会计人员来说嗯，通过财务报表的数据可以分析公司的财务问题，可以使快递人员更好的做出采购决策。

制定的现金流量计划，总体工作规划等等，我必须说，有许多中小企业并没有很好的应用财务，have per，并没有将财务报表知识的用处适当地表达出来，但是他们应该明白，information。

了解财务报告对公司的财务运作是非常重要的，让我们再举个例子，当我们在分析公司财务状况的时候，我们需要通过财务报表，来了解以前和未来的公司发展状况，以此来制定适当的财务决定，您一定有所耳闻。

财务报表对许多人士的重要性，包括从杂货店的小老板到大公司的股东，从普通的工程师到日理万机的银行家，财务报表对于公司经理们最重要，而不管这些经理在公司中的具体职务是什么，如果缺乏对公司财务数据的真正理解。

经理们就无法分析公司的苦难，从而就无法采取特别有效的措施去解决，公司所面临的难题，更无法预测他们的角色将会给公司带来何种，不幸的是，对于所有需要了解财务报表的人士而言，在多数情况下。

财务报表就像一座复杂的迷宫，我想需要一幅详尽的地图，或者一位渊博的向导，那么就让我作为你穿越财务迷宫的向导吧，我希望你不介意我的凯迪，也许你还没有听出我的口音来，我是克拉西奥探长的兄弟。

这里就是我们穿越财务报表迷宫的起始点了，实际上这是从会计和财务角度所看到的，公司，公司从本质上就是一组确定的，正在被使用的资金，会计师称之为资产，这些被使用的资产，是公司从一些地方筹集得到的。

例如股东或者债权人，会计师称之为股东权益和负债，我们应该多熟悉公司基本报表中的一项报表，那就是资产负债表，that is to say the bansheet，资产负债表仅仅是指在某一具体时间点上。

公司所拥有的不同资源，以及公司使用这些资源，也就是转换成为经营资产的重，通过利用这些资产，公司的各种项目得以正常用，这些被称为收入或者费用支出的术语，是用来解释公司利润，收入或者收益是如何产生的。

这份报表就是损益表或者收一秒，这种报表非常类似于一部电影，即在一定注定的时期内，公司的收入以及费用支出，如果在确定的会计期限内，公司所获得收入超过收入产生过程中，所发生的费用。

收益表是用来体现公司的盈利或者亏损情况的，老公司聚集了一定数量的责任，并且按照经营的需要形成一定的资产，通过经营公司的资产就会产生相应的利润，同时也会产生相应的现金流量。

公司净现金流量的一部分被用来回报，那些将资本投入公司的投资者，另外一部分则留在公司内部，成为所谓的自身的公司，用于工具的therefore enjoy increase的速度，公司的资源会相应增加。

公司的资产数量也随之增加，随着公司经营效率的逐步提，高，会产生更多的利润和净现金流，更加的净现金流的一部分又重新投入公司中来，这样的良性循环周而复始，反映上述现金流动状况的。

就是被称作现金流量表的第三份财务报，以上的简短介绍表明，财务管理从本质上而言，是针对以下三个基本方面的管理，公司资产结构，也就是资产负债表供大家思考的问题，有公司所使用的类似于鸡尾酒吧集合的资源。

是否正确，这些资产的组合是否令人满意，二公司盈利能力，也就是相应的问题，有如何评估公司的业绩，如何具体计算公司的盈利能力，三资产流动性，也就是现金流量表，相应的问题，包括公司所产生的现金流量有多少。

如何提高净现金流量，事实上导致财务管理基于附带的原因是，我们必须同时考虑以上三个方面的问题，这个游戏的真正的本质是，公司如何拥有最佳资产结构，从而使公司资产具有盈利性和流动性。

许多公司仅在这三个方面中的一方面，或者两个方面做得较好，和真正的公司财务管理相比，这还远远不够哦，那下一步我们分别学习这三项基本的财务报告，对于每一份财务方程，我们都要明确主要的术语和概念。

这些术语是我们进一步做财务分，析和财务管理的工具，我们先从资产负债表，资产负债表，资产结构角度，首先我们看一份简单的标准资产负债表，由于每一个国家都有自身特定的功夫。

在这里我们就采取一种最普通的饮食方式，确保这种掩饰就一直每个国家的特别规则，尽管并非所有行业都是如此，但是就财务而言，资产负债表的右侧显而易见的等于表的左侧，一般来说，在通常的情况下。

一份标准的资产负债表由五个部分来组成，在资产方面，我们首先看到的是流动资产，这些资产在公司经营周期之内没更新，啊啊啊啊。

and the final collection of money are generated by sales，王朝设施，还有机器，按资产折现的标准区分，这些固定资产理论上是成立的，但是但实际上。

许多公司经常会自由处理掉一些固定资产，例如临近建筑物或者较好地段上的土地等，不存在什么困难，另外一些流动资产，例如存货总是很难及时的销售数据化为现金，股东权益与负债，在这方面我们看到的是流动负债。

流动负债，是指所有必须在1年内支付的公司负债，包括应付账款，各种累息债务，例如累计税款，累计负债等，以基层银行和其他金融机构获得的短期借款，长期负债，市区公司需要在1年之后支付的所有。

more than one year，股东权益也叫做所有者权益或者净资产，是指股东在公司中的投资部分的价值，股东权益包括普通股，his may fishark and retain earnings。

长期负债和股东权益加在信息里，经常被称作永久性资本，从这份标准的资产负债表，我们可以推导出以下两个基本的概念，流动资金，流动资金需求，流动资金和流动资金需求，流动资金是指永久资本和进固定资产。

之间的差额，大家还记得，永久资本是所有者权益与长期负债之后，进固定资产是指经过折旧后的固定资产下，因此流动资金是用来衡量公司七可得资金，和长期所需资金之间的长。

long term financial resources，流动资金代表着在公司经营周期内，长期可利用的资金，或者是资。

to work in your operating cycle of the company，重要的是，大家需要记住，这是流动资金的唯一定义，显而易见，流动资金还可以被计算为。

流动资产与短期负债之间的差额，不过这不是一种定义，因为如果将流动资金定义为流动资产，与短期负债之差，婚姻产生一种误解，也就是流动资金受到了日常交易的影响，这将对真正理解财务报表造成极不良的影响，要记住。

流动资金是公司长期经营政策所导致的，净财务收入，流动资金并不是每天变化的，流动资金，依靠的是与公司长期决策相关的战略阿，通过资产负债表，我们了解到，流动资金是公司长期资本和净固定资产，之间的差额。

fixed assets，采用同样的方式，我们将流动资金需求定义为周期性需求，也就是公司经营周期所需要的资金，与周期性资本，也就是公司经营周期中所需要的资金，与所产生的资金之间的差额，换句话说。

转换到资产负债表上，就体现为流动资金，是市公司经营直接密切相关的，流动资产与流动负债部分之间的净值，流动资金需求，也就是说公司经营周期内的字节剧情，比赛事实上，一个公司必须为已经生产出。

或正在生产过程中的产品提供资金支持，这些是公司的存货，公司还要为已经生产出来，销售出去的产品提供资金支持，直到货款收回时为止，大家一定知道，收回货款之前的销售是一门艺术。

这是in lin shu die accounts rece，与此相应，公司也可以无需付款就得到一定的配料，新用采集可以减少公司的经营周期内的需求，这就是公司的应付账款，除了应付账款。

公司还可以从与公司经营中期相关的，非财务性债务中获利，比如税收，也就是应付税款或者累计税，社会保障机关税支出等等，这些不同类别的科目统称为其他应付作，通常上财务把其他应付款。

与公司流动资产中的预付支出规定在一起，这些预付款失职与公司经营相关的提前付款，比如预付税款，预付保险金等等，这样我们可以得出进其他应付款，也就是其他应付款，预付账款，现在我们总结一下流动资金需求的定义。

流动资金需求等于存货，加上应收账款之和，减去应付账款，加上净其他应付款之和，在这里我们没有考虑资产方面的，现金和流动资产，也没有考虑负债方面的短期负债，通常流动资金需求是一个正直，这意味着对资金的需求。

不过流动资金需求有时候也是一个复制人，这意味着公司经营周期中多余的资金，this is the case，在超市产业等一些经济领域会出现这样的企划，公司在支付可货商之前，通常就收到零售货款。

因为这些产品的存货周转率已经超，在此期间，公司只需动用微量资金，公司越是尽快将货物售出，以获取现金类的金融工具，公司的经营周期就不仅不需要公司提供资金，反而可以为公司产生一定的现金，将这些现金进行投资。

还会为公司带来一定的财务收入，working karequirements，即使在公司经营周期政策没有变化的时候，也就是在相同的存货周转率，相同的收款周期，相同的供应商信用条款下。

流动资金需求也会随着公司的销售而增加，因此一家处于增长阶段的公司，其流动资金需求也会增加，由此而产生的投资应该被和新产品投资项目中，公司财务支出计划的一部分，最后在一定情况下，流动资金需求。

会随着商业的季节性波动而产生变化，由于流动资金是指公司在建工厂期资产之后，流入股东经营周期内的，流动资金需求是指公司经营周期所必需的资金，因此公司的资产负债表可以被当做流动资金。

与流动资金需求之间的对话，流动资金说，看看我给公司经营周期带来多少宝贵的资金，流动资金需求则这样回答，你确实很大方，但是你看看我在公司经营周期内，共需要如此多的资金，显而易见。

流动资金与流动资金需求之间的差额，就反映着公司的净现金流量，如果流动资金高于流动资金需求，公司就拥有正的净现金流量，conversely，相反，如果流动资金低于流动资金需求。

那么公司就会拥有负的净现金流量，公司就需要对外进行短期借款，票据贴现等短期融资，the basic，最基本的会计原则是，公司总资产等于公司总负债与股东权益之和，据此大家可以轻松地得出以下结论。

公司的净现金流量等于流动资产，也就是现金，可流通证券，以及短期投资与短期负债，也就是短期借款，票据贴现和其他短期利率债务之间的差额，interest bearing，short term deaths。

现在我们可以全部阐释资产负债表的，资产负债表最基本的公式是，净现金流量等于流动资金减去流动资金需求，通常对资产负债表有三种主要的评价，首先该公式表明，公司的资产流动性。

是公司长期战略和短期金融政策所带来的结果，一般来说可以用旧有的和现在的信息进行分析，没有太大的意义，因为没有必要全面去衡量一个公司的现金状况，只要比较一下公司的流动资产和短期融资。

我们就能直接快捷的得出公司的现金流量，但是在公司进行计划和长期预算方面，利用该公式进行分析，既有极为重要的意义，如果可以预测公司的流动资金，为此需要制定投资计划，来反映固定资产未来的变化。

以及融资计划来反映永久资产未来的变化，如果可以预测流动资金需求，例如将流动资金需求和销售联系在一起，我们就可以预测该公司的未来净现金流量，第二种评价是指资产负债表基础公式表明。

流动资金的重要性不在于其本身数量的独立手，而在于流动资金与流动资金需求之间的关系，一家拥有较高流动资金的公司，也会陷入财务危机，因为该公司的流动资金需求可能更高，相反一家公司的流动资金很少。

甚至一些超级市场的流动资金是负值，只要该公司的流动资金需求比流动资金少，或者流动资金需求负值大于流动资金负值，finally，最后流动资金与流动资金需求之间的关系，经常是动态发展的，而非静态。

许多变量变化都将被考虑到这种关系之中，而非固定的一些数据，公司资产流动性被再次证明，是影响流动资金和流动资金需求的政策产生的，直接后对流动资金产生影响的政策，包括关于投资与车子的战略决策。

股票发行股票回购，发行长期债券，职员退休计划，影响公司留存收益水平的分红政策等，影响流动资金需求的政策有，这是存货数量的经营政策，应收账款政策，应付账款来，每天都影响着公司资产的流动状况。

这就是为什么流动资产的需求问题非常重要，说了一长时期控制公司原神需求的产品，流动资金需求，是公司内部各种动态功能部门之间冲突，协调产生的结果，后面是皮肤销售部门人员为了提高销售量，提高飞行收账款的数量。

毛毛保持较高的原材料生产，或者在生产过程中保持较低的海外部门人员，为了保持与供应商的良好关系，宝马尽快支付供应商货款，或者为了获取回扣而顶大两只猫，这非常类似于拔河，绳子的两端有两支队伍，在许多公司里。

人们经常玩类似于拔河的游戏，除了财务部门，公司所有员工都站在绳子的一端，现在我们开始学习第二份财务报表损益表，损益表亦称收益表，综合体现公司盈利性，在许多国家称之为损益表，而有些国家称之为一死，绕。

不过还是让我们言归正传吧，here to，在这里我们采用最标准的损益表，记住，确保一定要符合每一个国家的，however，本次演示中，我们所使用的cp表，被多数公司的财务部门广泛使力，当然基于不同的。

还有各种不同的抗疫表演形式，但是为了管理的需要，世界上相当多的公司都不约而同的用了，本次演示中的格式，基本上而言，损益表示关于一段确定的时期内，公司经营性和非经营性的收支概念，可以从中看出。

公司所产生的利润或者发生的亏损，通用会计准则中非常重要的一条是，权责发生源和该原则，认为收入和费用在实际业务发生时计入损益表，不是在实际现金支付，比如现金发票或者现金支票发生的时候，把它记录所列表。

前三原则，收入差异发生与现金收支决定，发生一个重要的时间差，因此我们在损益表上所看到的利润或者收益，只是前期现金，而并非是公司实施的现金，销售，毛利的定义，是指t的销售收入与销售成本之间的差额。

经销售收入是指为快速回收货款所提供的折扣，去掉之后的收入，销售成本是指产品销售过程中销售产品的成本，in the distribution company。

this concept is one of the si，在生产类公司，销售成本包括所有生产成本和制造加工程，也就是指将原材料制成产品的过程中，所产生的所有费用，生产成本也可以是在产品被销售之前。

那生产成本相对应的还有其他一些成本，通常称为周期成本，告诉你这些周期成本已经产生并被计入损益表，生产成本实际上包括把原材料直接人力成本，直接成本和直接折旧，直接就是指生产过程中所使用的机器，设备。

设施及其他资产的折旧，啊啊啊啊，从销售毛利中减去所有其他精灵净水流，如销售费用和行政管理费用，我们就得出利息和税前收入，p p i t我称之为经营利润，this measure。

这个数据反映了公司内部的公司，财务和税务安排，and obviously attack of tax consideration，通过这种形式拥有不同财富政策，位于不同征税区域的不同公司之间。

就可以比较各自的盈利能力了，从公司经营利润减去利息费用及公司债务，方面的利息支出，加上利息收成，也就是公司材料投资方面的利息收入，该选区重组费用等，非经常性商业交易所产生的特殊性支出。

我们就得到税前利润，p b b t再减去公司所得税，就得到公司的税后利润，at t或者净利润，leprofit，净利润中的一部分以福利的形式分给股东，另外一部分以留存收益的形式收口，retained。

我们在考虑公司所有费用的时候，可以发现公司的费用可以分为两大类，现金类费用和非现金费用，公司费用中的大多数属于现金费用，迟早会以现金的形式支付给相应的主体，例如工资材料购买款，利息费用等等。

不过有一种费用其实应该算另外一种费用，不过我们现在不进行详细讨论，以避免无谓的复杂，这种费用并不符合现金费用的规则，它不支付给任何人，这就是折旧重生到危险及没有，大家应该理解以下道理。

如果我们将一台机器的所有成本，所反映的当年利润就会大大的降低，响应高飞的意思也会不正常，因为基因实现收拾而不增加任何成本，这就是为什么会计师将该机器的成本，以德州实施人道机器使用之类的，我们也要工具。

因为以成本的形式分摊到各个会计年度中的，年度折旧并非现金的流出，在随意表最下端的数字是公司的净利，如果将禁闭合非现金费用及折旧加在一起，我们就得到现金流量这个概念，现金流量这个名字其实是错误的。

由于时间久了，人们就错误的延续使用下来了，公司的净利润是现金吗，不不是的，请大家回想一下权责发生会计原则，只是在非常严格的条件下，公司的净利润才会是现金，那么公司的净利润是一种流量吗，当然不是。

公司利润是在某一特定时间点上，例如会计期限的末端的一种会计衡量标准，并非自己意义上动态的流量，同样每个人都承认折旧既不是现金，也不是表面，因此将两种既不是现金，也不是流量的事物加在一起命名为现金流量。

这就有点让人奇怪了，一般人很难想象，一家公司拥有大量现金流量的时候，也会陷入严重的流动性财务困境，介于以上原因，我们倾向于将净利润加上折旧，成为内部产生的资金，也就是i d f。

另外我们也会和一些公司一样，将之称为公司经营产生的资金，如果你仍然习惯正式成为现金流量，那么最好在这个词上加上引号，或者将之称为潜在现金流量，毕竟从长期来看，利润加上折旧可以成为一种非常有用的工具。

用来测量公司产生现金流量的能力，因此内部产生的资金等于净利润加上折旧，为了更加科学地阐明现金流量究竟是什么，我们现在来学习第三份财务报表，该报表的名字是现金16秒，现金流量变化体现公司资产的流动性。

这个世界上同样有许多演示现金流量表的方式，我们所选用的演示方式，可以展示三种层次的现金流量，可以看清公司所产生的全部现金流量，让我们开始逐步进入现金流量表，我们从公司内部资金这一概念入手。

g i g定义为利润加上折旧，在传统上相应的定义为现金流量，这个数值有时候是正直，而且岁数比较大，但是如果公司经营行为处事存货和应收账款，增加业内部账款去保持同样的水平。

最后的结果就是造成公司现金量的减少，而并非增加，基于上述原因，大家就可以理解，为什么我们会从公司内部资金中，减去流动资金需求的增加部分，on the same b，如果公司的存货周转率提高了。

而且应收账款的回收期缩短了，就会从存货和输液管中掏出一笔现金，于是我们会在公司内部资金中加上流动资金，需求的减少部分，这样一来，我们就可以得到公司经营产生的现金流量。

这一概念也可称为公司营业活动现金流量，公司经营现金流量是财务管理中最核心，最关键的一局，该术语通过公司工厂经营行为，现金流量的状况来测算公司的运营能力，以此用来评估公司生存能力以及长期的。

公司经营现金流量比较低或者更糟糕，是福祉，这就表明公司没有能力对于显卡的采购职责，或者无法提供，确保公司有效经营以及将来滚动发展的资源，公司经营现金流量是公司长期成长的发动机。

at this stage，我们再次向大家演示，两种快递方法之间的基本区别，也就是传统会计方法和更多的理财为中心的，会计方法之间的差别，你的会计师报告上说，上一季度你的公司产生了1000单位的现金流量。

也就是，你应该像圣托马斯一样谨慎行事，相信你所看到的，甚至只相信你所能触摸到touch，如果你要求会计师向你真实的展示，那千单位的资金，你的会计师会变魔术，生活可不是想象的那么简单，公司的存货。

由于市场某些人真的把人关押起来，原来有一个所面临的困难，导致公司应收账款增加了许多，换句话说，很有可能公司内部产生了1000单位的资金，但是同时公司的流动资金需求，在同一时间内部也可能增加了1000万。

现在已经没有必要再告诉你，公司的经营产生了多少现金，让我们假设一个更富于戏剧性的情况，假设在同时期，尼公司的流动资金需求增加了1300单位，现在你公司的经营现金流量就成为负的，300单位。

这意味着你必须尽快寻找外部融资渠道，然后认真研考公司投资等战略决策，以及债务偿还等财务上的reb，公司的经营现金流量是负值的时候，就像是一对夫妇要靠借钱来购买一天的黄油，炒面包围着你。

如果一对夫妇为了长期需要而戒烟，民族购买住房，那么就不存在什么问题，但是如果这对夫妇配的短，其需要而借鉴，例如黄油和面包，也就是满足他们的流动性的需要，那么这样的生活就不会长久。

关于经营现金流量的最后几句话，有些人可能会立刻辩驳到，再将利息等与公司经营无关的，一些因素介入之后，就会得到公司的净利，当然这些观点是不错的，可以解释下面的现象。

一些分析师一般并不从净利润和公司内部资金，减bb圈子里，而是在以后的公司财务活动中，将放心考虑进去，我们在这里并不采用上述分析师的做法，一方面是为了使事情简单化，另一方面是因为净利润加折叠的术语。

在实践中运用的非常广泛，在财务报表中会非常方便的到，the basic，公司经营现金流量，为公司的投资计划提供最基本的资金来源，公司在资本经营计划中需要现金，在收购别人的长期资产。

例如在其他公司的投资等类似行为时，也需要现金，不过有时候公司也会通过撤资而获得一些现金，在公司投资行为之后，财务调整之前，财务报表上的数字如果为正直，可以表示公司所有的信息，如果为负值。

可以表示公司所需的，到此时我们应该考虑公司的长期财务政策，这些政策主要包括长期债务偿还计划，新的长期公司计划，如长期商业借款和发行公司债券等等，公司股票发行计划以及股票回购计划。

同时还要考虑公司红利发放计划，公司红利发放的多少，对留存收益有着直接的影响，留存收益是公司利润中再投入公司的部分，从而也影响到公司的财务需求，所有综合考虑的结果就是公司的总现金流量。

公司总现金流量等同于净现金状况的变化，经现金状况变量，在前面被定义为流通斯坦的变量，与短期负债变量之间的差额，流动资产变量包括现金和流通证券，其他短期投资，短期负债变量包括短期商业银行借款。

票据贴现以及其他代利息的总负债，到目前为止，每个人都可以清楚地看到，现金流量表，实际上就是一份经过拓展的，更具操作性的资产负债表的基本公式，在前面，我们将该公式定义为眼神经状况变量。

或者总现金流量等于流动资金变量，减去流动资金需求变的人，从现金流量需要认真细致地进行分析，我们不能太快的得出最后的结论，如果总现金流量很大，这可能是一个较好的信号，表明公司拥有强大的能力。

可以创造一些现金，但是这也可能是一个负面信号，暗示这公司并未投资新资产和新技术，以提升公司未来的就会被生产的这个字，甚至更糟的是，这可能有浴室公司已经将传家宝卖掉了。

从而使公司在未来的竞争中处于劣势之中，或者玉石公司长期负债显著增加，损害了公司健康的资产结构，从而使公司不仅面临较高的商业潜在风险，也面临较高的财务风险，在将来，可能为公司带来严重的商业危机或者是困难。

另一方面，如果从现金流量在某一特定时间点上比较低，甚至是负值，这显而易见，可能是一个负面信号，表示公司已经缺乏产生现金的能力，但是也有可能预示其他的一些信息，比如公司正在进行巨额的投资。

或者正在调整公司的资产，重新调整，公司经营方面进入更为有利可图的领域，或者公司已通过支付过多的长期负债，以调整公司的资产结构，从而为公司拥有较好的未来财务状况做准备，该公司经营现金流量层面。

进行的财务分析就比较简单，经营现金流量越高，表明公司经营状况比较好，公司实现长期发展，战略的自由度和灵活度是越大，而不必受到财务上的约束和限制，optimizing，增加经营现金流量意味着两件事。

optimizing，通过提升公司盈利能力，增加公司内部资金，二通过存货管理信用，政府管理和供应商付出管理，提高流动资金需求的管理效率，payment management在此反复强调。

财务游戏的名字是将现金慢流变成现金流量，怎样将现金慢流变成现金流量，现金流量表说明，只有当流动资金需求的各种变量，新资本开支撤资，长期债务偿付新的长期借债，英式发行和回购。

一级红利发放等都等于零的情况下，总现金流量才等于公司内部三经，市面上，也就是术语中和现实中我们所谓的现金流量，不过这实在是一个过于特殊的情况，不可能作为对公司现金流量进行广泛全面，分析的基础。

属于快速成长期的公司，一般流动资金需求也在增，in working，凯斯资本投资额相加，现金流程上，可以清楚地看到，公司内部资金经营，现金流量和总现金流量之间巨大的资金差距。

纳吉尼以及拥有大量公司内部基金，金金会逐步面临，伊芙果，我们将流动负债中的静变化，及新的流动负债用于偿付，就要流动负债加入总线输流量，同时减去的是流动资产的净变化，而非现金的质变化，也就是可流通正确。

其他短期投资等，我们就得到资产负债表，现在我们就获得了一份完整的现金流量表，基本假设，到目前为止，我们已经学习了财务报表的基础知识，显而易见的那些基础知识，不可能全面阐释一个公司的财务状况。

这些财务知识是建立在判断，评估和基本的假定前提之上的，大家要明白，现在让我们一起来回顾一些基本假定前提，首先的一个前提是货币计量原则，财务报表只记载能够用货币反映的是。

in monetary amounts，一家公司的最佳资产，有可能是其优秀的员工或者市场上的声誉，或者研究发展队伍的创新能力等等，但是所有这些非常有价值资产，无法发生在财务报表中，啊啊啊啊。

第二个假定前提是成本原则，会计准则更注重资产的成本，而不是他们的市场价值，人们经常要求会计师不要依赖资产的原石，控制成本，特别是那些长期资产翻模产品合理的价值，不过问题是很难准确评估一项资产的市场价值。

甚至有时候并不存在一个所谓的市场价值，因此大多数情况下，对资产价值的评估都是个人观，点，是主观上的臆断，一方面是相互关联非常久，真的是产假知识，这个价值受到个人感觉和信仰的影响，而非基于事实。

另一方面是过时的，并不互相联系的，但是比较客观的历史成本，面对这两方面的冲突对立，而这些人最重血都比较客观的，dc的本，不过也有一些国家，例如何来等我重置受到来衡量资产升高，为了理想的理念就是持续经营。

假定其续经营，假定的基本下跌是一家公司会永久性的进展，加血永远不会面临清算，这样一来就没有必要去知道许多资产市场交易，you know the market value of minions。

将在公司经营中，will be using future brations rather than being sold immediately，du du du du du du du d。

另外一个基本假设前提是变线原则，这项原则认为当产品和服务提供时，公司就实现了收入，有这项原则可以推演出，前面所提到的会计全部发生原则，事实上，快递师们对产品及实施的时间，仅仅做技术性的处理。

正如我们前面所提到，如果公司收入产生于产品售出的时候，而非客户付款的时候，就会导致收入产生和现金流入之间，产生一段较长的时间延迟，公司收入的确认是跟绝品线原则进行的，而一段时期内。

公司支出的确认则根据向基本前提，配比原则认为一段时期内与收入相关的成本，还是原时期内的，换句话说，如果一家公司采购了一些商品，将商品放入自动关，然后跟小偷出去，那么公司财务报表中。

只在商品销售书下的那段时期内，确实这批商品的成本，公司购买该批商品时候，客户付款时是不计入成本的，最后一项基本前提是保护守元，根据保守原则，会计师们只有在收入已经确定的情况下。

才记载该地引起股东权益增加的收益，就会记下这项瑞奇股东权益减少的，这就像当下还是如果你们起步，你就应该把伞打开，so报表并不反应得出的所有情况，财务报表提供的关于公司收入和市场价值的信。

息有可能是扭曲的，不过财务报表通常提供的还是可用的，没啥信息，只要我们明白报道很开心性，以及报表所依循的前提条件的严格性，财务报表就能成为我们进行分析和管理决策的，njaction。

they tell us the como，目标可以反映公司的财务，tability，损益表，反映公司的盈利性，资产负债表，反映公司的价值，就是结构，现金流量表，反映公司资产流动性，通过财务报表。

我们可以分析公司获取的财务状况，理解出10年前的财务状况，甚至可以预防公司未来的海浪状况，无论如何，财务报表是衡量公司过去现在未来，乌鸦同样对财务会上的演示，我们理解了从这些财务报表衍生出来的。

主要概念，还有数理，这些术语是理解和评估公司财务状况的，situation of company，不过这些数据还只是单独的数字，我们需要将它们联系一起，或者将他们与一些众所周知的简单概念。

如销售总资产等联系起来，得出，啊啊啊啊，不过在看该节目之前，我们先要确保我们真正理解了三项财务目标，如果我们是公司的外国人士，我们可以阅读理解并晨曦这些会计报表，如果我们是公司的内部员工。

来处于公司的何种职能方案，例如销售部门，生产部门，采购部门或者人力资源部门的，我们都应该认识到，我们的日常行为会对财务报表产生的影响，因此通过学习掌握这些财务报表，我们可以更好地理解在整个公司的经营中。

自己所发挥的作用，我希望你在这次财务报表迷宫之旅中感觉愉快，千万别忘了，向导并不是指我对了，是现金，因为对于公司而言，利润固然看起来不错，但是现金会更好。

欧洲商学院MBA教程，涵盖你想只知道的所有内容，可根据副标题按需观看 - P2：企业经营与客户定位 - 清晖小野学管理 - BV1LM411Y79Q

不管消费者在合理合理接受服务，我们都要钻研经营，执照，经营是我们用来笼统地描绘人民币设备工具，以及为消费者运送货物的服务，如何信息的相关工作氛围上一切的特定词汇，当我们考虑清理的时候。

通常可能是第一个闯入我们头脑的事情，但是在制造业上，工厂只是供应链上的应用环节，七个环节还包括供应商，经销商，订单，承销商，video management，参观博士顿大学，邀请了前f一的教授。

来指导外地来的经营管理的时进展，我还successful，成熟的坚果品安全教育国共存长达25年八，因此对于揭示出当前管理社区正经历，更迭的过渡阶段而言，他是一个非常理想的人员，姐夫。

为什么近来经营与其他与消费者之间的关系，问题被提出来，并且受到了管理层的关注呢，迪克斯对经营有兴趣是很自然的，是大部分组织的经营，涉及到大多数的雇员成本和财力，有许多因素。

促使人们对消费者如何从经营发生联系的问题，产生兴趣，在某种程度上，这只是利用新的管理方法和经验的副产品，这些方法包括全面质量管理，准时制再造和基于会计核算的运动等等，许多组织已经发现。

这些新方法可以更有效的经营，贡献良多，然而他们也发现，在今日的竞争环境中，尽管效率有多高，但对于应付竞争而言还是不够的，manufacturing，一个制造企业的ceo，就挺像他的经营者主管抱怨说。

再从九分钟，减少时间和降低成本方面已经做得很好，但是我们的竞争对手也获得这一天，你所做的一切对于我们公司有什么大的价值吗，这个可以加一个很好的问题，他意识到一个好的经营远不如多人省的省心。

如果一个精英能够关注于满足记者的分班，他就可以为该组织提供一个竞争者，难以效仿这份长期战略优势了，in this video。

we will explain what customer focus is，本节目中我们会解释，对于竞争性和盈利性组织而言，为什么关注消费者是非常重要的，而为了使之更有影响和效率。

又是如何表达经营的设计方面，对消费者优先这一思想的，通过定位与客户的经营，我们理解了什么呢，什么时候又不开心，才能声称自己一分位于他的客户了呢，我可以给你一个医学领域的。

也许我们所有人来说都是很熟悉的经营模式，这是一个在加拿大发现的非常著名的，定位于特定客户的经营的地方，地点就在举世闻名的多伦多，12。33家医院，在经营方，法，务员对病人的了解程度以及对设施内心的意愿。

有很大的不同，organized physical，和其他大多数医院不一样，我们这里的患者拥有最高的治愈率，而支出却相对较低，本人后者是令人吃惊的，尤其在我们讨论的是一个私人医院。

而是一个国人服务机构的视频，这里的许多患者还每年都会回到医院，进行一次连堵的机会，因为这人说的是定位于特定客户的模范，我们可以把它和传统的普通医院做一个比较，首先传统的普通医院从事多种外科手相反。

修克斯基本把他的基因定位在一种客户上，在修改里执行的这套仅有的经营方法，还包括治疗疝气，本集之后，被从医院中种植的医生都被严格化的没落，因此他们对患者医学上的和纯属私人的需求，都非常熟悉。

并对所做的一切如何满足的需求也很清楚，这种深入的误解只是对客户了解的结果，这也是由于不同的环境下，从客户保持天地检测的原因，社会对此医生帮助患者登记，并如同对待手术一样的小心，实际上当患者抵达时。

第一次会见他的不是办事员，而是医生，对于所有的医院出院来说，年度聚会这样一个机会，他们可以借此检验他们工作的长期结果，并由此得知将来应该如何改进，同时徐汇也是一个收集关于患者的态度和新的。

需求信息的方法，你看相比之下，在一分和病人接触的通行证护士而已，成军才会，by occasional hd visits from the physicians，设计了一个复杂的气质入微的手术过程。

医院拥有低的斜坡形楼梯台阶，台球桌和其他许多工具，应该促进一种适度练习，因为修大发现，适度练习对加快康复周期很有帮助，为了防止患者长时间的经络，在患者的房中不允许有点血性。

由内行人员承担督促患者进行锻炼的责任，各位的医生伤甚至受过指导，病人直接走下生下来的训练，挑选医生的条件高，可我耐心照顾病者的技巧和一些知识，新来的医生会从最有经验的医生那里，接受广泛的训练。

那些医师经常监控给死的方法步骤，从中找出可以改进的地方，who constantly monitor，one another’s procedures for ways to improve。

这点与传统普通医院的官僚作风形成鲜明性，这些地方的医师一般都是独立工作，没有相互协调监督，相对来说很少有机会相互交流经验，我所热搜是中组织的机构和政策，都有助于对满足消费者工作的关注。

这个企业中只有一个管理层，个体被赋予了广泛的责任，这就使得可以对客户需求做出迅速反应，so如果我对你已经很了解，可他们定位特定动物的基因，因为是水中，有助于对生命的用户宣布。

它也意味着要促进会送入一所的精确认知，同时要确保每个人都能对满足这些需求，有所贡献，apart from that，除此之外，方法的通讯应该能对齐放无色客户的需求，可以休想出来，科普太棒了。

不过不要被修杰斯的例子所误导，他并不是说其为了定位于特定客户，而只能有一种类型的歌，如果能够就如何对待所期待的不同患者，做出回应的问题做出创造性思考，普通医院也推出同样的事情。

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他就会适应的技术核心却是这些奇迹，而最后难以供应的更高级的产品和服务，但是正如我所说的，有效性并不是评价经营的最重要的标准，其实是传统上我们习惯定位与效率，let’s take a closer。

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coopposed to the cost of supply，而非对于收入产生来说，有效性是一个必要条件，而对于成本过程而言，效率是一个必要条件，企业必须对效率和有效性，这两方面评测都非常敏感。

因为他们一起决定了收益，很显然我感到有些奇怪，高级管理人员好像不知道有效性的重要，尽管他对消费者是有价值的，但是管理人员理解其重要性只是其中，或许是中国企业的其他机构，而非机动部门去处理有效性的。

他们避免了技术核心受到消费者的影响，这样经营就可以运行得更有效率，同时保持了他们技术和专业技巧上的秘密，而致力于和客户联系的企业和其他部门，被用来关注有效性的问题，你知道客户总是有一些小缺点的。

传送100个主意没问题，而且还针对一些注意，把注意力从实惠的产品和服务上引开的细节，如果你还想和他们保持保证隔离，他们就不会知道客户什么时候改变主意，但是他们有核心，以及可能需要在天上做出改变的。

而change operations，在公立的经济条件下，雇员不会试图提出和效率无关的一切，但是pc的环境下，从根本上是经营和消费者相分离还可能吗，因为深渊经常认为他们没有受到足够的帮助。

但事实是经营通过多种方式避开了消费者，一个方法就是利用别的人来阻止消费者，同给他们递送业务的人员直接交流，奥利弗已经习惯，客户所接触到医师这样类型的人，你是否有这样的经验，当你想见的是那些直接提供服。

务或产品的专家时，接待你的却是一些服务代表，销售和营销人员扮演着双重角色，他们导致消费者，并且是他们的企业购买，但同时他们也是选出选合理的客户要求，以改变清单设计以及其他国家的伤痕结局的。

能影响效率的内容，得益于他们的干涉，机密人员不用和大量的有效性问题拉扯到，并且可以把注意力集中到物资，有效的方法配置人员设备和进入方案，为了形象地说明这一点，可以假定在制造和低端产品和服务的人。

同消费者之间有一些强在强的适当位置上，经营的隐藏任务，就是把精力集中到，没有同时客户联系机构的根本任务，就是使消费者相信，产品和服务能够有效地满足他们的需求，当你已经成为第一批的案例时。

为什么消费者现在而关注经营的重要性了，是不是说效率的精神是不重要的呢，这两个关键的因素影响了我们的思考，首先消费者现在有更多的选择和信息，来做出购买决定，其实和竞争有关，现在有更多的商家以经营为武器。

为了他们的消费者份额而竞争，这些重大因素并不意味着，经营在暴力方面受到的压力较小，相反这个压力比以前甚至更大，但是尽管你不在享受不利于消费者的奢侈，但是他却必须要变得更有效率，啊啊啊啊啊。

变化的第一个动力是消费者能有更多的选择，并且在做选择时能更加激烈，由于一定的原因，如果不刻意有更多的选择，但更重要的两个因素是，当今世界上大多数地区的政治，边界的崩溃和贸易不染的降低，25年前。

美国的消费者对汽车设计上有三种选择，通用就我们和克莱尔等，快来男朋友那个小美人去中国厂家，众多的欧洲和日本的厂家之间做出选择，就像从韩国国其他地方的场上那里选购一样，我们盟的一系欧洲的消费者。

可以从更多的欧洲公寓商那里自由选择，就像从世界其他地方的公寓商那里选购一样，由于消费者已经取得了选择数量增长的优势，他们就变得更关心他们的金钱，所能换取回来的那些东西，70年代美国的消费者收入到。

他们从日本的汽车产量，可以用同样的或更低的价格，买到更高质量的汽车，就像从消费建筑产品和其他产品和利用的，选择中得到了真正影响，一般来说，对于新的，在其他国家，由于政府政策或别的因素的原因。

商品的选择是有限，关注大量的利益的选择，是息和通讯技术的革命，给消费者提供了新的，就是在回报助商的谈判中使用的筹码，其结果就是那些供应商对经营有何用的。

who needs pretty saviors operations have been created，近来消费商品分销渠道中的变化，就是一个很好的人，沃尔玛尼的强有力的零售商。

和像保洁联合利华高露洁那样的供应商，一起，经由他们掌握的关于终端客户购买行为的信息，来改变他们的商业运作的方式，180售商现在需要从供应商拿来获得，不支持流行产品和零售空间，他们也想享有快速递送。

零积压以及很多的弹性，天津化工得了我都说了，另外一个例子，这些人通过信息技术，获取了其他全球精英活动的新能力，他们能够知道某个供应商何时会在哪个国家，提供一个更好的价格或是更高质量的。

他们下一步就是从公路上那里要求更高的价格，最优质量和服务，而不用换原料的原动作是哪里了，荆州是从何处进入飞泄的呢，这是你改变的第二种因素，这是真的，传统技术是价格和产品或服务的特色，竞争越激烈。

竞争者就会寻找新的方法来迎合客户的偏好，那些领先的公司已经开始，一定知道精灵的有效性，对于相互的区分是一个强有力的同学，他们使用了许多革新，但他们的精英成为敌人武器，为了应对加剧的竞争。

发展出来的新的管理方法，有全面质量管理，准时制和管理团队，westing time and south managebteams，并且都要求作为人力和工作方法有根本的改变，看看另外的有效性。

基德你就可以更清楚地看到这一点，东京是新的关联名的命名中，全面质量管理，应提高客户工经营中获取产品和服务的质量，为目标本，直至和其他以时间为基础的竞争性方法的表示，通过经营产品的地摊服务更加积雪。

为高四环境工作组，对于消费的即时需求反应更灵敏，现在个人还赋予了当机立断的权限，这使得客户的问题能够得到立刻解决，卖给未来运输的企业，使用这些方法，消费者的期望指数expect。

结果是现在的竞争越发激烈，精神，好几年前的电子产业中，质量等级用美白或铅产品中的比例来表示，现在的标准则是在为百万产品中的比例，领先的公司是一使用更高的标准，10年前建立起的工业和消费品渠道习惯。

订单发出后数周乃至数月才收获，现在递送系统必须能够适应，对每天每小时乃至每分钟的变化作出反应，地方戏上的竞争还是那个后果，他对我们所理解的经营这边就发出了新的阐释。

过去这个词汇只是特指那些由场和销售中心的，技术人员和工人运作的一些互动，但是从消费者的角度来看，除了递送之外，还有很多给客户传递产品和服务的，提交订单是第一步，其次是接收和确认订单。

第三步就是开账单和从客户那里收取费用，第四步是给消费者提供售后服务等等，and so on，这些经营方法的每一步都影响着消费者，同时给了七爷这样一个机会，企业可以像关注效率那样关注有效性。

而把自己同竞争者区分开来，at the same time，工业化和压力是不经济的崛起，使消费者对开拓创新的无形天主更为顺滑，客户们现在要求服务业务，为他们提供工业世界的效率，并且269工业商业能提供。

可与服务器提供的最好分布，相比美的个人服务水平，斯堪迪纳维亚航空公司和米兰银行，在个人服务方面采用了一些新标准，比如减少客户等候的时间，这影响了消费者时间的期望值。

让他们认为在他们购买的所有产品和服务中，所耗费的时间都应该是这样的，太想，chart，我们现近几年，消费者的视角已经从第一性的蒙昧的，转变为工具，全球性更见多识广。

同时经营范围也戏剧性的一种仅有的生产任务，转成我们为企业的生产流程，以前只从效率方面关注经营的做法，已经被取代了，现在人们越来越关于从有效性和效率两个方面，环境进行进攻，则已经做出了反应。

而他们会继续从技术和方法为导向的角度，参与竞争，这就会使消费更高的期望，造成这些变化的因素，作用的结果就是对效率和有效性的更高需求，and that requires a customer focus。

但是你怎么舍得说你的企业关注与消费者的呢，我的迅游三个基本方法，可以测试一个企业在业务中关注于消费者的程，度，啊啊啊啊啊，第一个测试方法是评测整个企业感知开户行为，true needs。

这个测试成为他是灵敏度测试，光明行者需求还不够，企业还必须经过构建协调和激励，这就要通过第二种方法，this is measured by the second test。

这个测试就被称为以企业为中心的测试，最后第三种方法将指出，消费者需求和流程设计是如何一一对应的，这就是组织结构的检验，让我们来一个接一个的试试这些方法吧，奥特曼的分数用来评测企业，quirements。

联邦还要听你的雇员，为消费者评价一些有价值的重要性，这些价值可能让某个特定客户或某类，这不敢那么注意，这并不是在测试机构中的某个人，我们只不过希望客机过冬，至少有望的个人能够了解消费者的真实意图。

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你也可以让你的客户和雇员一个，正式调查这一部分来做标准的全球化制造业，global manufacturing，该书由米勒教授和他的欧洲日本的同事，米尔和阿尼亚，这个调查的个别部分是四个不同的。

一般消费者需求被划分为五个不同种类，第一个是维持着需求的灵活性，比如快速的设计变更新产品和大型产线，其次就是分解为三个pk的质量规格的一致性，性能和可靠性，实行一定要快速，描述服务需求的词汇是售后服务。

售前支持可用性和个性化，调查的最后一部分是价格分类，这可以通过两种方法测定，也就是在产品低价的重要性和使用上，低成本的重要性之间的权衡，告诉我为了确定公司的收产品而不务，毫无疑问。

这样的调查应该为您的公司，实际上包含在调查中的消费者需求是最重要的，关乎你公司的战略方向，企业的雇员和客户应该不干扰的完成这个吊车，他们要给列出来的每个需求打分，最低一分，最高七分。

一菲表示他们认为这个需求根本太累，而七分钟效率非常的，在一个规划分为很多个部门的企业中，做这个测试可能会非常有趣，看看内外部的评级是否一致吧，你能给我分享一些这个明你对测试的结果吗。

当然我们从这个理想企业的外观开始吧，一个理想伟大的分布应该就像这个样子，他们给你送可靠性的重要性的理解大致相当，如果你的肩膀对鸟不会飞的分布，图像看上去与其类似，那么你就可以确定是否已经达到了。

定位于消费者经营的第一个要求，你的雇员对客户的需求有更多的needs嗯，如果你雇员的答复和科普的答复相符，那么你的机构就已经通过了第二个以上，最重要的灵敏度测试，你雇员对客户需求的看法，符合客户的想法。

啊啊啊，另一方面，如果你的方法如下面的图标，那你就可以确定你的企业不够关注消费者，看看关于递送可靠性实际上有多么重要，企业内互动环节之间有些大的不同看法，所以没有雇员团体对客户需求和消费者的same。

perspective on this custom，as the customers，themselves have，我们刚刚看到的图表，是从一个非常成功的全球电子公司。

对他的雇员和客户的调查中整理出来的，也会非常吃惊地看到，如分布图所示的数据，都是由于经营功能和客户需求，历史上的相互分离所造成的，这些公司之所以能幸存下来，只不过是因为过去留一个或几个强有力人物。

对公司客户需求的透彻理解，但在今天这都不够用了，如果每个人都理解客户价值，那么组织就应该进行建构，即使每个人都能够按照这种理解采取行动，第七层也是表示第二个测试，企业定位测试是测定它能够测定企业的结构。

空气和基础机制，是可以按照他所理解客户需求而形成的，留下我早就收入的，而收的手不及，很多公司为注重客户提供服务，比如一家工业公司，会发现，大型的工业或政府客户会注重啊可靠性的同时。

另外一些具有快速安装特点的产品，是会靠一些小型商业公司的喜欢，即使公司只有一种产品，而没有别的选择，他也会发现会有不同类型的客户，通过不同的分销渠道，the moon，之前所设定的管理层数据是一个指示。

他指出了机构同客户需求的生活，第二个就是消费者类型的数据，这来自于最底层的组织单位，点击逐渐理想的定位与消费者的市面，是为了操控的属实层次上做出举措，同时这也便于最底层的组织单位，只为一种类型的消费。

让我们通过比较两种状态类型的公司，来说明如何进行这个可，这个图表描绘了一个有两个不同细分市场的，企业传统与功能的组织结构，在销售人员，工人和职员之上，有两个管理层共同的营销生产和财务资源。

用来给每个细分市场制造销售配送与核算产品，here这里，由于总裁是唯一汇集了关于消费者，生产过程和财务所有信息的级别，所以重要消费者决策的作用，必然要涉及至少两个管理层，而在这个组织图中还可以看到。

美国最底层的独立行为都属于消费和units，each of those，types of customers，五个女生一次的得分是二女二，也就是说，满足消费者需求必须涉及两个管理层。

而最底层的组织单位必须为两个部分服务，相反定位于消费者的公司的得分是一五合一，在一个级别上，得出所有关于消费者分区的决策是很容易的，这是由于需要对分区做角色的，所有人都是同一单位的一部分。

因为企业中最底层的单位，只为一个消费分局负责，所以每个单位都有用人，都不会因为别的客户的需求而分心或困惑，对于三分的企业，相对于二三或四二十九分的水平来说，能更好的服务为他的客户。

但是在现实中获得一个理想音乐，老是不那么对，争取一一的分数真的现实吗，需要很多别人考虑的权衡，因此特别是在复杂的演唱中，其中一个好分数是很困难的，另一方面，对于企业来说。

改善结构以便能更好的定位与消费者，则经常是客观，特别是如果他们能认真地考虑他们的假设，比方说在构造你的企业时，如果你把定位于消费者作为一组织一来考虑前，一定要认真考虑经营盈利中的角色。

拥有一个此类理想的定位，与消费者的企业可能会很昂贵，意味着需要成倍的努力，所以可能有些让人厌烦，每一个层次都必须拥有各自的营销生产歌，没有人家反应，然而由于不需要什么管理人员。

这样的结构通常并不会很需要你，即使定位于消费者很花钱，请记住，效率和有效性都会带来和带来的任何额外成本，相比定位于消费者的企业，由知网赚取更多啊，多得多的收益，当我们开始关于企业中心测试的讨论的时候。

以声明自己的结构是他们，那么企业中心测试还测定了一些什么别的呢，拿到世界杯中心，要对机翼的结构有很多改变，还有两个，另外的可能更多的是，首先是在企业内工作的人员配置。

其次是能够使企业无论做什么都很有效率的，配套的基础机制，为了确定配置和技术机制，对消费者的摊位的目标是否有帮助，或是否有所偏离，这两者都不能接受检测，企业的配置很难描述。

而是一个简单的办法是考虑一下其中的人设，基本上都能有人愿意从事他们的指控工作呃，解决公司的问题或从外部向客户靠拢，以及他们表现的机会，我们在危机中，如果企业的第一个反应是关注对内部的支持者。

还有一个部门的影响，那么这个企业就拥有一个内向型的配置，相反一个外向型控制的企业，而对危机的第一个反应总是关注行动过程中，对客户的action on the。

and what is supported productive，contributes of organization of focus the organization。

企业的配套基础机制支撑着企业的结构，维持着它的配置，让我们来看看关键的研究，配套基础机制的关键要件，是执行客户定位的人力资源，提供信息和指导资源分配决策的体系和政策，工作状态测定。

确保政治行为的奖励制度，态度视角，那当然了，the perspective and finally，of course。

how can you tell what kind of supporting frastructure，and most suitable for a customer。

focused organization，给我们少将再一次非常抱歉地说，没有什么简单的损失，然而通过检验消费者定位壁垒的数据和有效性，您就可以理解基础机制提供的支持程度。

让我给你们一些最一般的啊壁垒的例子，比如在人力资源的努力，都是无本训练或者技能发展，迫于对其他文化和语言的领悟，在体制和政策方面，对消费者定位的壁垒可能是迟缓的，客户反馈，客户和雇员都搞不懂的基础。

结合法律的规定，规定太多，但执行不严，已经成为规品，那混乱的管理费用，overhead education leading to inaccurate coates。

but it comes to performance measures and rewards，当实行批订购奖励的时候，以有效行为，大家过多关注校园国产业绩，实行奖励。

而有可能会造成对客户定位的障碍范围，我们当领导者的设定价值的行为前后不一，或者对社会的目标缺乏支持，如果设定较低的一个情时，让我来告诉一下我们迄今为止的论点吧，to measure。

its security will be extended to，which is a shared vision within the organization of。

what it is that customers value，我们第二个应该是要做到这一点，we can do this。

but in a number of management that have to be climbed before，customer related decision is made。

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which human resources systems and policies，啊啊啊，那他究竟要衡量什么，设计之间有多么的契合，这波是四个要素，第一个是射线的传递和布局，这决定了谁在谁的附近。

谁能在进入精确的沟通方面有重大的影响，communication，其次测试检验了公司内部特定工作流程的设计，很明显，这对于在经营的过程中确定时间成本。

获得控制质量的能力而言是绝operation process，剪下来经营结构测试就检验了制造或购买决策，这些角色决定了内部采取什么行动，会产生何种及时性的影响，才决定了我们会允许别人做些什么。

测试的最后一个要件是采用的工艺，工艺可以影响生产力成本投资，我已经明白了，经营技术包含内功，让我给你一个为了做出这样的判断，而合理应用的简单例子，你来给我指定一个我们大家都很熟悉的产品吧，关了好的。

让我们来看一个生产摇椅的公司啊，还是不想像这样的公司，服务及两位不同的事成了，因此他也是一个很好的例子，ban这两类消费者的购买习惯，和针对这个细分市场的分销渠道是大不一样的。

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这种品牌揭示了一些经验的特点，比如工作流程，你们现在所要做的就是检验这种经营结构，是否能促进公司被索要服务的，两类不同部门提供服务，下面评估结果，左边我们列举了经营结构的所有要素，机构工作流程。

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这一假定符合的最终结果表明，摇椅公司的经营结构，对于两个客户分区来说都是中等水平的，对于一个分区来说是有效率的，因而对另一个分区来说则是无效率的，而对两个分区都有效率的选择。

对那些对两个分区都无效的选择抵消了，但是如果我穿进了领子，这个裤子的节奏创作应该是什么样子的，他本来应该从客户开始从事，由于药物这两种完全不同的消费者，这也应该在它的结构中得到反应。

北京的例子是很简单的，但是现实往往是非常复杂的，我想他会按照下面而同样的，由于美国的细分市场实际上都各自经营，设备和工作流程，也被经常安排用来满足每个细分市场的需求，会员分为特定细分市场的客户开服务。

这样的机构布局，有助于促进所有雇员之间的有效沟通，同时也给员工们提供了在外向的客户定位，中等环节意识的联合体，那么在摇曳过程中，人们才是可取的红包流程，按照广东人的公益。

由于布局独立于为每个分区服务的经营，和每个分区九成制造购买精美的工艺，则可以定做的与客户合同部分的经营，谁挖的动员量光电系统及适应高质量的要求，超人部分的今年可以发展自己的系统。

以用来管理与低产量和高级性价关，儿童部分呢严控c性格可能更压缩了，新车生物本都可以保留高精度的钻孔和切割机，没有什么折中。

we have been changing from extraditional architecture，focus to a more customer focused organization。

and i already face with a huge task，the company was slam with its customers value。

educate all of its emporaries in these values，remindsets of the people in it。

and the infrastructure that supports it，it must investing new technologies rearrange。

and we think its facilities and broke down，all the established working，人员构成员的工作和阶层之间的必然，每一个企业还有个想象。

他的成分复自身，第一个重要的因素是企业的计划和准备，实际企业雇员的部队，传统的计划开始于什么，是欢迎，其二，我自己的分析方向的体验是内向型的，从前的时候我们坚决，如果您想让您的成绩变得更加接近消费者。

认为您就必须改变您的计划和心思，根据以便它能变得process，so it becomes externally，orient，it has，它必须以消费者和他们的价值观开始，最后再以此作为解释。

它必须像测定效率那样，按照有效性的标准确定企业的灵敏度，定位和经营结构，when i look at it like that seems so very simple。

but how do you come to communicate，such an initiative for the rest of the organization，我也by好的。

莱特公司展示了一个方法，只是一个中型的设备，人家出资的管理人员，为他们的雇员和客户准备了一个特别，这是用来帮助他们理解正在发生的变化，以及他们怎样影响着企业和客户的关系，这位是公司的总裁。

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作为领域内的领导者，就像别的体育运动足球比赛里，只需要扫一眼积分，拍摄质量是赢局输，这是衡量商界或者让业界的成功，具有一步的目的，这是因为销售结果往往并不能说明一切，在我们不断地追溯。

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才能给我们以真正的工作保证，我们想提综艺中有可能超越客户期望的氛围，因此团队中的每个成员的贡献都应该得到认可，我希望从你们中的任何一个人，分享到那些大胆且具有建设性的创建，带来的落实而已。

这些都是真正让人感到兴奋的。

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由于很难想象变化，不会对企业中的一些成员造成痛苦，因此变化是令人畏惧的，对变化的恐惧是无法轻易消除的，你有认识到这种痛苦的经历，最后必将获得过多的补偿，才能克服它，促使企业对客户需求反应更加灵敏的变化。

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制造和购买决策以及公益的相互连接而言，过程导向是必不可少的，第五对变化最大的障碍就是领导人员，你也许他拥有丰富的企业经营管理，保险，拥有正确的观点，结果真的是勇气，尊敬的人很少。

而这些人高产业跨越变化带来的困难，进入一个以客户为主，他们还不是单纯所说的关于企业最高级别，他的工作之前，我们所讨论的结构更加相处和平台，其中所需的大量领导人员确定需求，我们希望调查的结果一定是。

最重要的障碍都会人，投入足够的时间和精力来克服这些障碍，非常重要，overcoming barriers，但我希望不会被那么死过，其余的注意力首先使用在这些壁垒上，他绝不会变得那么加以消费者为中心。

我非常希望这个节目可以给你提供一个，开始行动的强大动力，jeff有你和我们在一起，使我们受益匪浅，让我对你的奉献表示感谢，同时也谢谢你们，希望所有的观众在努力迈向化定位的过程中。

欧洲商学院MBA教程，涵盖你想只知道的所有内容，可根据副标题按需观看 - P30：信息化与业务流程再造 - 清晖小野学管理 - BV1LM411Y79Q

🎼The。🎼お？🎼，🎼お。🎼お。🎼。🎼TheEDS Management Consulting Service is pleased to join the MIT C School of Management and Video Management in this video because it will help you to better understand how information technology has contributed to the success of several companies and how it can do the same for your organization。

😊，🎼那些最成功的企业都知道，为了赢得竞争，他们必须有效的管理和控制革新。无论哪种行业，把顾客放在第一位和重视竞争的公司，始终处于变化当中。您在本节目中遇到了管理人员，都曾经迎战过变革的挑战。

并成为最终的胜利者 come。🎼DDS依靠他们30年为顾客提供专业服务，并帮助顾客面对挑战的经验，取得成功。🎼这也正是EDS企业管理咨询服务为什么可以骄傲的成为这个项目的一部分的原因？

Information Management Center is Frank and healthy。🎼Yes。今天，企业的成功和信息技术已经被密不可分的联系在了一起。但是这种联系在本质上到底是什么呢？

这就是我们这里所要探讨的问题。大家好，'m jack我是jack是MITs管理学院信息系统研究中心的主任。现在我们将看到7家企业是如何利用信息技术来大幅度提高他们的竞争力的。

他们知道如何释放出信息技术的能量，并实现信息技术的潜力。我们可以一起来看一看。0ero。石乐打 one。that’s one生new England公司的首席执行官高级信息管理人员和其他人员。

将会和我们一起分享他们所知道的一切。他们的经力将贯穿我们的节目。对他们来说，信息技术就是一个高效的推进器。用他们的话来说就是要给顾客提供更好的服务就是要改进生产力，改变他们的过程，即使是最受尊崇的。

对信息技术的有效利用来说，他们的经验将揭示出，我称之为成功利用信息技术的关键因素。so那么这些公司的共同点是什么呢？当很多强大的公司衰败的时候，他们却能维持自己的领先地位。

他们可以从他们对信息技术的投资中获得可观的价值。他们从不抛开其他关键的企业要素，策略、人力、工序、组织而孤立的看待信息技术。简而言之，他们正通过对管理和经营过程的再设计来重构他们的公司。

他们需要通过建立强大而健全的信息技术来做到这一点。这就是本节目所要涉及的内容。但是首先我们要面对现实，并不是每个人对信息技术的表现都感到高兴的。并不是每个人当我有信息技术。😊。

和企业的管理人员谈话的时候，我得到的回答是一种非常奇怪的组合物。一方面他们感到灰心丧气。因为他们为此投入了大量的金钱，但是在生产力的增长上却没有得到相应的回报。另一方面。

这些机器正在从事一些如此重要的事情，以至于您不可能把他们从公司扔出去，而不用不用使用他们了，于是就有了这非常奇怪的组合。啊，这是必须的。我们都见识过信息技术的后果，极少的成功和太多的失败。尽管如此。

那些大大小小的公司依然大量投资于信息技术，统计数据表明，美国公司在信息技术上的投资超过年固定资本投资的50%。这怎么会呢？😊，事实往往是我们的公司就好像一个个独立的封建领地，每一个都严守着自己的疆域。

沿着价值链从新产品开发到为顾客递送货物的每个环节上，都有一个属于他们自己的世界设计者设计，制造者制造、销售者销售。他们之间几乎没有相互影响。他们没有太多的沟通，目标和运作对于获得顾客的满意。

愈加无所注意。

但是警铃已经讲起，在更严厉的竞争到来之前，我们的模型就已经开始运行了。然而是他工作的是，我们已经在那些领域附近建立了一些缓冲区的事实。这些缓冲区可以让他们的工作相对的独立。总共有4个主要的缓冲区。

充足的存货，大量的基层人员以及管理层及充足时间开发以及递送新产品。对于国际公司来说，地域上的分离，允许每个国家里的分公司可以近乎独立的从事经营活动。新的竞争已经给美国敲响了刺耳的警钟。

就好像突然有一盏灯把所有这些无效率的事情都暴露出来了一样。其结果就是企业生命的驱动力由相互依赖，变成了各自独立。许多企业还没有认识到这个事实。😡，然而，今天企业的刺激团体已经没有选择的余地了。

要是他们还想改进推销期限，降低成本，以及改善顾客服务的话，他们就必须一起工作。对于这一点，信息技术就正好是一个强大的推进器，不过技术带来的效益并非立竿见影。我总是习惯把生产力作为一般的子。

其特点之一就是在七八十年代的时候，公司总是在信息技术上投入大量的采力，但是却看不到生产力从无底回升。事实正好相，这种技术他们使用的越，他们在生产力方表现率越。现在隧道的尽头终于出现了一丝微弱的亮光。

这是因为最近的6到12个月以来，白领阶层和服务性领域的生产力度突然开始增长。说这是信息技术的贡献还延迟过早，但是很可能是他需要一个很长的酝酿时间，而现在开始盈利了。

我给石乐的pa提了一个于信息技术生产力的问题，下面是他们就信息技术是否对生产力有积极影响而给我的回答。事实上我。认为当您所看到的发生的一切，特别是从服务行业或者是商务办公的某个侧面观察的时候。

您就会发现一个能够说明信息技术没有这种影响的很好的例子。我认为这个原因就是信息技术经常被用于自动化运作。而不是真正的进入，并且被用于改变生产过程。因而如果您只是让工作自动化而没有改变其过程。

特别是您没有把握呃，没有把握把每个人安排在合适的位置上，您就不可能在生产率上取得大的提高。因此我认为这就是您没有看到您所应获得的大幅度增长的原因之一。我想90年代的您可以从投资中看到生产率的增长。

我认为我们所遗漏的，就是在没有搞清我们要使什么自动化的时候，就采用了自动化。而且我也相信，如果您。能在决定怎样利用技术来解决问题之前，能够用疑问的目光看待商业过程的再设计和您工作的方式。

您就会明白您必须重新设计您的运作过程，必须实行自动化，采用某些技术，或者把二者紧密结合起来。最后就是您还必须改变您的人力系统。您必须考虑角色职责、奖励、品性等所有这些正改变的一个体系的相关人士。

我觉得如果您能计算出在实现生产率上的失败，那就是因为我们总是孤立的看待信息技术。它起推进的作用，但并不是全部作用。因此，如果您还没有改变您的人力和过程，那么通过技术的使用，您只可能获得某种微小的改进。

泡和pet早先做了一个极为重要的论断。这个简单的论断指出，不能抛开企业的其他部分而孤立的看待信息技术。30多年前，卡耐基梅隆的hel尔莱也有同样的看法，他指出组织必须被看作是均衡的举动。

要使信息技术发挥作用，您就必须在企业的各部门之间创造出呃适当的均衡来。有三种关键的因素影响着战略、结构、过程、人力和技术这5个要素。

这些因素包括行业走向、技术环境和企业文化 industry trends， the technological environment and the culture of the organization itself。

如同您看到的机构管理过程和人员职责，构成了企业的中央核心。如果要成功的运用信息技术，主要的变化都会发生在这个核心部位。过去我们经常在技术方面注入大量资金。

但是我们并没有总结并管理在过程、职责和机构方面引起的相关变化。然而，今天技术只不过是组成之一，对它的有效使用依赖于对图表核心部分所发生变化的同样有效的管理这是很重要的。要点在于。

要让信息人员和技术最大程度的发挥作用，各级管理人员具有同样地位，他们总是要在过程职责甚至是结构上做出重大并且困难的改变。大多数信息主管都知道这些改变必须做出。但是，即使他们中最出色的人。

也没有能力和影响力来实施这些必要的改变。这种权利从属于生产线。我们邀请的这位高级人员精辟的表达了我们在这个节目中所要传递的信息。听一听这些经验丰富的领导人如何评价信息技术。

对他们商业战略的重要性将是很有趣的。就在几年前找一位愿意谈谈信息技术对企业重要性的首席执行官还是一件很困难的事情。显然，今天总裁们是可以，并且愿意这样做的。

让我们从聆听power谈他用什么来改变一个公司开始办。在革新的管理方面，很少有公司像石乐那样成功。记住。实得面对的是他的生存。我们开始问一些问题，就像我们在公司里遇到的那些基本的争论那样。

很快就有了论断。在生产率和改善消费者满意度方面，获取真实有效的阶梯函数的唯一现实的方式是改变您用来生产所您所重视的产出的基本过程，以及通过我们例子里各种功能性的机构，查看一个进程的基本过程。因此。

过程概念上的再设计必须回归到您真实的产出上，同时问问自己为什么政策，怎样才能做的更好，会涉及到什么人。同时检查一下您为达到目标而使用的过程。就是那些我说过，您用来跨越各种职能的那些过程。

您还要给自己制定一些目标，为了实现过程上的真正再设计而共同工作，而不只是从一般功能。改良的角度上来考虑首席执行观众和他在desest one的同事是信息技术的真正信奉者。

desest one做了一件非同寻常的事情。由于每个银行创意的必然性，他们平衡了集中信息管理的各方的利益。如果您看过我们的战略就知道，我们的战略之一就是经营中型零售市场银行，我们利用了技术上的优势。

或许我们也是这么干的，关键是我们是一家银行，这是一个规范的行业。我们早期所认识到的事情之一，就是在竞争中，我们有一种方法可以获得优势。我们运用技术软件硬件等各种手段做一些事情。别的竞争者总不能打来说。

嘿教点技术吧，有6个月9个月在竞争中，我们以此比对手领先了12个月。技术扮演的角色太重要了。他是这个公司的驱动力，人们会对我说，您为什么会这么成功呢？当然我们有优秀的员工。

但是第二件事就是我想我们有最好的信息系统，这会让很多人去打哈欠，感到枯燥宝倍。但是我们处于一个分散的始重。我们今天。经营着61家独立的银行。

因此我们就要有一个信息系统来让我们每天都能真切的知道那些银行的情况。而且我们的系统中有一份预算表，每个月都对今后的12个月进行预测。一个月里有5次，您可以评估您的收益。啊，这很有趣。

当人们第一次使用这个系统的时候，通常会感到无所适从。然而。如果两年后啊，应跟他们说要把这个系统拿走，那他们就会说这样的话，我的银行还怎么经营呢？One of the things让人惊讶。😡。

并且经常让我感到吃惊的事情之一是，我从来没有在别的地方工作过，所以我也不知道有多少人坚持这样做，也不知道人们怎样去做。但是我们这里的规则之一是，公司里的每个人都知道其他人的密码。

我发现在某些公司里一个部门是不能查看另一个部门的数据的。但我们是完全公开。您可以登录我们的系统查看任何人的数据。因此如果您正在克罗拉多州的偶尔德操作一个分期贷款系统，您可以找出您想找到任何人。

而且您还可以挑出5到6个和您的要求差不多的其他银行。比如俄亥俄州。呃，是图伊文威尔的银行或者印第安纳州马林的银行。您可以看到他们是如何操作他们的数据的，以及他们当时收取的汇率。您可以得到一些地点。

您可以去那里跟他们说，您是怎么办理这个的。这个系统实际上是我们来示范的一个形式。信息技术对企业的影响和高层对他的理解程度成正比。

lesson希望信息技术能给GNG的管理人员们一种对现实明白无误的洞察力。下面就是他对自己所应起作用的一些想法。我认为作为一个和信息技术相关的首席执行官。他的作用就是为企业设定一种基调。

我想我在信息技术方面并不是一个专家，这里周围有各种各样的人，他们用计算机或者信息技术所做的那些奇妙的事情都是我搞护的我的。但是我认为首席执行官的任务是制定基调。

授权并鼓励员工给他们合理利用信息技术所需要的资源。他应该能恰当的运用信息技术来进行分析，定位或者用来获取对现实的深刻洞察力。一个。首席执行官可以使公司获得竞争上的优势。而如果您不了解现实，不了解事实。

更不了解问题本身，您就不可能处理好问题。光告诉自己有多棒，对市场份额的增加是无益的。您的市场在哪些国家，谁又是您的竞争者，您必须了解这些信息，因此，我认为首席执行官的真正任务就是设定基调，鼓务员工。

并让他们放手去做。WR从过去到更成功的塑造自我意识的将来，WR和vi一直卓有成效的领导着JCpenny在这个过程中，他重新定义了JCpenny对消费者的意义，结果带来了更高的盈余。

更高的利润以及更低的管理费用。Manyy times好多次当我们面临问题的时候，特别是从战略的角度来看，有时我的操作背景让我求助于信息技术，将其作为一种控制成本的帮助。实际是它的作用不止如此。

在GC它是一个有效的成本规避过程。但是他也给我们提供了进攻性的武器。我认为是到的。

是什么把所有这些紧密连接在一起呢？我们必须从信息技术的投资中获得利益。我们所用例子中的每个员工都已经把顾客作为关注的中心。以顾客为中心，意味着要不断挑战和改变过去那种舒适的过程。

他意味着要把精力集中到经营上去，而且还要支撑一个在成本尽可能低的情况下，把货物和信息尽快的运送到顾客手中的过程。在我们的例子中，我们已经看到管理过程再设计的一个关键。

那就是管理人员用以捕捉分配和使用信息的过程。然而，在很多公司里，有权使用信息，依然只是中高层管理人员的特权。这种做法很老套，而且很危险。新的重点应该是让各个级别上的管理人员都能够利用信息。在今天。

这还包括那些先进不备视为管理人的，从事一线经营的员工们。而现在是这些人做出了影响顾客的决色，而以前这些决策都是由公司高层做出的。🎼最后公司所推动的变革不仅仅发生在技术方面。当然。

技术是其中一个必不可少的部分，但是它不是唯一的部分。事实上，很多时候信息技术本身也往往成为问题，因为人们觉得它是万能的。如果您还不理解，并且改变您的过程。如果您还不懂得相对于购买一项新技术而言。

改变人的行为要困难许多许多。那您就不要指望从信息技术中获取太多的东西。🎼因为银牌根本没有办法获得。🎼如果信息技术在企业重储过程中被成功的应用了，那么现在我们就来看看那7个至关重要的因素。

这些因素是在那些受技术投资影响最大的企业中发现的。因此，我们要逐个来探查这些成功因素的全部细节。现在让我们从第一个重要的成功因素开始，高层对信息技术的看法，这一特色将贯穿我们所有的案例。可能说的最好。

来听一听他的what best。top，如果你处于公司的高层，你就需要我们作为公司的体系结构所描绘的东西。您需要知道，您正试图把公司引向合法。而从战略方向上来说，您还需要知道您的前方是哪里。由此。

为了到达那个目的地，为了贯彻战略目标，您需要知道需要哪种基础设施。而当您开始重视这一点时，信息技术就成为设施中不可或缺的一部分。您拥有员工，您拥有自己的机构，您有正规的过程。

然后您就可以用信息技术对您和您的员工给这些加工工作提供粘合剂。这样您就可以让所有这些密切合作了。Essentially the same message comes德瑞斯也有同样的想法。

他是新英格兰医学中心的首席财务官，在医院里，他谈到了首席执行官jojery的任务。ion came from grossman这是man博士自己的观点。他很早就认识到，为了医院的成功。

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让我们来听听patt和chice对他们企业过程再设计步骤的讨论。had我们最初是从被称作施乐商业体系结构的一些事情开始的这些体系结构包括了从高层以下公司在全世界范围内的各项商业流程。

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现在我们取得了一定数量的核心过程，并把他们指定为需要优先投入力量的领域。这是因为这些过程往往在很大程度上影响着我们的目标或目的。所有这些过程都具备一个主要的支柱，或称为信息基础，或称为信息技术。

同时描述这一点是它展现出如同高维横帆船一样的图形。因此它被称为高维横帆船图。并从而作为高维横帆船船遍的整个公司。我认为业务过程再设计对今天的美国企业来说真的很重要。我知道现在讨论的不是我的专场。

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一个宣称要跟在别人后面的人，在组织中是无法拥有领导力的您必须站在一个领导者的位置上去考虑问题。our final我们最后一个重要的成功因素是变革的有效管理。这不仅仅涉及到技术的变革，还有过程。

人员职责以及经常甚至是企业机制和文化的变革 and culture。在80年代中期，michael指导过一个ser学院关于90年代管理的研究项目，他开始确信这种全方位的变革管理是绝对必需的。

而且是很重要的。我认为这一信息到现在已变达的很充分。无论我们给信息技术下的定义有多广泛，全球性竞争的下一个十年和信息技术无关，而和组织形式上的变革有关。90年代的图表显示。

信息技术的冲击在根本上依赖于组织结构，管理过程以及劳动力的技能和教育方面的互补性变革。这三方面都受到企业文化的巨大影响。很常见的，许多我们在60年代研究过的企业的研究项目。

都在技术本身上花费了大量的时间以及金钱。我的同事wenda是solo学院的行为学专家，他关注的是对信息技术带来的变革的理解。他强调，企业文化的作用非常巨大，但是经常却是一个很少被考虑的。

But two are a little considered。当人们考虑信息技术和企业变革的时候，真正被忽视的事情之一就是文化。文化是那些不可琢磨的事情之一。我认为这也就是他为什么总被看作理所当然的。

经常被忽略，不被考虑不受注意的原因。可能他不向其他更不可琢磨的事情，比如机制技术和战略，那样更容易被处理，但是由于文化提供了最基本的假设预期价值，以及人们在企业中遵循的规范，所以它是一个重要的参量。

他还提供了思维模式或称参照系，帮助您理解如何活动如何作为，什么是合适的，什么是被期待的，做什么工作，不做什么工作，以及如何在所处环境中取得进步。因此，文化就是思维模式。

他提供了人们在企业中活动的最基本的假定，并且帮助他们做有助于。术的活动帮助他们思考和解释技术。让我给您一个我研究过的公司的例子，他正实施格l普位技术，他们试图在成员之间促进协作以及共享专业技术。

可是这家公司有一种非常竞争性的个人主义的文化，在个人成就的基础上，对个人进行评价、提拔和奖励。而且由于只有数量非常有限的管理职位，每个人都要和同事进行竞争。在这样的环境下。

个人关于获得成功的那些假定和期待强调的是个人的成就。对他们来讲，和同事共享专业技术，以及在那样的环境下协同合作是很困难的。技术在本质上是反文化的，人们并不是很欣赏他。

他们并没有想在工作中为变革文化或前提以及期待做些什么。很自然的是，员工最终把为技术作为一种个人发展的工具来使用，并没有像预期那样促进协作和专业技术的共享。我认为当人们考虑企业变革和信息技术的时候。

考虑一下文化因素，以及到底需要什么样的变化，才可以促进企业变革。这样的问题将是至关重要的。您可以改变技术，您可以改变机制，您可以改变战略。但是只有当您改变人们对如何在一个企业中活动所做的设想和期待时。

您才会开始改变他们的行为，改变他们的思维过程和文化，要花费大量的时间，努力教育，重新培训以及定位，可是这是至关重要的。如果没有这个就如同新瓶装旧酒，从外面看来非常不一样，也许更好，但是从里面看。

它就是一个麻烦。什么都没有变化。我们第一个重要的成功因素是对一个技术刺激型企业的看法。为了发展这个观点，一个人就不仅仅要通晓当前技术是什么，还要知道技术将走向何方。为了更好的理解这点。

我们接触了三位MIT的教学人员。是solo学院的信息技术教授。他已经研究信息技术25年以上了。我们向其咨询了有关信息技术的走向和可能带来的影响。

除了可使技术在菜单应用中得到更广泛利用的递减成本的影响之外，还有好多可利用的新型功能。我认为还有3个我看来非常重要的领域，首先是通讯领域，不再只是成本的降低和提高产量，它是普遍存在的，不管您在哪里。

您需要多少。您都具备与同事业务信息，相互联络的能力。那么今天我们都已经看到，不过只是冰山的一角，飞速增长的对移动电话的认同及其增长率。但是这还只是我们在通讯方面所能做的一个开始。

第二个主要的领域就是信息的收集和储存。您会看到，向超市中销售扫描仪的地方，我们所能捕获的信息数量要能允许我们，比如根据人们的实际购买，把营销目标定位于。等候优惠的人。

还要具备收集大量信息并进行加工以及传播能力，具备用更成熟的方式做出比以前更聪明的更聪明的决策的能力。第三个领域涉及拥有一套体制的能力。这种体制可以在通讯以及人员之间的协作上帮助我们。

我们最大的挑战之一是在某种意义上。就我们在工作中的所为。我们所在公司以及所在国家或地区来说，我们每个人都生活在一个区域化的世界里，并且这成了我们全部的世界。当我们不再谈论全球化。

这谈论在公司之间文化之间跨越职能部门一起工作的能力时，我们就有了一个历史性的主要障碍。我认为技术给我们提供了一些新的令人兴奋的方式，来克服一些像这样的。考え。

我邀请我的另外一个同事tom更全面的研究这种技术的影响。他最基本的研究方向是。在未来，企业将如何管理？

在考虑这个将来时，我发现了一个很多人都使用过的，并且很有用的词汇。那就是网络化的企业。我认为在不同的方面以及不同的尺度上，未来的企业将更加网络化。当我考虑网络化企业的形式的时候。

我特别喜欢的就是alwin在他1970年的未来的冲击一书中使用后来流行起来的一个词汇，那就是灵活组织机构。那些新兴企业，我认为将越来越不像那些曾经我们所有人都了解并喜爱的传统的等级尊严的官僚式的企业。

他们将更像一种快速变化的流体，特别是在人员和流程的管理上。这种灵活组织机构就像资源配置很分散的企业，员工要负责从企业中不同的地方收集他们所需要的支持，而不是仅仅依靠他们的管理者。

这十分依赖于贯穿全企业的横向交流，而不是传统组织那种官僚主义的传统的分向交流，这些新的灵活组织机构更依靠员工自身的企业行为，人们需要认识到市场的需求，或者新技术上的可能性。

或者把来自企业其他部分的事物进行组合的可能性，以及还要能看到抓住机遇，取得优势的需要，他们不能等着更高的管理层来解决关于这个世界的每一件事情，并告诉他们，他们需要做什么？我认为他们必须。

要自己去努力的解决问题，并且要采取一些实际而有效的行动。未来世界中另一个非常重要的组织结构将是企业之间，而不是企业内部的联系。人们已经开始使用这样一些词汇，比如虚拟公司或者虚拟企业。

来描绘那些流动的关系。这种关系不仅出现在同一公司的不同部门之间，还出现在不同的公司之间。例如，许多以前可能只在大型纵向组合的层级内部完成了事情。

现在则要通过小公司集团通过各种同盟和协约间的相互协作等等来完成。在计算机行业内，我们已经很明显的看到了这一预告。计算机行业里，原来可能由一家大型公司完成的工作。

现在会通过小型软件公司和至少曾经是小型硬件公司完成。因此，我所要说的就是舅舅的差别正在被打破。在过去的世界里，我们一方面自己拥有公司，另一方面通过市场与其他公司保持联系。在市场上您和别的公司竞争。

和您的供应商、客户从事交易时，您考虑的基本上是自身利益。在公司内部，您和同事协同工作，无需担心合同和价格等等。随着我们看到新世界的浮现，在一定意义上，我们也看到了新旧两个世界的消融。在公司内部。

我们有了越来越多的灵活性机构的相互联系。看上去就像过去市场中那种关系的继续。不过呃也不再有高层告诉你应该做什么。企业内部到处都有专业人士，我们已经在企业中的分部和小组之间获取了内部的转让定价。

我们还得到了许多没有预料到的品种的网络化，他们可能在以前的市场中已经发生了。但是所有这些却是发生在一个单一的大公司内部。另一方面，在市场里，我们取得了建立在不同公司之间的长期伙伴关系。

我们也获得了信息技术，它建立了不同公司间的联系，并把各公司相互之间联。得更紧密。因此，在不同公司中经常发生在伙伴之间的事情上，看上去越来越像那种曾经发生在单个公司内部的事情。由此原有的差别打破了。

同时旧的分工也不再那么有意义了。我认为对于我们所有人来说，问题是新的差别将会是将会是什么呢？😊，伦学院的peter是第五条原则的著名作者，他是体制和企业学习项目的主任，他的研究中心在于学习型企业。

peeters research focuses on the我们来听一听他的高见。I think that there’s no question that will you that。我认为。

对高级管理人员记忆的工作已经发生了极大的变化，传统企业中的领导能力实际上只涉及两件事，不出关键决策和设计控制体制。呃，这种体制可以把那些关键决策转化为整个企业的协作活动，计划、组织和控制。

这是传统管理的三个基础。我认为这也在变化。我觉得想在建立一个学习型企业方面成功的人们，正在越来越多的扮演着非常不同的角色。这样考虑一下，事实上，驱动这个的力量之一我认为它是一种力量。

是权利和权限的一种分配。您可以使用类似授权这样的术语和词汇，或者您可以只是简单的看看大型传统企业不再成功这一事实。例如东欧国家，由于无法应对这个多变的世界，他们在90年代初发生了巨变，以及一些大型企业。

随着您分配权利和权限，高级人员的角色就会发生戏剧性变化。现在您已经有了上百个做重要决策的人，因此，我的工作更多就是您怎样创造出一个能做出良好决策的环境，以及怎样创造出这样一个环境。

在那儿不是每个人都按照我的观念行径，而是一起构筑一个更好的观点。您还要考虑如何创造一个这样的环境。如同我早前提到的，因为好的决策指的是能够为企业整体解决问题的好决策，而不只是我这一个部门。我认为。

信息技术在发展过程中可能意义重大。我强调可能，因为事实上没人可以确定有一种明显的联系，并且这种明显的联系就是在传播信息分配信息上，信息技术已经成为一种强有力的力量，而且事实上，如果权利和权限正在被分配。

那么拥有信息就是至关重要的了。如果没有得到信息，人们不可能做出不可能做出更好的决策。尽管这样说，我还是认为信息技术还是要扮演更大的潜在的重要的角色。我这里要强调的是，信息和知识之间的重要区别。

一个是传播，一个是促进智力。实际上，未来管理的关键职能之一将是理论的建筑。这就是我的意思。这还不足以取得一个过程，比如产品开发并加以改进。我是说我告诉您有很多很多的案例和例子已经表明，在产品开发上。

企业已经取得了突破性的变革，并可保证无论如何不会对开发新产品的下一个团队产生影响，这没有发展成什么知识，在奠定下一次人员活动更有效率的基础上也没有什么进展。只是让人们讲述自己的故事还是不够的。

您必须发展一种理论来解决这样一个问题。团队如何让他们不同的所作所为，能够真正开始解释观点以及获得的结果。那么如果您能用一种别人一开始就能理解并与之契合的形式来构筑那个理论。

您可能就真的拥有一种创意知识的过程。这个世界在发展中正变成一个越来越相互依存的地方，企业也越来越相互依赖，在一定意义上，信息技术是伟大的，它让每个人都更多的了解了正在发生什么。但是如你所知。

它也是企业内部联系更加紧密。人们现在根据以前得不到的信息采取行动，相对于赋予人们理解信息含义的能力来说，我们在信息的分配上做的更好。在传统的等级制企业中，一两个人必须统筹全局。

而在一个越来越多的人都见多识广并做决策的企业中，越来越多的人们需要理解他们的所作所为，如何影响了别人。因此我想呃具备几分能认识到更大范围上的相互联系的能力。呃，是一个学习型企业的至关重要的一个特征。

I think我认为在商业中，我们依然处于信息技术发展的早期。

您在MIT的一个同事指出了这一点。也就是事实上，我们作为一个行业引入信息技术仅仅大约30年，而工业技术已发展了250年此时此刻，我们好像在运行一个T模型。我认为信息技术将变得越来越容易。并将对企业祈祷。

越来越大的猛做。如果我们今天还是花80%的时间在技术上，而在把业务和技术结合在一起运营的全部看法上，只花20%的时间。那我想明天就会有所不同了。在整体上，我们会在技术和商业上花费80%的时间。

结果就是这将是高度复合型的熟练技师的20%。他们可以帮助我们处理客户的友好联系，呃，因此结果将会更加复杂，但是这将导致更小型的人员组成，并且通常我们要着眼于更多的培养多方面的特长。

以便于人们能具备良好的人际关系技巧，来和他们的业务伙伴建立关系。我们也要发展优良的业务技能，以便于人们理解我们所做的业务，以及如何利用技术，我们还要具备完备的技术常识里便，他们能够随着技术的变化而。

进步。因此，我们对人们说有两种技能，如果您仅仅只能拥有两种技能，相信我，我们的技能设置中可能会有200种，而您只可以有两种技能。那么一种就是学习如何学习，另一种就是学习如何变化。

如果您已经有了这两种技能，您就可以学习新的技术，新的业务部分，思考问题的新过程，以及可以让您的职业道路有更宽的发展空间和发展速度。我们的故事快结束了，经验已经给了我暗示，先行的创业的精神和变革的意愿。

依然是我们性格中很大的一部分。西方可迎接东方的挑战，真正的领导者可以维持他的领导力。leadership今天企业面临的变革是非常难以预测的但是。😡，一些企业正在努力的争取胜利。

他们中的大多数都比以前更有创造性的利用信息技术。🎼we able对于有效的利用信息技术，我们可以对重要的成功因素做出定义。我们现在看到的信息技术已经处于充分实现自身潜力的边缘了。最后很明显。

知道如何去学习的公司将会及时合理的进行转换，并重新构筑自身。在此过程中，信息技术将成为比以前更为重要的更为重要的一个因素。非常感谢慷慨配合我们工作的所有企业，谢谢你们的出席。😊，谢谢。😊，🎼我呦儿谢谢。