龙哥盟 PMP 课程笔记(八十二)

PMP考试精讲 - P9:9 - 灌水日记 - BV1VN411w7cC

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pb网络课程,我们下面呢讲第五章叫项目范围管理。

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那什么叫范围呢,范围就理解为项目的交付物,可以理解为产品服务成果,但是呢这个范围是有限的。

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我们叫产品组成部分,我们这边讲的范围应该叫所有可交付成果,就是一个确定可交付成果的过程。

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可交付成果我们刚才讲了,他是大于产品组成部分的,它包括未实现产品而需要做的一些中间工作,中间结果可交付成果都是名词。

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这点注意一下,都是名词啊,下面我们首先看一下前言书上说的内容啊,范围管理一个原则叫o and only,叫什么呢,全部和仅仅我们要确定全部的工作,而且只要做这么这么多工作,地点也不多,一点也不少。

好我们再看哪些工作包含哪些工作不包含,最后呢我们有个文件或者一个内容叫什么的除,外,责任要确定一下,我们到讲到范文说明书的时候,再讲一下这个概念,另外呢产品范围跟项目范围,我们刚才讲过了。

产品范围指的是产品组成部分,而项目范围呢包括产品组成部分,也包括未实现产品组成部分,而产生的一些中间结果,比如说源代码,比如说脚手架,比如说一些模具,这些呢可能不属于产品范围,但它属于项目范围。

另外呢预测型生命周期跟敏捷型生命周期,敏捷式开发的关于范围管理的不同,好这个大概说一下,敏捷强调拥抱变更,它不需要变更或者不需要考虑变更流程,流程不重要,重要的是呢满足客户的需求,客户随时提需求。

我们随时可以添加内容,这是敏捷的原则,而预测型生命周期就是我们说的传统项目管理,比较经典的项目管理,它呢一开始定义范围范围,开始定义完之后就确定了,中间如果有增加有改变,必须走变更流程才能改变。

但是呢适应性和敏捷性不是这样的,它那是每一次迭代,每一次它是分成多个迭代,迭代周期来完成一个项目目标的,每次迭代确定任务可以随时添加范围,添加的范围呢我们叫未完项,随时添加功能好。

未完项呢我们把它把这个新功能列入未完下,每次迭代的时候,决定我们这次迭代来完成哪些未完项,急用的先做,不急用的可以晚些做啊,我们是边边边确定需求边去完成,它是可以这样的,他满足随时提变更,随时有变化。

互联网项目呢这一点就比较适合了,因为有些项目的话呢,它是与时俱进的变化,很快收集需求,定义范围创建到p p s就是需求的确认工作,只在开始时完成,一旦完成之后就确定好了,再变更要经过整体变更控制过程。

好确认和控制变更,因为我们一开始结局确定好的,结果确定好的,所以呢可交付出完成的时候再来进行一个确认,每次可加分成果完成之后来检查,而这个呢是每次迭代周期的,每次迭代周期的结束的时候。

我们呢进行一个检查或确认答案,也也可以说每个每次迭代的时候,我们进行一个确认好,另外呢基准构成有三要素需要背的,而这个适应性生命周期只有未完项,未完项呢就是我们需要完成的需求。

这个需求的话呢可以写整体写出来,完成的时候迭代完成,什么叫迭代,迭代的话呢,就是重复,我们举个例子啊,有个故事啊,碰到在某个电视台的记者,碰到在陕北碰到一个放羊的,放羊的很辛苦,穿得破破烂烂的啊。

天天日晒雨淋的,显得很老,问他,你养这么多羊干什么呢啊,像盖房盖房干什么呢,娶媳妇娶媳妇干什么呢,生娃生化干什么呢,放羊这叫迭代啊,一个迭代周期完成了,它是重复相应的工作,而这个呢是预测形式。

先开始确认定义范围,收集需求,然后呢直到最后完成,它呢不重复不重复啊,这个呢是重复的啊,知道就可以了,下面呢我们再看书上的一些说法,有些说法我们呢认真去分析一下,也就是说法的话呢看一看就行了。

第一个发育完成,根据项目管理计划来衡量,我们这句话呢不符合我们一般的理解,我们会认为根据范围说明书,范围说明书啊,我们写一个范书吧,或者说根据范围基准,这个呢是比较范围是否完成的一个依据。

但是呢书上有一句话,按这句话来去理解,考试中曾经考过的,其实考的不是很多,产品范围是按产品需求的来衡量,什么叫产品需求,我们前面呢讲过一个内容,大概叫soo w,可以理解为他,但是呢这个叫工作说明书。

他没有说是产品需求,所以这个内容呢到底是什么,我们不太确定,这两句话都存疑啊,我们知道就可以了啊,什么叫需求,我们在前面讲过一个概念,就是i sow,sow不叫需求,叫什么呢,叫问题。

项目都是要解决问题,而sw是客户或发钱需要解决的问题,有问题我们做项目来帮他解决,而这个问题怎么解决,达到客户满意呢,要了解客户他的需求是什么,而这个需求我们叫什么呢,就是愿景,什么叫愿景。

就是客户心中的效果图,他希望达到什么具体效果,这叫需求,i sow加问题需求,我们叫愿景,这个愿景的话呢是别人心中的,所以呢你要去收集需求才可以,你不收集就是闭门造车,有可能达不到客户的满意效果图啊。

结果我们家里装修,装修公司会议画个效果图,是不是你要的,如果不对,重新给你画,直到达到你满意为主为为止啊,这叫愿景好,最后一个呢叫范围说明书,范围说明书是什么呢,具体的解决方案。

解决方案啊叫范围说明书一脉相承的,先是问题再说愿景再试,解决方案分别叫sow需求跟范围说明书,我们写一个范书啊,好举个例子,比如说我要解决在上海的住宿问题,这是个sow愿景是什么呢。

你希望住的怎么样一个效果,我希望要很热闹,但是呢不能够很乱,要热闹但不是很乱,而且呢要有吃饭方便,买菜也方便,交通也方便,不光有地铁高架不应该太远,我要出行的话呢,不应该绕很多的路,这个呢叫什么呢。

叫愿景,希望住的舒服,而且的话呢风景要好,闹中取静之类的,好解决方案,可以租房子,可以买房子,可以住宾馆,这些呢都是解决方案,找一个最合适,最能满足愿景的解决方案。

当然呢性价比最高的这个呢叫制定范围说明书,发文说明书就确定最终产品范围,说明书就是确定最终产品,并且呢用可交付成果把最终产品描述一下,这个呢叫范围说明书,好这个呢是需求sow跟范围说明书的一个关系。

问题愿景和解决方案这样理解就容易理解了,好下面呢我们再看需求管理,始于需求评估,也叫商业分析了,从商业分析开始就要了解需求,就是这个项目他要解决的问题是什么,他为什么要做这个事,情,为什么想做这个事情。

他的问题到底是什么,什么时候结束到移交,也交到项目收尾吧,服务称产品服务成果移交给接收方啊,这个内容呢知道就可以了,意义不是很大,商业分析师来参与,但是它项目你也可以参与,为什么呢。

我们在第三章都强调了,第三章,第四章都强调项目经理的这个作用呢越来越大,往前往后都要参与了另外一个呢项目,确保满足需求,并且呢按预算按时完成,需求是制定预算,制定进度的一个基础,没有需求。

我们不知道时间,也不知道要花多少钱,下面呢我们看第一个过程叫规划范围管理。

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这个过程呢它还比较简单啊,它是制定一个计划。

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程序性计划,什么计划呢,叫范围管理计划,制定范围管理计划的过程。

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这个计划是一个程序性计划,他指导第五章的所有工作,包括收集需求,包括定义范围,包括创建w bs,包括确认范围和最后一个过程叫控制范围。

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他都知道这个呢是一个直接的指导计划,但是呢这是一个程序性计划。

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程序性计划告诉我们怎么做,不告诉我们做什么。

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做什么会变怎么做,一般是不变的,好过程的输入工具输出,我们大概看一下比较简单章程,由于呢这个过程比较早,因为我们说需求或范围是规划的基础,有了范围之后,进度成本规划才能开始。

所以呢规划范围管理又是管理范围的一个基础,所以呢它比较早是早期的规划工作,在此之前只有一个项目章程,那就说为什么会有项目管理计划好,这就是我们刚才说的项目管理计划两层含义,第一层含义它是一个壳空壳。

库克里面包括什么内容呢,两个内容我们需要制定哪些计划,并且这些计划怎么制定,他指导我们就是如何制定范围管理计划,范围管理计划呢在这里面列出了,所以要制定。

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这是个输入,另外呢这里面告诉我们如何制定了好它呢,不是一步到位的,它是滚动式的,有人说,那这里面为什么会有质量管理计划,我们理解为滚动式规划。

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滚动式规划就是我们最大管理计划,做完之后可能会重新影响方案,管理计划,质量包含在范围之中,这两个的话呢就像皮跟毛的关系,世界环境因素,组织和生产到什么山唱什么歌,我们要考虑外部的环境。

另外一个呢要考虑我们能利用的东西,尽量利用,这个就不多说了,老生常谈,看一下工具,工具呢专家判断就是根据直觉,有经验的人,根据直觉啊,数据分析这个内容呢没有展开啊,大家呢大概稍微看一下。

包括收集收集数据的一些一些大概的工具啊,这工具的话呢重要性不是很大,因为呢5。1它本身来说的话呢,输出相对重要一些,但是呢在第五章来说,5。1呃,有没有都可以的,因为以前的计划里面。

以前的这个版本里面都说可以简单,可以复杂,可以有可以没有严格一些,应该来说是有的数据收集技术和数据分析。

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这里面的话呢没有没有展开来啊,没有展开来。

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我们也不用管那么多了啊,这个内容呢我们数据分析,真的我们这边没有写原因,书上也没有啊,啊我们可以忽略它,会议倒是说一下,就是我们所有的规划都强调有会议制工具。

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什么意思呢,他强调的是让团队时间参与,参与规划有两个好处,第一个呢贡献团队学的技能,让团队成员呢能贡献技能,计划做的更好一些,另外一个呢提高团队成员的承诺,因为他制定的计划,自己制定的计划呢。

责任感要强很多了。

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看一下输出,主要输出就这个叫范围管理计划,指导后续的所有范围管理工作,需求管理计划是一个补充,也是千年老二,即使在收集需求过程中,需求管理计划也排在范围管理计划之后,在考试中几乎可以忽略这个内容呢。

考试中到目前为止基本上没有考过之前第四版,第五版里面还有内容,需求管理计划呢,确定阶段怎么怎么划分,但是呢现在没有了阶段怎么划分。

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直接记录在项目管理计划里面,跟需求管理计划关系不是很大,也叫商业分析计划,这个在有个考试啊,叫p p a,这里面呢可能强调一些,但是呢这属于项目早期的跟项目管理呢,它的关系没有那么紧密。

这个内容呢点到为止啊,需求管理计划在考试中一般我们不要选的,主要根据范围管理计划就可以了,下面呢我们看一下第二个过程叫收集需求,前面讲过什么叫需求,客户相关方心中的愿景,他心中的效果图叫需求。

这个需求呢是实现客户满意,我们必须要了解的,否则的话呢无法实现客户满意的好,因此呢要向相关方收集需求,来了解他心中的效果图,根据需求再制定解决方案,再确定范围,这样一个意思啊,好我们看一下。

了解并记录相关方需求的这样一个过程,这个需求的话呢作用比较大一些,它能促进项目成功,另外一个呢它是工作分解结构的基础,也是后续的一个基础,这个说法呢有点远,或者说呢绕弯子绕的比较大一些。

我们先说根据需求,我们创建什么呢,范围说明书,根据范围说明书,我们创建什么呢,wb,wabs有了之后,我们再规划进度和成本,没有w bs,这是细化的原则,没有细化的东西。

我们制定不了准确的进度和成本计划,后面呢包括范围,包括采购,当然都要都以这个发文说明书,发文比较方为基准嘛,不叫发文说明,发文基准为主方案,记者呢包括范围说明书,w b s以及wb s点这样一个意思啊。

这个这句话呢绕的比较远,可以忽略它的好,另外一个概念叫需求陷阱,指的是我们在向相关方收集需求的时候,可能会由于专业不对等专业不一样,我们的误解客户的需求是什么,那什么叫需求陷阱呢。

我们说一下客户或相关方跟你说的需求,你再问他,你需要什么,你要解决什么问题的时候呢,它的需求分为四个层次,分别叫什么呢,must,must重新写一下,m u s t must need。

could will not,will not 4个层次,这两个是必须要实现的,这两个不需要实现,可可有可不有的,可有可无的,都不要去实现啊,但是呢我们在收集需求的时候,由于双方的专业不对等。

客户呢讲的更多的东西是,这两个东西显得比较高大上,显得自己比较有水平,比如说我要去翻一辆汽车独一无二的汽车啊,我们呢找这个专业的团队来帮我研发,我要什么样的功能,我会强调无人驾驶呃。

我会强调叫防碰撞之类的很高精尖的东西,这些呢反而是可以有可以没有的,而汽车有四个轮子,有驾驶台,有方向盘这些的话呢,我反而可能会忽略,我觉得说这个东西呢垃圾拉低彼此的智商了啊。

但是呢如果专业不对等的话呢,这两个内容的话呢,可能而不是这两个must和need,就是比如说要四个轮子,要有驾驶台,要有座位,要有方向盘,反而会不说,如果对方专业比较差的话呢,可能这方面就出现问题了。

汽车不会这样一个情况,但是呢有些行业会出现这种情况的,专业不对等,比如说我们给银行,银行开发软件,给一个学校开发软件,互互相的信息不对等,我们了解到的可能都是could will not。

而must need,我们忽略了这个呢会出现虚缺陷阱,所以呢收集需求有很多工具来防止稀缺陷阱,包括一个圆形法,能降低彼此双方的一个专业程度,这样的话呢让我们很现实一些。

防止出现需求陷阱好关于需求这块呢很重要,我们要了解对方到底想要的是马,还想要的是快,这个呢是需要区分清楚的,否则的话呢我们的目标会出现问题,这里面呢讲一个概念,讲一个故,讲一个理论吧。

有一个质量大师叫朱兰,他呢竹兰啊,这个兰兰花的兰,他呢关于项目管理呢,他提出过他的一个观点,他认为项目就是要解决一个问题,而项目的成败取决于我们对于问题,定义的准确与否,他认为很多项目失败。

属于我们最初对这个问题定义是失败的,定义错了,导致呢项目失败了,怎么理解,讲个故事说一下互联网时代,一个说法叫内事不决,问老婆,外事不决,问百度,有一个it屌丝,没有老婆,他不知道怎么做。

他呢就在网上挂个帖子,他问蛋炒饭先放蛋还是先放饭,百度贴吧吧挂个帖子,短时间内有200多人,有100多人回答问题,跟他回答说先放蛋再放饭,这是正确的操作方法方法,这个网友呢埋怨其他人说。

你们100多个人给我回答问题,没有一个人告诉我要先放油,要先放油才可以的,别人不是问他问的,其实不是说先放蛋先放饭,他根本不知道怎么做,怎么做的问题没有定义清楚,会导致项目失败,所以呢收集需求很重要。

一定要知道我们要解决的问题到底是什么,到底是快还是马的问题,有些时候呢不是说表面上谈的那那个内容啊,会有虚区陷阱的好,下面呢我们看一下过程的输入工具和输出章程,里面有项目的目标。

这个目标的话呢也包括战略计划,防止我们跑偏的,我们要解决的问题到底是什么,这里面是有的,我们可以这样说,有个s w问题是什么,围绕这个问题,我们了解需求,也就是了解客户需求的愿景,当然了。

这里面有个项目管理计划,主要指的什么呢,范围管理计划指导我们如何收集需求,那输入呢他搞的是这个项目管理计划,这里面主要指的是范围管理计划好,其他文件有的都要考虑假设日志,这是对外的一个假设假设条件啊。

不是说对外的,就是我们在项目一开始的时候,在制定章程的时候,考虑到的一些知因素跟假设条件,经验教训,这个呢都很简单的啊,之前项目的经验教训啊,类似项目的一些数据之类的,我们都可以看一下。

重要的是这个要向相关方收集需求,要了解有哪些相关方,哪些重要,哪些不重要,我们呢根据相关方登记册来确定向谁收集需求,这个呢在输入中比较重要啊,商业认证是对项目章程的一个补充,这里面有个内容叫什么呢。

项目的边界,项目边界的话呢,能告诉我们我们项目范围应该包括哪些,不应该包括哪些,当然这个呢到5。3的时候我们才用到的协议,就是合同,合同里面条合同条款都应该遵守,不能违反的,后面两个老生常谈,不多说了。

下面呢我们继续再看,工具我们前面讲过,收集需求的主要难点就是容易出现叙事陷阱,所以呢我们通过工具,大量的专业工具来防止这个情况,因此的话呢5。2的重点就是工具,整个第五章也是以5。2的工具为最。

重要的部分,专家班怎么说了,我们下面看一下头脑风暴,头脑风暴呢就是通过团队人员开会,集思广益那个意识,前面写错了,集思广义是这个意啊,找非常好,后来告诉我了,好,集思广义来去收集客户的需求到底是什么。

有些时候呢他可能说不出来,说不出来的话呢,我们帮他想一下,想完之后呢让他再确认一下,访谈前面讲过强调一对一的焦点,小组的话呢,强调主持人好讲义空间问卷调查,问卷调查的话呢,它有三个特点。

考试中呢一般也会考的哪三个特点,写一下受众多,受众这个种子啊,受众多,另外一个呢叫快速,还有一个呢叫统计,有统计结果,有统计结果,或者是利用统计方法,这个呢是问题等差三个特点,最重要的受众多啊。

比如说一个企业要要开发一个,或者要要开展一个设置门禁系统,设置门禁的这个企业呢有上万员工都要通过门,都要使用门禁,这个呢要调查他们的需求的话呢,人太多的时候必须用文件调查好,这个呢是问卷调查。

我们还有实际例子,比如说你如果用支付宝,支付宝上的这个功能,你可以帮助你这个领积分的,就是每天一点钟之前,你可以判断一下,选一下,猜一下今天股票上涨还是下跌,你可再选一下分数啊,如果选对了。

如果你猜对了,就可以得到一个叫支付宝的积分的,然后呢它也显示现在有多少人,50%的人,还有60的人猜猜的是涨啊,多少人呢猜的是跌到三点03:15之后,它会显示,然后呢你能够看能得多少分的,能不能得分。

还是猜错了,这个呢就是一个问卷调查,受众多啊,这是最主要的特点,好另外一个内容呢叫标杆对照,标杆对照啊,什么叫标杆对照指的是借鉴参考,借鉴参考,可以是别的公司的,可以是别的行业的,别人这方面做得好。

我们可以借鉴一下,可以去参考一下,吉利汽车老板在刚开始设计汽汽车的时候呢,大量接近日本,称出现侵犯人专利了,改一下侵犯专利了,改一下,最后呢全变成自己专利了,首先来说它是参照啊。

那这个参照参照对标杆对照的话呢,也可以用另外一个词来去深刻的解释一下,我们理解为什么呢,山寨但前提条件不能侵犯别人的知识产权,山寨这个债吧,这个债底下是个墓啊,山寨一下,我借鉴一下标杆对照。

包括我们建立绩效考核标准的时候,也可以借鉴别的行业的别的公司的这个标准,我们呢建立起来自己没有的,借鉴一下别人,更好的,我们可以借鉴一下啊,数据分析这个数据分析的主要文件分析,分析一些什么的行业数据库。

行业里面的积累的一些东西,包括呢呃组织过程,资产里面积累的东西就不多说了,决策前面也讲过,投票一致同意,有大多数原则,相对多数原则,根据自己的想法来去做决策的,多标准决策分析,我们刚才讲过了。

就是评分法有非加权评分,有加权评分,好数据表现,说一下这个内容呢,呃还是比较重要的,数据表现技术有两个,一个叫清河图,一个叫思维导图,什么叫数据表现,就是可视化工具,可视化的一切可视化的表格图表。

都叫数据表现技术,它能画成图,很直观很形象的,清河图也叫关系图,它显示什么呢,亲属关系有没有直接联系的,它是一种分类工具,分组分类工具啊,分组分类的目的,以便进一步的叫审查和评估,用于什么呢。

用于头脑风暴结果,对头脑风暴结果进行分类分组,然后呢,同一组的我们一起来分析,能提高效率的思维导图,它是一种发散思维,它是一种创新技术,好它呢也用于头脑风暴,结果他对通网通道通往的结果。

可以进一步的发散思维,进行一个创新思维,他呢本质本质上来说也能够分组的,但是呢它更多强调的是创新创新啊,我们呢就是脑洞再开大一些,再往深入想一些,这个工具呢在快速记忆中用的比较多。

比如说整个呃一个国家的地理,一个一个国家的地理的话呢,可以用思维导图写一下整个物理这本书学科,物理学科也可以用思维导图来去画一下,化学也一样,包括哲学也可以用思维导图画一下。

也有人呢把这个pmbok的49个过程,用思维导图画一下,便于理解,便于记录,记记忆的,他找什么呢,找内在联系的,这个呢是直观的联系,这个是内在联系,都能够分组,然后呢它更多强调的是创新好。

另外呢人际关系跟团队技能也说一下,民意组写一下,说一下叫投票排序,也叫民意小组投票排序,也叫吴继明投票,中国翻译成无名无记名投票更多一些,英文叫nominal technique,不写名字的。

也叫无记名投票,投票排序排序啊,它是一种投票排序工具,这种投票排序呢是主观的排序,这个序啊,秩序的序,投票排序工具,另外一个排序工具我们会提到的叫什么呢,帕累托也叫二八法则,在这两中大量使用了。

说一下区别,帕雷托也排序,民意组也排序,民意组他强调投票排序,它跟帕里托排序呢不一样,帕里托呢是对缺陷的排序好,它是客观的,它是主观的,比如说给一个班的,给一个公司的女生颜值排序,用名义组。

用帕雷托呢应该用名义组,为什么呢,这是主观概念,到底谁漂亮,没有一个单一标准,而如果给女生的身高排序用什么呢,用帕雷托为什么呢,身高是客观的,它不是主观概念,这个呢是民意组跟帕雷托的一个区别,注意一下。

那观察与交谈,项目里的话呢,通过观察交谈,或者说呢随时的很随意的非正式沟通,来了解项目情况或了解需求的,可以收集需求,这个内容呢比较呃偏一些,不用管它了,引导技术要说一下,这是一个非常重要的技术呃。

在现实中很很管用,而且的话呢考试中经常考考的内容比较多,这个引导技术呢也叫引导式研讨,会写详细一些啊,引导师研讨会,它有三个特点,先说一下特点啊,哪三个特点呢,跨部门意见不一致。

跨部门也可以叫跨专业意见不一致啊,跨部门不同意见,写一下跨部门不同意见,第二个特点呢快速也是一道快速啊,跟那个跟那个交问卷调差不多的,最后一个呢达成一致,这个可以这样说,它没有关系啊。

出现跨部门意见不一致的时候,用引导式技术能快速达成一致意见,三个特点要记住,要注意一下好,那引导这些导会它是什么一种方式呢,简单说一下,比如说某一个公司有一个问题,这个问题呢需要解决。

而这个问题呢跟abcd 4个部门都有关系,我们解决方法传统一些的话呢,可以这样解决,先找a部门解决跟他们有关的问题,再找b部门解决跟他们相关的问题,但是呢这种方法有问题,有有个缺陷。

我们解决完a部分问题之后,当跟b部门解决问题的时候,会重新给a部门带来新的新的问题,这叫什么呢,这叫按下葫芦起了瓢,cd更是这样的,那这样的话呢解决问题的效率就比较低,不能快速解决了。

那怎么解决效率高呢,我们把a b c d4 部门的人喊在一起,现场开会解决,这叫现场会,现场会啊,也叫现场拍板会,在pm中叫引导式研讨会,引导式研讨会,他能呢能够呢快速达成一致,为什么呢。

都在所有问题都能现场提出来,然后呢找到一个都能够满意的方案,这叫跨部门意见不一致的时候,通过引导时间长会能快速达成一致意见,好这种这种技术呢用于收集需求,需求意见不一致的时候。

对于范围的目标意见不一致的时候,对于项目管理计划,项目章程意见不一的时候,意见不一致的时候,都可以用引导人员党会来快速达成一致意见,这里面呢他举了三个例子,我们也简单说一下,jd叫联合应用开发。

也只到项目现场帮客户解决问题,比如说想吃什么东西,直接把厨师喊过来,想吃什么做什么,想吃什么做什么,现场解决问题啊,也叫现场会,q f d呢叫质量功能展开,指的是一个产品,他是有多种质量要求。

不同部门呢对质量要求不一样,财务部门希望成本低一些,市场部门呢希望工艺简单一些,那市场部销售部认为要要要功能全面一些,这些的话呢可能相互矛盾,意见不一致,我们现场来开会,现场解决达到一个平衡。

积木水火度达到一个平衡啊,这样一个意思好,另外一个呢叫用户故事,它用于什么呢,敏捷敏捷对于功能对于需求都叫什么呢,用户故事目的是什么,确保每一个功能都是有价值的,都是有意义的,都能帮客户解决问题。

这叫用户故事,就是我们项目范围中任何一个需求功能,它都有价值有意义,这样才做通过用户故事,这个用户能带来什么好处,能解决这种问题来确定这个需求是有必要的,是需要做的,我们呢举两个用户故事的例子。

其实也很简单,比如说古代的时候,打仗呢都用有一种有种工具叫枪,冷兵器时代的枪的话呢,就是那种红缨枪,标枪标枪,红缨枪一般要加个什么呢,加个因子,而且这个音字呢一般用红色来染一下,这个音质完全为了好看吗。

不是的,它有实战作用,因为呢在古代战场,你拿枪扎别人的时候会出血啊,这个血的话呢有可能顺着枪杆流到你手上,血很黏的,很滑的,你就抓不住枪了,而有了红缨之后的话呢,这个血会顺着因子流下来。

它不会顺着枪杆再流下来了,它呢是一个能排水的一个作用啊,这样的话呢防止这个血流到枪杆上,它有实战作用的,所以呢枪都有英子,这个呢叫红缨枪,这是什么呢,用户不是为什么要加个因子红龙枪。

那这个呢是为了就像那个血槽排血一样的好,再讲个故事,比如说汽车啊,10年前出现过问题,叫什么呢,丰呃叫丰田汽车,在美国也有很多用户的话呢,出现什么呢,刹车失灵导致车毁人亡。

好当时呢这个事情闹得很闹得很很厉害,而且丰田汽车在美国赔了很多钱,好这里面呢就存在一个概念,什么概念呢,叫刹车优先系统,刹车优先系统啊啊这个车子重新写一下,刹车优先系统就是很专业的概念了。

优先系统什么意思,丰田汽车在当时没有装这个系统,这个系统呢是个软件,它呢有专利,当时一辆车需要交48美元,来去买这个专利的48美元,丰田汽车呢就没有装,日系汽车,大部分都没有装刹车运行优先系统。

但是丰田出事了,其他车没有出事,跟设计有关系啊,什么意思,就是丰田汽车它有有一款车也记不得什么了,大概有多款车,多款车吧,同一个系统呢,它就是刹车这块,在冬天踩死的时候有可能被卡死,那不叫油门啊。

油门在冬天的时候踩到底的时候有可能被卡死,冬天很冷的地方有可能出现这种情况,其他车呢可能没有这种问题吧,你踩刹车没有用,而刹车优先系统的作用就是它是个软件啊,刹车优先,油门不优先,那丰田在这个问题上呢。

他可能想当然了,他认为那不可能同时踩油门踩刹车的,所以他也没有考虑,他说这个东西48美元根本没有必要,谁会同时踩刹车踩油门呢,但是呢他没有考虑到他设计这块,他设计的某款车在冬天的时候,天很冷的时候呢。

北方地区东东北地区吧,很冷的地方,刹车油门踩踩到底的时候有可能被卡住,油门一旦卡住的话呢,踩刹车不管用,所以呢车就是什么呢,一直往前冲,直到碰到障碍物,我直到油烧完它才能停下来,导致了很多情况。

社社毁人亡,就是根本没有刹车痕迹,高速撞向一个障碍物,最后呢车毁人亡了,后来发现呢就是刹车优先系统它没有装,后来呢都装了,因为这个事情呢是啊就被索赔很多,美国呢呃呃可能人命比较贵一些,索赔了很多。

这叫什么呢,这叫用户故事,我们必须要讲一下这个需求,它能有它有什么功能,它有什么好处,来确定我们需要做这个事情来确定需求,这个是这样一个意思啊,好系统交互图指的是需求是多方面的。

有很多需求的话呢是相互有影响,相互制约的,比如飞机战斗机的话呢,希望快一些,又希望呢装甲就是防护能力要强一些,那这个呢就是个矛盾,如何达到一个平衡,系统交互图的话呢,我们这样说,就是金木水火土。

人的五行也是一样的,金木水火土五行,这个金木水火土是相生相克,相爱相杀的,对于这个系统我们希望达到一个平衡,哪个多了也不好,哪个少了也不好,另外一个呢它们之间是互相作用的,金金生水,金呢金有科目。

而土呢土又生金,没有一个因素呢是孤立的,我们呢要研究它们之间怎么样相互作用,最终目的是希望让这个系统呢达到一个平衡,平衡之后呢,它是稳定的,是可持续的,这个呢叫系统交互图,理解为任何一个产品。

它的组成部分或者一个系统,它的需求的话呢,都是相互影响的,我们呢要看一看他们怎么样相互影响,我们利用影响关系来达到一个平衡好,第八个叫圆形法,这个呢第七个没有考过,第八个叫圆心法,圆形法指的什么呢。

制定原型,让需求的收集更加简单一些,它能降低双方对双方的专业要求好,举个例子,以前的皇帝太后都需要修陵墓,而这个陵墓修的是否符合太后或皇帝的需求呢,啊皇帝和太后他不懂建筑学,以前的话呢也没有建筑图纸。

那怎么样达到他们的满意呢,好在明清两代,故宫里面有一个家族专门负责一件事情,这个家族呢姓雷叫什么呢,叫样式雷,他们专门来做设计啊,那皇帝和太后的陵墓的话呢,不光有地下建筑,还有地上建筑都很复杂的。

地下建筑也很很复杂,地上建筑也很复杂,怎么样的设计能让太后皇帝满意呢,样式雷专门负责做什么呢,做纸样用硬字硬纸板做,可以拆卸的模型,供电的模型,包括这个铃木的模型,然后呢可以拆卸的。

做完之后让太后皇帝看是不是这个样子,是不是这个意思,不满意的修,直到满意为主,所以呢这叫原形法,原性化符合渐进明细理念,项目管理有个特点叫渐进明细啊,原心法就符合渐进明细理念,第一版,第二版,第三版。

直到满意为主啊,渐进明细好,还有一个例子就是,公安机关根据目击证人的描述,给嫌疑人画像,它也符合原型法,原型法制定原型,让当事人看它有个好处,能降低对双方的一个专业要求,另外一个呢防止出现需求呃。

就是收集需求出现问题,出现需求陷阱,好,知道就可以了,好另外我们再看,不好意思啊,我们再看过程的输出,主要是这个叫需求文件,它反映显示所有需求,就什么呢,效果图,客户心中的效果图。

我们呢满足了能拿到满意,不满足的话呢达不到满意,我们制定发文说明书,制定解决方案,要根据需求文件,另外一个呢需求我们说分层次的项目里呢,需要管理需求,怎么样管理需求呢,有些需求需要实现。

有些需求不需要实现好,需要实际的需求必须都写下来,取下来之后呢,怎么样确保这些需求在最终项目完成的时候,得以实现呢,有一个跟踪工具叫需求跟踪矩阵,他把所有需要实现的需求列出来,1234列出来。

列出来之后呢啊收集需求定义范围,然后呢创建w p s定义活动之类的,一步一步这个需求会变成什么,会变成什么,一步一步地进行跟踪记录,以确保最初的每个需求,最终都变成了可交付成果,反过来说。

也确保最终的每个可交付成果都是有原因的,它原因是什么呢,对应了某个需求什么概念,all and only,全部和紧紧啊,这个呢是需求跟踪矩阵,它有两个好处,第一个好处呢防止遗忘。

这个需求呢最终后来没有实现,通过需求跟踪矩阵能防止需求被遗忘了,没有湿性可消防沉波,另外一个呢防止需求不跑偏,这个需求也写上去了,但是呢在执行过程中哎跑偏了,跑偏之后呢,导致结果呢跟需求不对应。

通过需求根的理论也能够防止这个问题,考试中呢这个目前呢考的比较多一些啊,这个呢说一下每个需求有商业价值,就是需要实现的需求要记录下来,另外一个呢每个需求呢最终得到交付,还有一个呢就是每个课交付成果。

都是有一个对应的一个需求啊,这个呢是管理变更提供了框架,出现争议的时候,或者说呢结果呢不对,我们呢可以查看需求跟踪矩阵,可能是这方面出问题了,这个内容呢目前比较多一些,注意它的作用,第一条的作用。

另外一个呢它再细再细化一些,每个需求在结果中变成可加复成果,反过来说,每个可加班成果都是源于最初的某一个需求,作用,两条了,第一条呢防止遗忘,另外一条呢防止跑偏,跑偏呢就是不知不觉中。

这个需求呢变成别的东西了,没忘记初心了,通过它能实现的好,5。35。2,我们讲到这儿,下面呢我们进入5。3定义范围,地域范围是什么呢,我们前面讲过了,sow项目需要解决的问题,需求我们叫愿景,愿景啊。

也就是客户心中的效果图,我们叫需求了,这些需求是需要实现的,怎么实现转化为解决方案,解决方案叫什么呢,叫范围说明书,第一范围就是把需求变成最终解决方案的过程,条条道路通罗马,找一条最合适的。

找一个最好的解决方案,我们看一下强调呢制定项目和产品的详细描述,什么意思,先把需求变成解决方案,而解决方案呢我们可以把它交流产品,通过产品的形式来去解决啊,比如租房子,买房子都是具体解决方案。

好把产品呢用可交付成果详细描述一下,就是把需求变成产品,并且呢用可交付成果解决方案把它形象化,把它显示出来,这个呢是定义范围的过程,确定解决方案,并且呢把解决方案描述一下,用可交付成果描述好。

我们看一下选择最终的项目需求,前面应该有了需求跟踪矩阵,已经记住了,另外一个呢编程解决方案来去确定,还有一个呢需要反复开展定义范围,什么意思呢,可能会有一些变更,当然了,敏捷开发就利敏捷。

项目呢就就另外另另当别论了啊,这个呢定义范围它也是个渐进明细的过程,它有可能需要滚子式规划好,另外呢最后一条讲的什么呢,讲的是这个叫迭代型生命周期敏捷开发,他每个阶段要去确定详细范围。

先把总动范围确定完之后,这个总成范围可以随时变的,每个迭代再确定这个迭代要做什么范围,就是在敏捷开发中,范围和进度是连在一起的,每个迭代周期进度干线确定范围不说了,我们看一下过程的输入工具和输出。

主要输入什么呢,需求文件,这个是核心输入啊,而这里面呢主要是项目管理计划了,项目章程也是最对比的依据,最核心的是需求文件,把需求文件转化为具体产品的过程,具体解决方案的过程,下面呢看一下工具。

工具呢有个对备选方案分析,条条道路通罗马,解决方案很多,我们哪个方案更好一些,这里面呢我们举一个例子啊,比如说呃一个大楼办公大楼人气很旺,很高吧,电梯呢不够用,每天到早晨的时候都会出现问题。

排队冬天的还好一些,夏天排队的时候呢,人很焦躁,另外呢有人可能因为迟到几分钟要被扣钱,他会呢情绪更加激动,可能在排队的时候呢,破坏破坏公物,比如说把这个绿植拽掉,或者往墙上踹一脚,吐口痰之类。

吐口痰之类的,对物业进行破坏,这是一个问题需要解决,而解决这个问题的话呢,有多种渠道,比如说增加电梯数量难度比较大了,那还有什么呢,搞单双号停也能提高效率,搞高层低层停也能提高效率。

那除此之外呢还有方案,比如说在大厅中多装几面镜子,镜子装多之后呢,能够降低人的叫叫叫叫焦躁情绪,为什么呢,两个原因,第一个呢当自己很焦躁,表现不好的时候,如果自己能看见他会克制一下的。

自己都觉得自己很难看啊,这种情况形象不好,看不到的话呢,他可能无所谓,能够降低焦躁情绪了,另外一个呢人在照镜子的过程中,是一种自我欣赏,自我的美的欣赏,他会觉得时间过得快了,不知不觉中时间就快了。

他焦躁情绪呢也能降低,这也叫被选方案,都能解决问题的条条道路通罗马,决策拍板,到底选哪一种解决方案,人际关系和团队技能,包括意见不一致的时候,召开引导领导会,包括开会的时候,我们呢怎么样呢。

能提高效率好,第五条工具叫产品分析,产品分析想干什么呢,就是我们解决方案选定之后,然后呢怎么样把解决方案优化的过程,每个解决方案都是个产品啊,我们选择其中一个解决方案,就是确定产品确定完之后。

进一步的提高产品的性价比,好产品分解,我们看一下产品有哪些组成部分,深入了解一下需求,分析它对应的需求能解决什么需求,系统分析,系统工程指的是,如何让这个产品的系统达到一个平衡稳定。

就像人的五行金木水火土,能不能达到一个平衡稳定这个过程啊,价值分析,价值工程就是提高性价比,怎么样提高性价比,解释一下如何在功能不变的情况下降低成本,反过来说如何在成本不变的情况下提升功能。

价值工程更多针对新产品的研发价值分析,更多针对老产品的升级换代,知道就可以了,另外呢我们要强调一下,知道定义范围,工具中有一个产品分析,要把解决方案确定一下,解决方案就是具体产品。

并且呢让这个产品它达到一个最优化好过程,输出范围说明书,我们的确定好解决方案变成产品之后,要把这个产品呢变成什么呢,详细的叫可交付成果的一个描述,这这个句话详细描述和交付成果。

就是这个产品有哪些组成部分,然后呢我们详细描述一下,组成部分叫可交付成果,比如说结婚这个项目有哪些可交付成果呢,有结婚证,婚纱照,装修好的婚房,花车游行的录像带,那这个呢是结婚的。

比较传统婚礼的一个可交付成果,要详细描述一下,描述一下这个解决方案到底是什么,答案,不同解决方案可交付成果可能不同,比如说你在巴厘岛搞一个海岛式婚礼,海边婚礼,跟在这个叫迪拜搞一个水晶公式的婚礼。

他的可交付成果稍有不同,我们用可交付成果来描述,项目解决的方案是什么,方案范围,说明书呢有四要素,产品范围描述就是我们用什么解决方案,选择什么解决方案,这个产品结果是什么,是呃叫迪拜式的婚礼。

还是巴厘岛式的婚礼,可交付成果具体交付有哪些验收标准,针对可期复成果的,这些可期复成果要达到什么标准,比如说我需要一个浪漫的婚礼,什么叫浪漫,婚礼仪式,现场上80%的人流眼泪了,叫浪漫,或者说上头条了。

在头条待了两天都转发了,那这个叫浪漫,这个呢叫验收标准,验收标准越客观越好,最好是量化的,否则呢验收的时候会出现扯皮好,另外呢叫除外责任,什么叫除外责任,项目中不包括的内容啊。

这个呢是西方的一种哲学里概念了,通过否定来进一步的肯定,这样的话呢范围更加清楚一些,比如说精装修的房子,不同公司精装修标准是不一样的,精装修你要写出包括什么,不包括什么,比如说空调包括不包括啊。

电热水器一般都是包括的,那是窗帘,包括不包括这个呢要写清楚,否则的话呢也会引起扯皮的,除外责任呢在范围说明书中很重要,因为呢我们范围将来要验验收,为了防止有误解,我们呢要除外责任。

其次的话呢其实还是细分一些描述,描述的详细一些的话呢,也能防止出现扯皮的情况啊,这个呢是访问说明书有四要素,它的特点呢是描述了可交付成果,那作用呢有两个作用,第一个各方共识,因此呢当可交付成果出现。

双方呢出现扯皮的时候,有可笑不出口,形成之后,有人说对,有人说不对,查看什么呢,查看范围说明书,看到底是谁错了,是我们做错了,还是你的要求不对,另外一个呢就这句话了。

判断变更和外工作是否超出边界提供基准,它是一个对比的依据,因为呢它是各方共识,因此的话呢当结果有扯皮的时候,有分歧的时候呢,可以查看它,它是各方的一个共识,因此的话呢他也需要各方签字确认才可以的。

文件更新不多说了,发个说明书,它的组成部分以及这两条作用很关键,是需要记住的好,关于5。3定义范围呢。

PMP考试精选模拟题及解析第二套第133题 - P1 - 才聚PMP - BV1sb4y1u7Pd

第33题。

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项目经理想和承包商沟通项目目前的情况。

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使用哪个工具最为有效,A状态审查会,B支付系统,C索赔管理D自制外购分析,这道题的正确答案是A选项状态审查会。

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状态审查会在PMBOK中没有详细的解释与介绍。

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但是这个会议在项目实施过程中。

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会定期的针对项目进展而召开,可以针对项目的状态或者是进展。

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也可以针对项目的发展趋势,偏差。

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PMP考试系统课程(第六版+第七版)项目管理资格认证考试,零基础一次上岸 - P10:PMP第六版 0.10PMP考试学习计划安排 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

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大家好,接下来由我跟大家一起来共同分享一下,关于偏僻考试他的那些学习计划的安排。

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那我们关于学习呢我们是分到这样几个阶段,首先前期是有一个预习的阶段。

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我们做了一些预习以后,你去学习这些内容就会变得更轻松一些。

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接下来是有精讲课的阶段,冲刺的阶段以及后面的这个刷题的阶段。

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那我们的给大家做了这一个学习计划,大家可以看一下啊,比方说我以某一个班为样例,我们在前面呢会有一个叫预习阶段,会建议大家去预习什么东西,请注意哦,这个预习不是说你可预习可不预习,真的是要认真的预习。

要认真预习880视频教程,也就是罗老师在这个大屏幕前认真的去讲的,这些东西,要花时间认真去预习一下,然后接下来是到了正课阶段,那么正课呢其实最好是跟着我们的节奏来,尽量去上啊,一般是先预习过这个章节。

然后再上这个内容,你会变得更轻松一点,你要是完全没有上过的话,如果也没有工作经验的话,没有这样一些项目管理工作经验的话,你听起来可能会有点辛苦,所以呢还是会建议这个预习的部分要做啊,紧跟着去做。

一边预习,一边上课,一边预习一边上课,这样是可以的,然后到第三个阶段呢是冲刺串讲,那么这个冲刺串讲请注意,我们现在也是一个是把这些内容,从从头到尾去串一遍,并且呢我们现在有个特色。

就是西塞考神陌陌老师会给大家做一个点睛课,那这个点睛课已经是接受过这个呃,考试的验证啊,效果非常好,一定要认真的去听,后面第四个就是刷题阶段,因为只要是做偏僻的学习,肯定是需要去刷题的。

你要是完全不刷题,这个就有点难度,单刷题呢,它并不是说考试就是从这个题库里面来,但是你会能够通过刷题来去知道这些试题的,出题调性,解题的思路,掌握一种做题的手感,那么这样的话遇到各种题目。

你都会变得更加迎刃而解啊,轻松一些,最后还有一个冲刺,就是做一个总复习啊,对应的就去参加考试了,那我们除了有这些东西以外呢,第二个就是我们会稍微去在这个学习计划中,列出来。

我们的这个日常学习的一些基本的一些信息啊,比方说课前预习看什么,然后学习看什么,然后章节练习题在哪里,然后错题回顾在哪里,然后拓展题在哪里,思维导图在哪里,然后再有的是资料啊。

我们所有会能够给大家看到的资料,我前面也有讲过,我们会给大家开放三个班级,就是每一个季度会有三个不同老师来讲课,对不对,打个比方,我我和呃谁来去配一个班级,然后陌陌老师和谁来配一个班级。

然后佩吉老师和谁来配一个班级,那我们三个老师是三种不同的风格,我们会把这三个不同风格的老师的课程,都会分享给你,你可以从这个地方去看到那些个视频课程,你可以去挑选那种适合你风格的老师的课来听。

那还有就是我们最后会更新一个日历,能够看到,你会发现,你其实只要花上大概3~4个月的,这个业余时间好好学习,你就可以顺利掌握这一套结构化项目管理知识,能够对你的职业能够去助力,并且呢我有一句话要送给你。

叫求其上,得其中,求其中,得其下,求其下必败,所以一定要对自己有高标准,严要求往上进,然后奔着3A去,不是说非得要拿下3A,但是你要有这个心性,有这个状态的话呢,你的学习会变得更好一些。

PMP考试系统课程(第六版+第七版)项目管理资格认证考试,零基础一次上岸 - P11:PMP第六版 0.11PMP考试各阶段如何学习 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

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大家好,欢迎来到习赛晚,其实有很多同学可能已经是脱离学校,已经有一段时间很久没有去认真的去学习。

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以及认真去应对考试,那么拿起书说到考试会有一点点紧张,那到底该怎么样去学习,怎么样去复习呢,我们来稍微去给大家做一个简单的分享啊。

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事实上我们对于学习做了这样四个阶段,是分别预习精讲,冲刺串讲以及刷题的这样几个阶段。

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那我们来看一下分别怎么做,首先预习阶段该怎么做呢,在预习阶段中,我们会给大家提供的这样一个视频教程。

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也就是880视频教程,就是像此时此刻,这种罗老师在大屏幕前去录的课程,然后呢,我们还给大家提供了这样一个音频的课程,也就是你每一天在上下班路上呢,你在洗碗的时候呀,在拖地的时候呀。

你在不方便去看视频的时候呀,都有这样一个完整的课程。

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对应的音频可以给你免费听,还有呢就是我们有讲义,你可以是一边看视频的时候,一边去在讲义上面写一些笔记,当你把某些重要东西,也可以在本子上面去记录下来,我的推荐呢是你可以直接写在这个讲义上面。

不一定非得是拿个本子去写就可以了,那么如果说你预习过留了一些印象就是很好的,不一定说非得要是学完一遍就能记住,没有几个人能够学完一遍就记住啊,我也记不住,但是我们学过了以后呢会留下印象。

这样的话我们接下来就可以去做精讲,好像这就是一个880视频教程的示例,就是罗老师会穿正装打领带,然后在这个大屏幕前给你巴拉巴拉的去讲课,这样子是不是有点帅好,那除此以外呢,我们接下来就是到了精讲的阶段。

也就是会有某一个老师来去给你。

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专门讲这一课程,然后还有老师来专门给你去讲习题课,那么这种精讲的时候呢,我推荐就是说你一定是预习过对应的章节,再听这个精讲,你会效果更好,如果你说我的时间特别紧,时间特别紧的时候选什么呢。

时间特别紧的时候,我的建议是学880视频教程的预习部分,加上这样一个精讲课中的这样一个章节,练习题的部分,可能会更好一点好,那么对应的这个精讲的时候呢,是拿着这个讲义去上课,然后在讲义上面可以写写画画。

去做记录,做笔记,因为有可能你在听800的时候,你只是听过一遍,但是有很多东西并没有很深入的去理解,那再听一遍的时候,你会理解的更深入一点,并且呢听完课以后一定要做一点点练习题,你做练习题。

还有就是有错题集里面的错题呢也要去处理掉,然后你做了练习题以后,你再去上习题课,效果会更好,就是精讲中既有正课又有习题课,这都是相关联的好,接下来到第三个就是冲刺阶段。

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那么冲刺阶段该怎么办呢,其实冲刺阶段中,首先第一个我们会给大家去讲这个网络课堂呃,会把所有内容去稍微回顾一下,总结一下,还有一个很重要的啊,会强烈推荐的是点睛课,点睛课,可是我们西夏的考神陌陌老师。

来专门给大家去整理这些课程啊,当然还有就是我们在平台上面会有答疑,你可以在平台上面问问题,当然也可以在群那个班级学员群里面去问问题,然后会有答疑,然后呢你要去自己去做题目,做模拟卷来去检视一下。

我们可能会安排一些这种测试呀,然后有时候如果我们没有安排的话呢,你自己去把那个后台的这种模拟卷,我们一定会在群里面提醒你,一定要认真的去做来去检测自己,你要知道坚持就是胜利对吧。

那么其实整个PNP考试啊,你在预习的时候,精讲的时候都认真做到以后,然后精讲的中也有习题课对吧,然后后面去模考再冲刺,然后最后花一点时间去查漏补缺,基本上没有太多问题。

那我们西赛呢其实还有一个好处是什么,就除了有这样一些课程,有这样一些习题以外,我们的这个平台它有一定的智能性,它能够去记录出你都做了多少东西,你都学了多少东西,你做的怎么样,那试题的正确率怎么样。

唉这都是能够去记录下来,您就可以专门有侧重的去攻克那些难关,然后不断去通过这种PDCA循环的方式,一轮一轮的去让自己变得更熟练,有人说过,我们要深度的去记住一个知识点,需要六次,需要遇见六次。

那就是啊我在这里又遇到过一次,这里又遇到过一次啊,这个地方又遇到一次,这个地方遇到两次,这个地方还遇到过一次,不就差不多了吗对吧,并且考试它并不需要你考满分,你考到108分,你就可以通过考试啊。

你考3A的话,那大概可能是呃得到80%以上的分值,你就可以拿到3A,所以一起加油,我们正所谓的说是叫求其上,得其中,求其中,得其下,求其下必败,所以我们一定要去把自己目标定高一点啊,定高一点定高一点。

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PMP考试系统课程(第六版+第七版)项目管理资格认证考试,零基础一次上岸 - P13:PMP第六版 1.1什么是项目、项目管理的发展历史 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好,欢迎来到西塞网专业的在线教育平台,我是罗福兴,那今天我们一起来分享的是,项目管理的引论部分,也就是我们会对于项目管理的一些基础知识,进行讲解,那什么是项目呢,其实我们在生活中。

你说修一条铁路是不是一个项目,你说修一条公路,建一栋大楼,你说修一个公园,你说是造一台笔记本电脑,你说去研发一款手机APP,他们是不是项目都是的,其实项目呀我们看到这些包括建金字塔呀,修长城啊。

建一套北斗系统啊,然后说是2020年新冠病毒肆虐全球,让我们去研发一款疫苗,它也是一个项目,我们说去搭建一个云平台,写一本书,以及哪怕小到做一顿饭,都可以当做一个项目来对待,简单来讲就是万物皆可项目。

当然啦换一句话就是项目皆可管理项目,它的官方定义是这样的,说,要去创造一个独特的产品服务或成果,而进行临时性的工作,这里有几个关键词给大家做一个简单解读,首先他所创造的可以是产品,可以是服务。

可以是成果,比方说我们要去做出一台电脑出来,做出一个app出来,这就是做出一个产品,你要修一条铁路出来,它也是一个产品,而要去做一个服务,比方说你要给朋友们提供一个婚庆的服务,提供一个餐饮的服务。

包括说现在老师要给你们提供一个培训的服务,诶这是一个服务,那如果说我们要去提供这样一次服务,它也是一个项目,以及包括后面有一个叫成果,这个成果怎么说呢,以前我跟中科院地理所一起有合作做过项目。

那当时科学院的那些研究员们,他们的一些研究就是关于比方说呃,大气污染程度的变迁呢,冰川融化的这些变迁呢,啊包括说是那个土地的植被覆盖呀,然后土地的这样一些使用的变迁呢。

那这些东西它可能会监测到大量的数据,甚至有可能从此而推演出一些模型,当然也有可能说连模型都没有,只是一些数据,那这样一些研究呀,观察测量的结果,它其实跟后面去做生产还有很长一段距离要走。

但是做出这样一些成果,他也同样的是一个项目,也就是说,国家同样要为这样一些项目拨付大量资金,供他们去做研发,做研究,所以不管说是做出一个产品也好,或者是提供一些服务也好,还是说是得到一些成果也好。

它都是项目,并且这每一个项目呢都有独特性,什么叫独特性,也说是这个项目跟那个项目,它们之间是有一些区隔开来的东西,是他自己独一无二的东西,虽然说可能你建这一栋楼和建那一栋楼,都是用的那个钢筋水泥。

混凝土,也是用的材料可能是一致的,或者说你们去建这样一条铁路和那条铁路,都是使用了同一波工作人员,但是每个项目在做的时候,它的环境不相同,它的这些具体的设备,材料用的东西会有一些差异。

所以他做出的过程中,会遇到一些很多自己这个项目本身所具有的,这样一种特殊的情况,因为这种特殊情况,因为这样一个独特性,它同时会导致一些不确定而不确定的信息,可能会导致项目有风险。

所以我们在做项目管理的时候,其实是要去管控这样一些风险,所以是每个项目本身都是独特的,独一无二的,其实你换一句话来讲,就像古人说过说,事实上没有两片完全相同的树叶,那也就没有两个完全相同的项目。

而至于项目中的最后一句话,说是进行一个临时性的工作,什么叫临时性呢,这里要给大家去澄清一个概念,它指的是那个时间是有开始,有结束这个临时,它并不代表说时间很短,它是说有开始时间,有结束时间,这叫临时性。

比方说你造的那个三峡工程可能持续了很多年,比方说像阿波罗登月计划,它持续了很多年啊,那像我们说要继续这样把那个啊神舟10号上天,可能也持续了好些年,那这个持续的时间有可能会很长。

但是呢它项目本身是有开始时间,有截止时间,那就是它一个临时性,每个项目都有临时性,已经了解清楚项目,我们也知道说你要去啊开发一个手机APP,你要去设计一台电脑,你要去设计一份图纸,你要去建一栋大楼。

它都是一个项目,哪怕说你要去做一顿饭,都是一个项目,那项目管理是什么概念呢,而项目管理啊,其实简单来讲就是把这样一些项目给办成,把这事儿给办成的这一套方法论,其实原则上来讲。

每一个人只要你有办法能够把这个项目给干成,那都是好的,但是我们为什么还要去学一套科学的,结构化的项目管理知识体系,是因为这样一种方法呢,它能够通用于绝大部分的项目,能够比较好的去复制迁移。

这种方法你可以用它也可以去使用,而有一些特殊的方法,有可能说你用起来很好,但是别人用他就用不了,有这种可能性,所以我们才来去学这样一套项目管理的方法,那关于项目管理,它其实它来源呢,其实真正被提出来。

是在上个世纪的40年代的时候,是美国有一个叫曼哈顿计划,也就是原子弹爆炸的这样一个计划,是这个时候才第一次提出了关于project management,就是项目管理的这样一个知识。

然后后来被中国的华罗庚教授引入到国内,然后当时叫统筹法优选法,而后来到上个世纪60年代的时候,美国它有一个阿波罗登月计划,这个计划的成功,使得项目管理的这样一个一个方式风靡全球,当时是什么情况呢。

其实在上个世纪,苏联和美国他们就是两个大国,然后他们之间会有很多这种竞争呃,大家知道那个美国它一边是太平洋,一边是大西洋,所以它的这个地理位置其实还比较好,就是别人如果是要跟他打仗的话。

他是占据了一个很好的一个地理位置,别人是从陆地上过来,也很难攻他,然后从水上过来也不好去攻它,但是当时啊苏联和美国,他们之间也会有这一个关于太空制空权,如果说谁能够去抢占了这样一个制空权。

那么它可能会更加安全,在国际上更有话语权,所以当时他们就展开这样一种制空权的,这样一个竞赛,可是在这个事情过程中,美国人他一直都以为自己是呃在走在最前面的,直到在1957年的时候。

苏联发射了一颗叫斯布托尼克维卫星,当他的这样一颗卫星发上天的时候,美国真正感受到了斯普特尼克危机,有了这样一个危机,他就是说那我们一定要想办法去抢占先机,可是他的先机一方面是能够把卫星送上天。

第二个呢是能够把人送上太空,第三个是把人送上月球,可是第二件事情把人送上太空,也是苏联抢占了先机,所以当时美国就会变得更加有危机感,所以他们就是在上个世纪60年代的时候,是由他们的总整个总统然后颁布。

然后全国呃集了很多人,集了30多万人,然后是花了225亿美金,然后是历时了十多年的时间来,去组建一个阿波罗登月计划,最后成功了,大家也都知道啊,后来这样一个宇航员在月球上说,我的一小步是人类一大步对吧。

而事实上呢这一套体系它之所以能够去成功,能够去集结那么多的科研院所,能够那么多的高校,那么多人一起去做事情,有大量的这种事情的这种分工啊,协作呀,并列呀,并行啊,所以这个时候使得项目管理。

这样一个概念会备受推崇,而从军事,很多时候很多事情啊都是从军事的方面,然后用的比较好以后呢,就开始慢慢的转到民用,所以到了后来在80年代的时候呢,就是已经开始真正是用在生活中的。

或是工作中的很多个方方面面,而咱们的这一套体系也是从这里来的,是从那个阿波罗登月计划以后,后面就逐渐形成两个关于项目管理的流派,一个呢是美国为首的。

就是美国项目管理协会project management institute,他这一套来的也是PMP这一块,也就是我们正在学的这一块,另外还有呢是以欧洲为首的这样一个体系,是国际项目管理协会的这一套。

他们两个其实本质上有什么差别呢,其实大体上是一致的啊,没有什么特别本质的区别,只是说很多时候看谁是能够去占山为王,能够去占一个山头,能够就是被后世人所铭记对吧,所以我们了解了一下他的这样一个历史以后呢。

我们可能会更清楚的去知道说,那到底怎么样去做项目管理,但事实上,项目管理,是不是真的是从这个时候才开始有的呢,其实并不是啊,其实并不是,你想中国古代修万里长城,你一定也听说过很多长城上的那种砖块。

它都会有一个记录记录,说是从哪个砖窑里面生产出来的,是哪个工人负责的,那这一批砖如果出了问题是能够去找到,或者能够去追溯到对应的那个砖窑,对应的那个生产人责任人,这就是一个项目管理的一一个思想啊对吧。

然而项目管理事实上呃,我相信你一定听说过韩信点兵这样一个典故,那当时刘邦问韩信说哦,你觉得我可以带多少兵呢,然后韩信就说你可以带10万兵,那刘邦就问韩信说,那你自己呢你可以带多少兵,韩信就很自信的说。

韩信带兵多多益善,那你想你作为一个将军,你跟皇帝,你跟老大说,你自己带兵比他还牛,你不是找死吗,那当时刘邦就说嗯,那我只能带10万兵,你能带多多益善,那你是不是比我还厉害。

那当时韩信就说他说您是降将之才,而我呢是将兵之才,也就是说你是能够去统帅这些帅将,而我呢是可以去管这些兵,那我们去管兵的方式,其实我们项目管理很多时候就是降兵,资产的这一套。

就是我们去跟这种基层的同事一起去互动,然后去带领他们一起去完成项目,咱们是要干的这样一个事情,我们是做这样一个降兵之才要干的事情,那我们到底要怎么样去降兵呢,我们怎么样去做好项目管理呢。

PMP考试系统课程(第六版+第七版)项目管理资格认证考试,零基础一次上岸 - P14:PMP第六版 1.2项目基本要素 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好,接下来我们分享项目管理的一些基本要素,其实我们已经知道了项目的参与,建一个历史,也知道了项目,它是创造一个独特的产品服务或成果,而进行临时性的工作,所以它有两个重要特性。

一个是独特性的这样一个产品服务或成果,还一个呢是临时性的工作,那他这种独特性其实会在哪里呢,我们说通常情况下,你为什么要去做项目,中国有句古话叫堵则痛,痛则变,变则通,那那个痛呢其实就是一种需求。

有了这样一个痛,这样一个需求以后呢,我们才想要去变,而那个变呢就是我们的这样一个项目,我们之所以要去变,就是为了去解决这样一种痛的需求对吧,然后达到通的状态,那同时项目它不只是本身在做变。

同时它也能够去驱动组织进行变更,也就是说一家单位,一家组织,他从一个小组织变成一个巨无霸,或者变成一个大的组织,它中间是靠什么来推动呢,靠一个又一个的项目,你想哪一个公司。

它不是从小公司开始慢慢去发展壮大对吧,通常是你做小公司,然后做成一个又一个的项目,然后呢你就可能会接到更多的订单,你接了更多的订单,你需要更多人来去完成,你需要招更多的人,然后这个时候你完成了以后。

你又会接到更多订单,所以逐步逐步去扩大,所以整个是靠项目来去驱动组织的变更,那我们是一个又一个的项目来驱动组织的变更,那每一个项目,他自己又具备这种独特性和临时性。

呃这个说起来可能有点觉得不是很好去理解,我们给大家看几个样例,看你是不是能够更深入的来理解它,比方说我们要去制造一条手机生产线,那么这一条手机生产线跟另外一条手机生产线,一定是会有所不同。

这是这条生产线它的一个独特性,但是这条生产线所生产出来的手机,应该说都是一样的,所以每一个手机自己,它本身没有什么本质的差别,我们现在重复生产很多手机,那重复生产很多手机的这个过程呢。

就是我们的一个运营要干的事情,那我们去搭建这样一条独特性的生产线,这就是项目要干的事情,那通常项目它是有起点有终点,也就是说比方说我们去搭建一个生产线的话,可能需要花大概几个月的时间。

那这几个月的时间从开始到搭建完成,这就是它的一个临时性的这样一个特点,而运营呢其实我们会希望它是能够去细水长流,能够持续运营下去,所以有可能一条生产线可以用个5年,8年,10年甚至更长时间,当然了。

你说能不能够一直用下去,如果能够的话,当然是最好不过,但有的时候因为这个随着时代的变迁,大家对于这种产品的需求程度会越来越高,所以呢有可能有些旧的这种手机就已经被淘汰,导致会要去搭建一些新的生产线。

但是我们至少需要去了解一下,就是生产线的搭建,它是一个独特的过程,然后搭建的时间一般是有开始,有结束,有终点,但是搭建完成以后投入到运行的过程中,投入到运营的时候产生大量手机,它是一个重复的过程啊。

这是关于它的一个呃手机线,然后我们再来看,如果说你要去建一座酒店,建一座非常棒的一个酒店,那建酒店可能需要几年的时间建好房子呀,然后把里面去布局好啊,那可能需要花一些时间。

那你这座酒店和别的酒店一定会有些不相同,不相同在哪里,就每个酒店的调性,他的这些应对的方式,处理的方式,然后接待客人头都有他自己的一些特色,那这是你的一个独特性,而一般搭建酒店可能需要几年的时间。

但是你这个酒店一旦建好以后,你投场,你投入到运营,那你有可能会持续服务很久的时间,可能会服务几十年的时间,那我们每一天给大家去提供这个服务,其实本质上都是重复在进行,都是在接待客人入住,安排那个食宿。

然后去退房,都是做同样的这样一些接待对吧,所以运营的时候做的是一些重复性的,这样一些工作,他可能会重复很多年啊,还有呢就是比方说我们要去生产一款手机app,那你生产手机app。

那你这个app和另一个app,它肯定是有一些不相同的地方,它有一些功能点不相同,然后他会遇到一些新的挑战困难,做过软件开发的同学一定都会有感觉对吧,每一个项目,你做的时候都会遇到一些不一样的挑战。

同时你做这样一个app的时候,你可能会需要花一段时间,比方说是半年左右的时间,但是你做好以后,你投入到运营呃,给别人去提供,假如说你做的这个app是一个游戏的app,那你给别人提供这样一个游戏的服务。

那可能会持续玩很多年,而像我经常会看到有有人说啊,这是我在上大学的时候玩过的游戏,现在都已经十多年过去了,或者是更长时间过去了对吧,那这个app它投入到运营以后,可能会持续很长时间,所以你会发现。

首先临时性它并不代表说是呃,它是指的是时间,有开始的这一个时间,有截止时间,同时我们还需要去知道一个点,这个临时性它并不代表时间很短,像有些项目我们开始有说过三峡工程这种项目,它可能持续有几十年的时间。

那像阿波罗登月计划持续有十几年的时间,那像神舟10号上天,他可能有很长时间,那要造一个金字塔,可能也需要很好几十年,那造一个万里长城也需要几十年,所以有可能项目它的时间本身有点长,但它依然是有开始时间。

有截止时间,另外呢它的这个临时性还有一个点要知道,就是说只是这个项目本身是有临时性,但是赵王的项目他有可能会存活很多年,比方说你要建造一个人民英雄纪念碑,那自从建好以后,那个那个那个人民英雄纪念碑。

他就一直待在那边对吧,包括万里长城修好了以后,他一直待在这边,像那个金字塔修好以后,也一直待在那边,会那个产品本身它可以存货很多年,就是说做这个产品的时候,那个时间它是临时的,那关于项目和运营呢。

它其实是有一些明显的区分对吧,项目本身是创造一个独特的产品服务或成果,而进行临时性的工作,有独特性和临时性,而运营它是另外一个维度,它会关注是持续生产以及持续去运作,持续去运营,持续提供服务。

他们之间当然也有些交接点,比方说你做一个产品做完了以后,产品完成以后就投入到运营阶段,唉这是一个交接点,让你在运营的过程中,你会发现有一些地方不够好,那你可能会需要去做一些调整和改进。

那这个调整和改进可能会立一个新的项目,这也是一个交接的时间,你这一个新的项目完成以后,你再次投入到运营,这又是一个交接时间,然后你这个项目运营到了这个时间点,然后最后要退出历史舞台。

我们要向一个新的项目,它又有一些交接的时间,所以他们之间会来回有这样一些交接,但他们关注的点是完全不相同,简单来讲,其实运营的话我们会希望它是能够持续,就是细水长流进行下去,而项目呢我们是有起点有终点。

我们希望他能够去完成,希望他能够去完成,去完结啊,说完这样一些项目的这种驱动变更,然后说完这样项目特性以后,我们接下来有一个很重要的问题,那一个公司他因为做项目,所以会导致公司有一些驱动变更对吧。

那是不是所有项目都要去做,我是来者不拒吗,诶不是的哟,我们通常做项目是会挑选的,怎么挑选呢,就是我们每个项目的选择呀,会有这样一些因素要考虑,首先一个就是有可能是因为社会有要求。

比方说符合某种法律法规或社会要求的项目,我们才会去做,这是一种,还有一种可能说是因为这种市场有需求,比方说满足相关方的一些需要和需求,就说市场上有人有需要有需求,那我们可能会去做这种类型的项目。

还有第三种是执行公司的某个战略,也是公司战略层面说,我们决定要去进军某某领域,我们要去干什么什么什么事情,那我们就去做这种项目,所以执行一些技术战略,变更业务,然后变更技术战略。

就是公司的战略层面的要求,所以我们会去做某些项目,还有第四个说是要去创造一个新的产品呢,然后改进一些新的产品来修复一些产品呢,或者说是过程服务,那我们知道说产品,然后服务这东西。

它都是按照同样的一个位置来去比对的,所以是你想其实我们之所以要去做项目,有可能会是因为社会有需求,有可能因为是市场有需求,有可能是因为公司层面有需求,或者可能是项目的层面有些新的要求。

我们才会去做一些项目对吧,这是关于项目的启动背景,那项目启动了以后呢,我们就要去落实,我们就要去做,为什么,是因为项目能够去创造商业价值,项目它是能够创造相应商业价值,它创造了一个又一个的商业价值。

所以才会导致公司有变更,导致单位有变更,才会驱动变更,那项目创造商业价值呢,简单来讲会分到两大类,一类是有有形的价值,一类是无形的价值,我这边给了两个词来看,一个叫实力,一个叫虚名。

比方说货币资产挣到钱了,股东的权益,这也是实力对吧,然后固定的设施工具,还有你获取了更多的市场份额,这都是你的一些实例具,这里还有一个叫公共事业,应该说是对公共事业做出些具体的贡献,这都是实力。

而虚名呢我们可以看到包括商业啊,商誉呀,品牌认知度呀,然后一些公共的利益呀,商标呀,然后声誉呀,还有说是跟公司的战略相一致呀,这种特点,这种无形的,所以分到有形和无形,那整个我们去做项目的时候。

说一个项目要不要去做,值不值得去做,其实就是看它能否创造对应的,这样一个商业价值,那可能有些同学曾经做过一些项目,就是啊都赔着钱去做的,为什么要这样去做它,那这个商业价值是还不够呀,为什么要去做。

你要知道除了有这种有形的价值,还有一种无形的价值,并且很多时候有形价值,不是说这一期你第一期亏着本去做,你奔着第二期第三期去的,对不对,所以很多时候。

PMP考试系统课程(第六版+第七版)项目管理资格认证考试,零基础一次上岸 - P15:PMP第六版 1.3组织级项目管理 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好,刚刚呢我们花了一些时间,看了单个项目的一些项目管理,那事实上对于一家公司来讲,它可能会有很多很多个项目,所以我们稍微了解一下,关于组织级项目管理的这个事情,其实关于组织级项目管理啊。

你也不用想的很复杂,它其实也就说一个又一个的项目,我们会有很多很多个项目,以及包括说有一些呃跟运营相关的项目运营,有些项目他们可能会形成一个项目集合的概念,有些项目可能会形成一个项目组合的概念。

其实这些项目,他们一定是共享这样一个企业的资源,然后同时呢他们可能会有一些共同的这样,一些相关方,就是我们是同样的一些群体来去完成这个项目,所以做项目的时候呢,关于组织及项目管理。

虽然讲的在这个偏僻中不会去要求,但是你稍微了解下,它其实关注的是说,我们要把多个项目一起组合起来进行管理,所以这里面会涉及到一个词,一个是关于项目管理,他有一个项目经理来负责,就负责一个一个项目对吧。

同时呢会有一个项目集的经理,他是会负责这样一项目集的管理,还有一个项目组合经理,他会去负责项目组合的管理,也许是多个项目组合到一起,当然了,事实上这种项目组合管理,有的时候可能会还要管控到一些。

跟运营相关的事情,虽然说运营具体的就是具体一个项目,投入到运营,会有专门的运营经理来去管理,但是我们可能都会隶属到某一个种组织及项目,管理中来,关于这三个角色呢,我们来简单认识一下关于项目管理的话啊。

其实重点关注的是本项目中的一些事情,因为我们知道做事情他其实很难说用头痛医头,脚痛医脚的方式去做,并且这种方式肯定是有问题的,一般来讲你一个项目,你如果说是把它那个范围管理好了,它的范围不会随便去增加。

不会去随便的范围蔓延,那么它的进度管控可能也会好很多,它质量也会好很多,这样的话呢,可能会导致整个成本管控也会要好一些,所以项目管理它其实关注的是这个项目本身,它的一些自己内部的一些依赖关系。

而至于项目集管理,那项目及管理的话呃,它最大的一个作用是什么呢,就说可能有多个项目,那多个项目,它们之间可能会存在一定的依赖关系,如果我们把它组成一个集合的概念,来去管理的话。

会达到一种11大于R的效果,比方说我们整个这一个北斗系统,那你既要有这种卫星发射的系统,也要有地面站的这样一些系统,同时还有后面的这样一些数据处理系统,我们能够把这样一些东西整合到一起来。

那这样一个项目级的管理呢,它就是项目和项目之间的这种集合,比起单个项目威力要更大,然后还有第三种呢是项目组合管理,那组合管理其实会给到一个什么样的概念呢,就是我们去做项目。

都是为了去达成公司的这样一个战略目标,通过一个一个的战略目标达成,从而能够去达到公司的一个愿景对吧,所以我们的项目一定是跟战略目标相一致,我们是为了去实现公司的战略目标,可能会要集中管理很多很多项目。

就像你可能一定听说过,有一些房地产公司,他同时还会去做一些足球的项目对吧,那这些不同的战略目标,他想要去达成,他所管控的这些项目和项目之间呢,有可能有关系,也有可能是没有什么关系。

但是这些项目它一定是会按照某一种方式,或者标准来对它进行评估判断,所以一定是对某种方式来去进行评估和判断,从而对项目进行一个优先排序,为什么要做排序,其实组合的概念呢,我们还可以这样来理解。

就是一家企业它的资源是有限的,他利用有限的资源,他想要去创造尽可能多的价值,当然这样一个价值呢包括实力,包括虚名对吧,那为了得到这样一些价值的话,我们可能会对于这若干个项目,进行某一定的排序。

排完序以后取靠前的,所以组合管理其实是在某种程度上来讲,是通过这种排序,从而能够去优化对于资源的利用的组合,去把资源进行一个调配,放到A项目上,还是放到B项目上,放到哪些项目上,能够取得最大的一个价值。

这是关于组合管理,所以组合管理它有几个点,一个是他要去实现公司的战略目标,然后集中记起来管理,而项目和项目之间,他们可能不一定存在彼此的这样一些依赖关系,我们一定会通过一些手段来对这些项目。

进行某一种排序,然后去做一些优秀优秀的选择,选那种比较优势的项目来去组合到一起来管理,并且呢还有一个点组合管理,它是一个动态的过程,它不是说在项目最开始的时候,我们做完一次组合管理就完事了,不是这样的。

在进行的过程中,我们同样的需要对这样一些项目,来进行监督与控制,然后对资源进行调整,进行协调,把一些资源放到一种更优势的项目上去,我们再看到就是整个关于组织及管理啊,其实你要不要去关注它。

我们作为一个小小的项目经理,其实在某种程度上来讲,你是可以不关注他的,但是这里有一句话想要去送给大家,我们要做到什么呢,是越位思考,本位操作,也就是说你能够去想老板之所想,急老板之所急。

同时你要把你该做的事情做好,那这样的员工你拥有更多的机会,我们作为一个员工,我们通常是在管理一个项目,那项目关注的是要去把这些可交付成果,能够成功地去做好,能够成功的去交付。

那不管是项目去做这样一些项目成果的交付,还是项目集去做项目成果的交付,这都是我们本分要干的事情,但是有的时候呢我们其实也可以多考虑一层,比方说我们刚刚讲过的这样一个项目组合管理,对于组合管理。

他其实要考虑的是,我通过一些什么样的规则方式,来对项目进行排序,我会考量哪些因素对项目进行排序对吧,那那些考量的因素跟什么有关系,我们说过一句话说,所有的项目都应该要去跟公司的战略,保持一致性。

那跟公司战略保持一致性,所以公司的战略不同,对应的这种组合方式,组合所选的这些参考因素就会有些不一样,那它对应的这样一个价值决策就会有不同,所以我们能够去帮老板一起,或者跟老板一起。

去理解公司的这样一些战略目标,甚至理解这样一个公司的大的愿景,然后去想到这些战略目标,我们可能就会更能够理解,公司为什么要去选A项目,而取舍掉B项目,所以是会了解这样一些呃项目的组合信息,而通常情况下。

我们做这样一些事情,其实都在花钱,都是在花钱,你花了很多钱去干了很多活以后,最后怎么挣钱呢,应该是把它交付出去,我们把它交付出去,这时候能挣到钱,还有一种呢就是我们做的项目,我们把它投入到运营。

运营的时候,会具体产生商业价值,当然这个价值也包括了实力和虚名,而事实上通过运营产生的商业价值,它又会反向来去,就是我们通过分析这样一些商业价值,分析它的这种价值的情况呢,分析这种业务的影响的情况呢。

又反过来会去影响我们去做组合管理,以及甚至可能会影响公司的这些啊战略的方向,会稍微有一些调整,所以整个组织级项目管理他关注的是什么,他关注的是说,我们为了实现公司的这样一个战略目标,来去整合项目组合呀。

项目集呀,项目的这样一些知识,来去驱动这个项目往前推进,而咱们要做的事情是我们能够去越位思考,同时要去本位操作来去更好地推进这些项目,让你的领导少操点心,你就有更多的机会,那事实上呢。

这些呢都是我们整个整个组织的一个环境。

PMP考试系统课程(第六版+第七版)项目管理资格认证考试,零基础一次上岸 - P16:PMP第六版 1.4项目的生命周期和各个阶段 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好,接下来我们花一点时间来跟大家分享,项目的生命周期和阶段的概念,呃其实每一个项目它都有自己的项目生命周期,包括说每一个产品也有它自己的生命周期,以及包括我们人类也有自己的生命周期对吧。

比方说我们最开始从一个小蝌蚪,变成一个小胎儿,变成一个小婴儿,变成一个小青年,小少年,小青年到后面变成一个小壮年,变成一个小老头,最后变成一张小照片,这可能就是我们的这一生。

而项目呢项目它从最开始启动到最后完结,所历经的一系列阶段,是它的一个生命周期,通常情况下,一个项目的生命周期一般会历经这样一些阶段,但是某些行业不相同呢,可能用的措辞会有一些不一样,但大致内容是相似的。

我们来认识一下,一般来讲,项目最开始的时候是有一个想法创意,或者说是概念,那这时候会做一个概念开发,或者说是把这种想法,创意转换成一些文字性的表述,接下来就会做一个可行性研究,或说是可行性分析。

当然也有呢叫做商业论证,做完这样一种可行性分析或是商业论证以后,确定这个项目可以做,然后就开始项目,开始项目的时候,先去收集客户的一些需求,去了解客户对于这样一个项目上,有些什么样的想法。

需求诉求了解完了以后呢,我们会对它进行梳理以后,最后去做一些设计,也说是去给出一套解决方案来去满足他的需求,我们设计了这一套解决方案以后呢,具体接下来就开始去落实。

落实的时候去真真正的去设计这样一些内容,然后去满足它,设计完了以后可能会制造一个圆形原型,你可以把它理解为说是做一个demo出来,然后呢能够让他看得见,摸得着会知道哦,原来是怎么一回事。

然后接下来就开始到了那个建造,制造或者说是开发,就是真的去实施去开发,来得到这样一些可交付成果,开发完成的东西,它是不是可以马上就使用,通常还不能够,我们一般来讲会对它进行一个测试。

测试是挑出它里面的错误,让这个错误不要落到客户的手上,做完以后呢,后面有一个过程叫转换,这个转换这个词你可能看着觉得有点陌生,我们可以这样来理解,转换它是干什么的,是把这个产品,把这个项目的产品。

从开发环境转到这个运行环境的一个过程,这叫转换,然后接下来就是去到运行环境中进行试运行,这个试运行大家一定不陌生,比方说你们城市可能开动了一条地铁线,那地铁线从地铁线的搭建完成。

是那个就是竣工完成以后到真正投产使用,中间可能会有半年到一年左右的时间会去跑空,那那个跑空它就是一个试运行的过程对吧,试运行后呢就会有一个验收验收,也有一些领域呢会叫做里程碑的审查,验收验收通过以后。

自己内部会去总结一些经验和教训,去更新组织过程资产,所以一般情况下,很多项目它从最开始启动就是有一个念想,有个想法要去做,到最后去完成,最后验收完,并且是自己去做这样一个经验教训,总结会经历一系列阶段。

这个阶段就是我们的一个生命周期,那对于这样一些生命周期,通常我们怎么样去管理它呢,为了方便管理,人们把生命周期分到了这这样几种不同类型,一种叫预测型的生命周期,它有的时候也会叫瀑布模型。

瀑布型的生命周期什么意思呢,就是说这种类型的生命周期,就是范围是比较清晰和明确的,那我们收集完需求,然后去做设计,设计完去做开发或实施,实施完了以后呢,我们后面去做测试,测试好了以后呢,就做维护。

那整个这一个流程,它就像那个水流流下来一样的,就像瀑布流下来一个环节到下一个环节,这种方式,因为前面的信息非常的清楚,并且没有什么太多的变更,没有什么变化,所以就可以一个环节,一个套一个环节的进行下来。

这是传统的方式去做项目,以及包括说像这种确定性的项目,比方说盖一栋大楼,然然后去修一条公路,它都是这种预测型的为主,就是这是有预测型的生命周期,另外一个呢叫增量型,增量刑是什么意思呢。

就这个事情它可能比较多,那我们每一个阶段要干的事情,我们可以把它分到很多个阶段,因为它可能比较多,比较复杂,比较长,那我们会把它分成多个阶段,一段一段的去完成,完成这一段就去交付。

然后再完成下一段再来交付,再完成下一段,所有的段落都完成以后呢,就每一次完成都有一次交付,但是每一段要干的事情是比较清晰的,据说整体来讲要做的事情可能不一定那么清晰。

这种方式每一次完成都有一次交付的方式,这是增量型,举个不太恰当的比方,你约了你的朋友们一起去吃饭,你开始点了五个菜,然后吃着吃着发现没吃饱,嘿嘿那你就就再点一次菜。

然后那些呃饭店里面老板他再给你上了一次菜,这是一次增量的概念,然后除了这种类型呢,其实还有另外一种类型也会特别常见,就像我们整个2020年呃,新冠病毒肆虐全球,那我们要去研发这款疫苗对吧。

那研发疫苗的过程,你会发现里面有很多的困难和挑战,不断的要去做各种尝试,然后各种迭代着进往前推进,然后直到最后那些疫苗验证发现是安全的,并且是有效的,以后才才会发布出来。

那这种方式呢我们给它取名字叫迭代型,迭代形式什么概念,就说中间过程会有大量的迭代,一个版本又一个版本不断的去迭代,但是最后完结以后才去交付它,交付最终的一个版本就是迭代型,而事实上在生活中。

还有很多情况是,这种是两者是把增量型和迭代型相结合的方式,就是他的每一个增量版本它都是有大量迭代,也就是说他的项目需求有很多的不确定性,在有很多不确定的这种情形下,他不断去啊更新迭代。

然后去完成这个版本,完成一个版本以后呢,再完成下一个版本的时候,又是有很多的不确定性,又是要去做更新迭代,比方说我们要去开发一款手机app啊,大家用的最多的是微信对吧,很多人都在用微信。

那这么多人在用微信,你是不是还记得最开始的微信版本,有什么样的功能吗,最初的微信他会想到10年以后的微信,或者是8年以后的微信,具备一些什么样的功能吗,他可能不一定能想得到的,所以他在做的时候。

他自己都不清晰未来想要做什么东西,他最开始只是一个发信息收信息的功能,到后面能够去加了一些发图片收图片的功能,再到后面能够去发语音聊天啊,发语音能够去视频聊天啊,能够去发朋友圈呃,能够去绑定银行账号。

能够发红包啊,它是一步一步在增量,同时在迭代,然后往前推进,他自己最开始都不知道,他将来会需要有什么东西,所以开发这种手机app,开发这种app,它就是一种很典型的敏捷型,对于这几种类型。

其实我们说呢它是一种理论模型,在生活中是什么情况,你一定要知道生活中的场景,它远远比这种数学模型要复杂得多,它很多时候都是多种模型相混合,它是用混合模型,也就是说在生活中我们可能是铺预测型,迭代型。

增量型,敏捷型混合到一起的这种会更多一点,鬼谷可这是生活啊,而对于考试呢,我们需要了解,对于这种瀑布模型或叫预测型,它是范围比较清晰,在早期阶段就已经清晰了这样一个范围,所以他估算的时候呢也会比较清晰。

它在早期阶段就可以去估算,它的变更比较少,最终交付一次,那这种方式就像说你盖楼,最后盖完了以后再去交付,但是你盖的时候,其实你的图纸已经设计好了,你就完完全全按照图纸来去建造就可以,这是预测型。

而适应型中的一个迭代型,迭代型,它是需求不那么确定,随着时间推进,会一一段一段的再去更新改进,所以它会有个词叫渐进明细,他的需求是渐进明细的,因为需求是间接明细,而我们去估算下时间呐,估算下成本呢。

你都需要去根据你的需需求,或者范围来进行估算,你范围都不清晰,你需求都不清晰,你怎么估算,所以你的这样一些成本方面的估算,也只能说是随着时间推进来逐步清晰,同时迭代型它是做完以后,最终出了一个版本。

然后交付呃,这是迭代型,而增量型呢,增量型它其实虽然说总体而言,他的需求可能不一定那么清晰,它的范围不一定那么清晰,但它每它还有个小特点,就是每一次要做的事情,这一次的增量版本要做的事情它是清晰的。

每一次增量要做的事情它是清晰的,就是这一段要干的事情是清晰的,它有这样一个特质和特点,并且呢它会比起迭代型有个还有个不同点,就是他会要求多次交付,我们这一次交付交付一个版本可以使用。

然后下一次再交付一个版本又可以使用,再交付一个版本又可以去使用,就每一次交付一个版本,然后下一次交付的时候呢,是在上一次版本的基础上面再增加了一些内容,而这种东西通常用在软件领域。

可能会用的特别好用一点,当然一些其他领域也可以去参考使用,所以它是有一个叫多次交付,交付多次版本,而最后呢说到敏捷型,它是整个范围就有很多的不确定性,很多的不清晰,那咱们做的时候呢。

就需要去不断的每一个版本中,都会有大量的这种更新迭代,同时呢最后每一个版本做完东西都要去交付,然后再做下一个版本,所以它会多次交付,有很多信息是不清晰,所以它是迭代型加增量型合到一起的这种形式。

那看完这个生命周期以后呢,我们来认识一下,其实整个项目啊,一般来讲我们去管控它会怎么管控,你说眉毛胡子一把抓,抓起来就会一团乱麻,我们可能会把它分成多个不同的阶段,每一个阶段干一些事情。

这样的话呢我们的管控力度更小的话,管控起来会更加的细致具体,那管理的也会更好一些,所以通常对于一个项目,我们会把它分到开始阶段,组织与准备阶段,执行阶段以及结束的阶段。

每一个阶段都会去产生一些具体的可交付成果,比方说在项目开始阶段之前,我们要去做大量的工作,在项目的开始阶段之前,就会去做一些具体的准备性的工作,来确定这个项目要不要去进行对吧,而那个要不要进行呢。

其实我们说的是叫商业论证,那通过商业论证会得到一个叫商业那个项目的,商业论证,还用的是效益管理计划,这两个文件就是在我们在开始之前,就已经做了一些准备工作得到的文件,然后在我们项目正儿八经开始以后呢。

通常会得到一些重要的信息,重要的文件叫项目的章程,项目章程是在项目开始以后得到的,他会去正式的确定这个项目的江湖地位,以及正式任命你作为项目经理,来动用资源去管理好团队,然后管理好项目。

然后接下来就开始去做,然后去到了这样一个组织和准备阶段,在这个阶段的时候呢,通常情况下,我们会得到一个非常重要的一个文件,叫项目管理计划,这个项目管理计划它是一个综合性的计划。

它会包含我们这个项目的具体目标是什么,以及为了达到这样一个具体目标,我要怎么样去做,比方说范围方面我要怎么样去管理它,进度方面,成本方面,质量方面,资源沟通,风险采购等等,各个方面。

我要怎么样去做才能达到,也许是要给出一些这种指南和方向性的文件,得到一些计划性的文件,然后才去执行,那执行完了以后呢,得到可交付成果,只要具体的一个一个的可交付成果。

在有一些领域中可能会取名字叫可交付物,都是一样的啊,不管是可交物,可交付成果,说的是这么一回事,得到这样一些信息,如果最后我们通过了验收就结束项目,那结束了以后呢,应该是把这些东西移交出去。

移交给第三方,或者说是转到一些其他的团队去投入运营,那我们已经看到了这样一个阶段的概念以后呢,其实还有另外一个人叫库珀的这样一个人,他提出来一个叫关口的概念,那关口是什么意思呢。

关口它的英文叫gate gate,说的是门儿啊,就像说你们小区有一个大爷在做门卫,那他要不要让你进去,他说你是我们小区的业主吗,是的好放行,不是的,他让你先等着啊,你是访客吗,你是访客,你是要找谁家啊。

你要找呃,几室几厅的谁谁谁啊,果然是访客好,放你进去,不是访客不放你进去,所以这个gate这个关口,它就是会确定说我们这个阶段完成以后呢,要不要进到下一个阶段,有可能有四种情况。

一种情况是可以进到下一个阶段,还有一种可能是暂时先告,先在这边停着搁置,还有一种是还没达到目标,或者没达到这样一个状态,你先回去回炉再造,还有一种情况是说,这个事情就可以直接取消掉了。

这个项目就不用再干了,再干是一种浪费,我们直接可以咔嚓掉,这是关于关口的概念,当然呢其实呢关于关口,我们顺便来也介绍一下阶段的概念,其实阶段呢这个词是比关口来的更早一些,在很久及以前就有这样一个阶段。

它的英文叫stage是stage阶段,就说把一个事情分到不同的这些阶段以后,管控起来比较好,容易断,而关口gate他是后来才出现的,他是后来出现以后,是说我们在每一个阶段结束的时候呢。

我们都需要做一些阶段的评审,来评审这个阶段的成果怎么样,能不能进到下一个阶段。

PMP考试系统课程(第六版+第七版)项目管理资格认证考试,零基础一次上岸 - P17:PMP第六版 1.5项目管理的基本方法论 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

那我们已经对于项目的一些基本信息呀,然后组自己的项目管理呀,还有项目的阶段和关口,有了一个简单认识和了解以后呢,接下来我们看到的是项目管理的基本方法论,其实对于项目管理啊。

它本身是一个很综合性的一个事情,但是为了方便把这样一个事情,能够传播给更多人,让大家都能够去学会,这样一套项目管理的方法论,所以呢就有人呃用了这种方式,去把整个项目管理分到了启动过程组,规划过程组。

执行过程组,监控过程组和收尾过程组,号称五大过程组,启动规划执行监控和收尾,然后同时还会从另外一个维度去划分,把它分到项目的范围管理项目的进度管理,项目成本管理,质量管理,资源沟通风险。

采购相关方管理以及项目的整合管理,这样十大知识领域,也就是五大过程组,十大知识领域一共会有49个过程啊,这是对它的一个基本区分,而这五大过程组呢,它其实对应的我们这样一个四个阶段,是非常可以对应上的啊。

启动过程组,它其实对应的是我们这样一个启动的阶段,而规划过程组呢,它对应的是这样一个组织与准备的阶段,而执行过程组它对应的是这一个执行的阶段,而收尾过程组它是对应的这样一个结束的阶段。

那么你肯定想要知道,那监控在什么时候呢,嘿监控应该是从头到尾我都需要去监控,监控啥,监控,它是指我们首先做事情有正确的方式和流程,以及我们做这个事情已经是确定好了一些计划,那我就要看一个是做事情。

是不是按正确的方式和流程来进行,第二个呢是我们做的情况和我所计划的,是否有相应一致,如果不太一致,有出入的话,我们要采取什么样的方式和措施来去应对它,处理它,这是我们监督要干的事情。

所以监控监控它其实两个单词,一个是监督,一个是控制,我既要去监督他们的这些情况,同时发现他跟我所期望的方式不太一致,超这个偏差已经超出我能接受的范围的时候呢,我们可能就采取一定的措施来去处理它。

这是控制,当然我们后面呢会花大量时间和精力去讲,这样一些具体的每一个过程主义,以及每一个过程啊,至于说这样一些个呃范围管理,进度管理,成本管理,你基本上应该说顾名思义也能够知道一下啊。

范围管理关注是什么,范围管理,关键是说我们做且仅做那个范围以内的事情,超出这个范围以外的事情呢,理论上来讲是可以不做的,然而进度管理呢呃它的英文叫schedule,以前的版本叫项目的时间管理。

其实它会指的是说在进度方面,是否是一个受控的状态,还是说是已经有延误啊,或者是还有超前呐之类的,是关于这个,我们是希望项目它不要延误,能够去按时完成,至于成本的话,说的是这种资金,也就说是不要超支成本。

不要超支对吧,质量的话呢能够符合标准,符合规范,符合这个项目的要求,而至于资源管理资源,它会包含人和物,也许是人是人力资源,物是物质资源,那我们的资源管理是包括对于人的管理,以及对于物的管理。

而沟通管理,为什么会有沟通呢,我们说有人的地方就有江湖,有人的地方就有是非,那有人的地方就需要去沟通,当然了,事实上做项目没有说风平浪静的,每一个项目它都有独特性,就是因为有独特性。

所以会导致有很多的不确定,而这种不确定在某种程度上来讲,其实就是一种风险,那我们在做项目的时候需要有风险管理,风险是无处不在,所以我们需要对这样一些风险进行管控,能够让他确保这个项目的进行。

是在我能够接受的范围之内来完成对吧,还有一个呢叫相关方管理,我们在资源管理中,会关注的是整个项目团队的这些人力资源,和这个项目要做的其实行内的物质资源,但是除了咱们团队人员以外。

其实还有好多好多人就是你的领导,你的客户,你的客户的领导,你的供应商,你的监理方,还包括说你的用户群体,可能有很多很多人,那这些呢我们都有一个名词叫相关方,所有会影响这个项目的人员团队组织。

以及所有会被这个项目所影响的人员,团队组织都叫相关方,那我们对于这样一群一些群体,我们也要把它管控起来,我们用的是叫项目的相关方管理,当然我刚刚所说的这些内容呢,它都是站在一个项目实施的角度。

但是有的时候可能有一些项目,你会是一个甲方爸爸的身份,为什么,因为你会发现你自己去做,它可能是耗费时间又长,然后质量呢还不一定那么可控,同时成本又特别高,那我们把专业的事情交给专业的人去做。

我们会把它外包出去,我们从外面去采购的方式,这个时候你就成为了甲方爸了对吧,而这些内容呢,我们都会用这样一个项目整合管理来去呃,把它捆到一起来,它就是每一个知识领域,它都是一颗璀璨的珍珠。

而咱们这样一个项目整合管理是一条金链子,能够把每一颗珍珠给串起来,同时他自己也有它自己内容,就说整个项目整合管理是重启动,规划执行监控收尾都有,那咱们的项目范围管理和那个成本管理员,他们是有规有规划。

有监控,然后以及其他一些管理,他们有规划,有执行,有监控这些,但是呢其实他们都是可以算到项目经理,是一个整合值对吧,他们都是在这个项目整合管理中,而咱们整个这个课程要讲的就是。

把每一个过程都会单独拎出来跟大家进行讲解,讲解每一个过程它是干嘛的,以及每一个过程它有什么样一些,重要的一些输入信息啊,工具和技术信息啊,输出信息,这样的话呢,你就对于整个项目管理。

会有一个比较清晰的认识和了解,那么这里有个问题来了,一个项目有这么复杂,然后我们在最开始说什么是项目的时候,是不是有讲过,说小到做一顿饭,它都是一个项目,也就说生活中的方方面面,万事皆项目。

既然如此的话,那我每一个项目难道都需要有这么多个管理的,那些个知识领域,有这么多个过程吗,是不是显得有点太小题大做,哎这里面你要想起来就是像那个007,他每一次去打架的时候,他有一个巨大的一个武器库。

但他会不会把武器库全部都背上,它不一定他会从里面去挑选几种武器来去打架,对吧,那个挑选的过程,我们这里专门给一个词叫裁剪,裁缝的裁剪刀的剪,换一个词叫取舍,你可以去取舍,你可以根据你的需要来进行取舍。

取舍你所需要的这样一些个过程,以及你所需要的这些输入啊,工具和技术啊输出都可以去取舍,但是这里面有一个过程是你不能够取舍的,哪一个过程呢,就是我们在整合管理中会有一个过程,叫制定项目章程。

虽然我们现在还没有学,但是我先告诉你一下,制定项目章程,这个文件它不是由你项目经理来搞定的,它是由你的领导来搞定的,领导来签发这样一个项目章程,领导来批准这样一个项目章程,他批准了项目章程以后。

才会授权你作为项目经理,可以动用资源去管理项目,所以你是有了这份文件以后才会被授权的角色,所以你不能动这样一份文件,包括说这文件如果说有一些地方要改的话,那也只能是请发起人来去修改,你不能去改它。

所以要裁剪,你也不能够把这个制定项目章程的,这个章程给材料,至于其他的哪些过程组啊,哪些个啊管理知识领域啊,唉其实理论上来讲会根据你需要来去裁剪,举个简单例子啊,比方说你如果真的是周末的时候。

邀请一些好朋友去你们家去吃顿饭,做一场家宴,那你这一顿家宴这个项目的话,你要不要考虑到这么多方方面面,考虑到什么进度啊,成本啊,这些东西,你可能不太会去考虑这样一个成本的概念,对不对。

你可能就是大家吃得开心就好,难得来一次,你能来就是很给我面子了,是不是这个概念,所以并不是每一个项目都会去考虑这些方面,这是一个你需要去了解的啊,所以记得这样一个词叫裁剪。

然后另外呢还有一个信息是什么呢,就是我们在做项目的时候,每一个过程它都有一些输入,有些工具和技术,有些输出,这是什么意思呢,举个简单例子来给你去介绍一下啊,比方说我相信很多人都会做那个西红柿炒鸡蛋。

对吧,听说南方人和北方人做西红柿炒鸡蛋,还做的不一样啊,不管一样不一样,没关系啊,那我们通常如果你要去做西红柿炒鸡蛋,你首先一定要准备西红柿,然后你要准备鸡蛋,你可能还要去准备一些香葱啊,油啊。

盐啊这些东西对吧,你准备了这些东西,这就是我们的一些输入叫input input,输入信息,然后呢我们还要去准备一些锅碗瓢盆,那这些锅碗瓢盆它就是你的一些工具,燃气灶它就是你的一些工具。

你除了有这样一些工具以外,你还得要会炒菜呀,你拿一个宝宝去去搞西红柿炒鸡蛋,他不会的,所以你还要有这种技术对吧,并且每一个人技术可能还不完全相同,但是我们在这里,如果说做一个简单的西红柿炒鸡蛋呢。

我希我相信绝大部分人都会有这样一个技术啊,假如说有啊,假如说有,就你能够把这一把这些东西把它切碎了,捣碎了,然后煎熟了,然后混到一起来能吃对吧,那即使有这样一个技术,那么就是需要有这些工具和技术。

能够把这些东西转换成一盆菜,这是一个输出,那咱们的过程呢差不多也就这么回事,每一个过程都是有一些输入信息,然后中间会有能用到一些工具和技术,然后最后得到一个输出,比方说我们刚刚有说过。

有一个不能裁剪的这样一个过程,叫制定项目章程对吧,那制定项目章程,它最后的输出呢就是一个项目章程,它的输入呢就可能会包括说像这种商业论证呐,效益管理计划呀这样一些东西,然后他的工具和技术呢。

可能会有一些专家判断呐,有一些开会呀,等一些不同的方式,那就是这样一个逻辑。

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大家好,接下来我们一起分享的是项目管理商业文件,也许是我们在做项目的过程中,可能会有一些固定的,这样一个确定性的商业文件,其实我们在前面已经有看过,下面有一个开始阶段,然后组织与准备阶段。

执行阶段和结束阶段,但是在项目开始之前,其实还会做很多准备性的工作,也许是项目前期的一些准备性工作,而在项目前期的准备性工作,首先我们说是堵则痛,痛则变,变则通对吧。

那那个堵呢我们就会有这样一个痛的感觉,而痛其实就是我们一种需求,有了这样一个需求,我们才会去做这样一个需求评估,确定要不要去做这个项目,那要不要做,我们会更细致去进行一个商业论证,会从商业的角度。

会从经济的角度来去判定做这个项目,它的一些价值,包括他的那个实力与虚名,以及对应的这样一个投入,同时我们考虑到这一个项目的可行性的时候呢,还有一个内容叫效益管理计划,也就说是具体什么时候能挣到钱。

什么时候能够回本,用什么样的方式来回本,而这些都是我们在项目的前期准备工作的时候,需要去做的事情,确定完了要开始,做了以后通过了这样一个商业论证以后呢,才开始进入到这个开始阶段,而在开始阶段。

我们通常会得到一个重要的文件叫项目章程,而这也是咱们项目经理不能裁剪掉的,这样一份文件,因为它不是由你来去制定的,并他是整个授权项目经理,以及正式来去启动这个项目的这样一份文件。

那有了这个项目章程信息以后呢,接下来我们到了这个组织与准备阶段,会有一个很重要的文件叫项目管理计划,但这两份文件呢,我们在后面章节会非常细致的分享,会详细的去讲解,然后所有的东西都完成以后呢。

我们会对于整个内容进行一个收尾,去进行一个验收,那验收的时候其实会有一个判定,是判定关于建一个项目,它的成功标准怎么样,而咱们项目经理有一点需要去注意,就是您在整个执行项目期间的话。

是需要让项目管理方法,要跟整个商业文件的意图相一致,要跟整个商业文件意图相一致,并且呢你要记得一个逻辑,就是说先做需求评估,先有这样一些痛点,先有这样一个痛,有需求,然后做了需求评估以后。

确认了一下一些信息后,再来做商业论证,然后才开始做这个项目好,接下来我们就一个一个去看到,首先说需求评估,刚刚已经有讲过,说是堵着痛,痛则变对吧,那这样一个痛这样一个需求评估,他是在商业论证之前干的。

他是先要去了解他的目的和目标,了解当下这些问题和机会,怎么说呢,很多时候我们为什么要去开始这个项目,就是因为社会上有需求,市场上有需求,公司的战略层面有需求,或者有可能是这个项目本身需要去做一些更新。

迭代,或者开启新新的项目,有不同的这样一些需求,而这些需求一定是能够去解决某些问题,可能是解决社会性的问题,解决一些市场上的问题,可能是解决公司层面的问题,或者说是解决某个很细部的这些问题。

所以一定是有了痛,有了这样一些需求才会去做,所以我们会先进行一个需求的评估,通过需求评估来去确定有什么样的机会,接下来看到下一个那个文件呢,叫商业论证,商业论证,有的时候有一些领域。

也可可能会把它叫做可行性研究报告,那关于商业论证,他会讲的是说关于经济可行性的,这样一份研究报告,也就是这个项目它值不值得去做,虽然他这边表明的是关于经济的可行性,但其实有可能会涉及到关于那种技术的。

可行性呢,然后是社会的可行性呢,资源的可行性呢就多个不同维度,有可能都会涉猎,但重点关注的是经济可行性,也说是这个项目的话,我能不能挣到钱,能不能挣到实名,能不能挣到实力,能不能挣到虚名。

会关注是这样一些内容,当然具体在做这样一个商业论证的时候呢,有的时候我们可能会用一种叫成本效益分析,但是这里有一个差别啊,请注意商业论证是一个更大范围内,是说,我们要去判定这个项目值得做还是不值得做。

而至于成本效益分析,很多时候是一种细节具体的工具,他是对于做某一件事情,我们要看那个投入产出比怎么样,我对于他我需要去花多少多大的代价去做,而他会为我带来多少利润,所以他是会更关注细节和局部的内容。

当然了,商业论证它是不是只要在项目之前开始做,并不是在项目开始之前,肯定是要去做商业论证,来确定这个项目值不值得去投资,对吧,要不要继续去做,还有一个就是在过程中。

因为通常一个项目它的周期有可能会比较长,如果对于一个周期比较长的项目,我们可能会分到每个不同的阶段,而在每一个阶段要开始的时候呢,我们可能要再一次做商业论证,来确保说当下的这样一个社会情况。

当下这样一个具体情形,这个项目依然是使用的,依然要做的,如果不适用的话呢,这个项目就有可能会取消掉,或者说要去调整一些东西,所以在每一个阶段开始的时候,过程中我们都需要去做一些商业论证。

它具体的方式呢有可能会用到这种成本,效益分析,会去关注我需要花多少代价去完成它,他可能会给我带来多少收益,接下来再看到另外一个文件呢,是效益管理计划,那效益管理计划,是我们作为商业论证的一个补充。

它会关注的是什么,他会关注的是描述了项目实现利益,或者说实现效益的这些方式和时间,以及关于一些衡量的机制,也就是说大概在什么时候可以去产生,什么样的一些效益,有多少效益,什么时候能够回本。

而具体这样一些信息,包括说这个公司这个项目,它产生的效益和公司的战略目标,是否有相一致呃,实现效应,它的这些时间期限,责任人等内容,所以它会是作为什么呢,它会是作为我们商业论证和需求评估的一个。

一个补充性的一个信息,它会是跟我们后续包括说项目管理计划呀,项目章程的一个相辅助相补充的这样一个信息,能够让我们去更清晰的去知道,这个项目为什么值得去做,所以整个在项目执行的过程中。

项目经理和发起人共同去确保项目章程,项目管理计划和效益管理与计划,它们是相一致的。

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接下来呢我们会来讲的另外两个文件,一个是项目章程,一个是项目管理计划,那这两份文件呢我们会简单的讲解,因为我们在后面章节会对这些信息进行,大量的详实的说明,先简单了解一下项目章程,它是由发起人来发布的。

它是一个正式去批准这个项目成立,也就是说是确定这个项目本身的,一个江湖地位的文件,同时呢他还会要去授权项目经理,可以动用资源去管理项目,去开展项目,所以是项目经理是被授权在哪个地方授权。

是在项目章程中授权,所以项目章程,你可以把它简单理解为一份红头文件,盖了这样一个红头文件的这个这个信息,他就是能够去确定,这个项目已经是有江湖地位了,名正言顺的同时,项目经理也是被正式任命了。

正式授权了,它通常是由发起人,发起人是谁呢,我们可以简单来讲,就说你作为项目经理,你要去管理项目,有一些事情你搞不定,在有一些特别麻烦的事情,你搞不定的时候,你可以去呃,到后面去呃,找靠山对吧。

那发起人他就是你的靠山,他是去发起这个项目,并且为这个项目去提供资金的这样一个角色,一般来讲是公司领导,或者PMO来去充当这个发起人的角色,然后另外一份文件呢是项目管理计划。

那项目管理计划呢它会有两件重要的文件,最重要的事情要对待,一个是说这个项目要干什么事情,第二是怎么样干才能达成,这些内容都列在这一个项目管理计划中,它所以是描述如何去执行项目,监督项目控制项目的文件。

当然同时还包括说得到这样一个项目的目标,具体的目标具体要做哪些事情的目标,这两个文件呢我们不会详细去讲,它除了除此以外,我们其实做项目的话,一定会要考虑一个因素,什么因素,项目的成功标准,你费心费力。

花了很多的时间,然后动用了很多资源去完成一个项目,到底他算是做的好还是做的不够好呢,我们要有一个评判的标准呢,那项目成功的评判标准是什么,一般来讲进度成本范围这些信息,还有包括质量。

这些信息呢肯定都是需要去拿来去做,重要的一个评判依据,也许是你的范围有没有去蔓延呢,有没有做过那些不该做的事情呢,你的成本有没有去超支啊,花了更多的钱呢,你的进度有没有去延误呀,花了更长的时间呢。

质量过不过关呢,还是质量比较烂呢,这都是我们需要去判断的一个事情对吧,当然了,事实上呢如果说你要去判断一个项目成不成功,可能还有很多很多别的因素要考虑啊,举个简单例子啊。

大家小的时候都看过一个电视剧叫西游记,那西游记中唐僧带着孙悟空,猪八戒和沙僧他们一起去西天取经,那这样一个项目的话,你觉得成功吗,我相信很多人都会有不同的答案,不同的想法,有人会觉得特别成功。

你想那么瘦弱的一个唐僧,他能够带着几个武功高强的人,能够去闯过998 11难,然后取得真经很厉害对吧,但是也有人说其实觉得不太成功,怎么说呢,因为这里面他最开始的时候,说是3年之内搞定这个项目。

结果花了13年才搞定,项目就严重的延期,所以怎么样去判定,其实从什么角度来判定,可能规则不完全相同,但是我们要有这个意识,要有这样一个成功标准的意识,我们来看一个信息,就是啊项目成功的标准中。

其实有一个很重要的点是什么呢,就是关于能不能挣到钱而挣钱这一概念啊,你想一想,如果说你这个项目你投了100万进去不对,投了1000万,我们假如说投了1000万进去,然后你明年能够挣回300万。

后年能够挣回300万,大后年能够挣回400万,那这样的话是不是大后年也就是3年的时间,是不是就回本了呢,是回本了吗,从账面上来看,好像是回本了,但是我们知道。

10年以前的100万和现在100万已经不是同一,不不是同样的一个概念了,钱是越来越不值钱,所以如果说我们真的要去算这个项目,还能不能挣钱,有的时候还会考虑一个什么因素呢,那通常我们还会考虑到这一个成本。

它的时间价值用的是一个叫净现值的方式,净现值是什么概念,我们只需要简单有所了解啊,简单了解是什么意思呢,就说是把未来的钱我们要折算,按照一种方式来去折算,到现在这个时间点值多少钱。

比方说明年的这个300万,可能折算现在只值280万,后年的300万可能只值260万,大后年的400万可能是只值330万,那折算完了以后,再来去求它到底是亏了还是赚了,这就是净现值的概念,这里有一张表格。

大家可以看到啊啊2021年的时候,你投了800万进去,然后2022年的时候投了600万进去,2023年挣了500万,2024年挣了600万,然后2025年挣了900万,那这是你能够看到的这个钱。

那么如果说这样一个情形,对于2020年来讲,我们算它到底是正的还是亏的呢,其实要按照一个方式来去设定设定什么方式,我们假如说设定的一个折现率是8%,也就是说呃有个很复杂的计算公式,你其实不用去掌握。

因为咱们在PMP考试中呢,几乎不考不叫,几乎是从来不考它,你只要知道一个概念,就是会有一个折现,然后通过这样一个折线的公式以后呢,会把这个800万折现到今年折,现到2020年只值470万。

折现这个600万折现到2020年,只值510多万,这样折现完了以后,你会发现这个项目其实搞了两年时间,投了1400万进去,然后后面又花了3年来去挣钱,一共挣了大概是在今年这个角度来看,就是195万啊。

这是一个净现值的概念,也就是把未来前折算到现在这个时间点以后,再来去算它那个合适不合适,挣到没挣到,同时我们还会了解一个信息呢,叫投资回收期,投资回收期是什么概念。

简单来讲就是我的这个钱什么时候能够回本,什么时候能回本,也也有两种计算方式,一般来讲简单的就是直用相加减对吧,我投了1400万进去,那么什么时候能够把这1400万收回来,这就是算什么时候回本。

这是一种方式,还有另外一种方式呢,就是会考虑到折现的方式来去考虑,用这样一种折现的方式来去算,我投的钱值多少钱,然后对应的在哪一个点上面,我刚好投了钱是已经回本了,这是一个投资回收期。

至于说还有一些其他的信息,关于这个投资的回报率,也说我投进去的钱,然后它对应的在什么时候能够给我回报,然后他的回报比例是多少,他用那个每一年的这些回报去除,以我的这个总投资,然后看看这些比例系数。

单人来讲净现值肯定是越大越好对吧,首先第一个它至少是要大于零,大于零,说明这个项目有正投并越大,说明挣的越多,这是第一个,第二个是投资回报率的话,肯定是越高越好,然后还有一个呢叫内部报酬率。

这个内部报酬率是什么概念呢,内部报酬率是说有一种方式去计算,算到净现值刚好等于零的时候呢,会反向能算出这样一个折现率,那这个折现率,就是当我能够算出净现值为零的时候,那个折现率它就是我的一个内部报酬率。

通常拿这样一个内部报酬率,和银行的一个利率呀,和社会上的这个一个默认的这个呃,像通货膨胀的这样一个比例啊,的这样一个数值来去比较,如果它大于那些市面上这个数值,那说明这个项目是有赚头。

还有一个就是投资回收期,投资回收期肯定是越短越好对吧,越早回本肯定就越好的,还有呢是效益成本比例啊,这些系数呢就考试几乎很少会考到它,我们只要去了解一点,就说净现值肯定是越大越好,至少还得大于零。

如果它小于零,说明这个项目是亏本的,是不值得去做的,那关于理论部分呢,就是这么一些内容,如果说你有更多问题呢,欢迎跟我们取得联系,跟我们一起来交流。

PMP考试系统课程(第六版+第七版)项目管理资格认证考试,零基础一次上岸 - P1:PMP第六版 0.1PMP考试介绍 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好,欢迎来到西夏晚专业的职业教育平台,我是罗福兴,我们一起来分享关于偏僻考试的一些基本信息,那关于PMP考试呢,首先我们得认识一个机构,叫PMI。

叫project management institute,叫项目管理协会,那这个协会呢它已经是存在了,大概有几十年的时间,他一直是致力于去把这一个项目管理,做出一道标准化的规范。

来在全球的各行各业中去通用。

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那他最大成就之一就是去搞了这样一个叫pm guide。

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叫PMBOK指南,叫项目管理知识体系指南,这本书呢他目前已经出到第七版,他的第六版,第七版它们之间跳跃性比较大。

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而目前的考试呢是第七版加上第六版。

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再加上第七版的考纲,是这样的一个情况,当然细节内容的话。

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你跟随我们,也会让你能够有一个非常清晰完整的掌握,而整个PMP呢它的全称叫project management professional,那大家知道这个professional其实说的是专家对吧。

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它的全称也就是项目管理专业人士的资格认证。

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那这样一个项目管理专业人士资格认证呢,它其实不会设定到具体的行业。

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它是会把全球各行各业的这样一些。

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项目管理知识的通用部分把它拎出来,做成了这个拼搏指南。

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然后来去教大家来去分享这些知识,那整个考试呢他目前其实是这样来看的。

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分到三个大的板块,一个板块是关于人员的管理。

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那人员就包括说我们的团队呀,我们的客户呀,我们的间歇干系人呢,以及我们的这种沟通呢,冲突管理呀啊,以及包括说采购呀。

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这些事情都会涉及到跟人有关的占比,占到了有42%。

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有76道题目,然后第二个板块呢是过程管理,那过程管理其实说的是。

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我们比方说是做项目的话,都要提前做计划。

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然后要去执行,然后要去监督与控制对吧,做事情都要有规划执行监控,规划执行监控,那么范围管理中会有规划执行监控,然后进度管理,成本管理,质量管理,资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理等等。

那么这里面都会有这些,而过程呢占比占到50%。

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也就是180道题目中有90题是考过程。

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还有一个呢叫商业环境,Business environment,那这个商业环境呢,其实它更多的是站在一个更大的位置,来去看待这个事情。

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以及对这些项目管理的一些基本信息,有一个更深的认识和了解,那这个板块呢它考试占比占的相对小一点。

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毕竟他不会是作为你作为一个项目经理,做重点掌握的内容,它是你顺带着辅助去了解的这样一些基本信息,占比占到8%。

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有14道题目,那我们现在考试呢经常会说啊,谁谁谁考了3A3A。

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其实就是这个板块考了一个A,这个板块考了一个A,这个板块考了一个A。

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3A就是目前在PMP考试中的这个顶格啊,这已经是顶格了,那当然你可能会好奇说,那这些考试他到底是具体什么情况,其实他是这样的,就考试呢一共是有180道题目,其中有50%的题目是考预测型,项目管理。

预测型,也就是比较偏传统的方式,去管项目的这样一套方式,然而同时呢还有50%是考敏捷,项目管理,就是现在目前比较流行的这种在软件行业,特别流行拥抱变化的方式来去管理项目,那这些内容中。

其实可能大概有170道左右的单项选择题,也就是四选一的单项选择题,可能有十道左右的这样一个定向多选题,就有可能是少一点,七道有可能多一点,可能15道一般是十道左右啊,所谓定向多选题呢。

就是明确告诉你五个选项说中间有三个是对的,你要把那三个对的选出来,五个选项里面有两个是对的,或者五个选项里面有四个是对的,你要把它选出来,这是定向多选题,那么考试就是单选加上定向多选的这种方式。

那么你做题目的话呢,大概是做到60%就可以通过,也是做到108道以上就可以通过,当然了呃其实你肯定做的越多越好啊,最好是你能够拿下3A那3A有什么好处呢,哈以后吹牛逼特别棒。

但也有一些同学其实会是在香港考试呀,在澳门考试呀,或者说是在别的国家考试,那如果说你是在中国的港澳台,或者说是在一些国别别的国家考试的话呢。

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它跟我们在中国大陆考试稍微有一点点差别,就是它会是有单选题加上多选题,还加了一个匹配题,还有一个填空题,这个填空题你不用去管它,因为这个填空题基本上是一个比较确定的东西,它相当于类似一个选择题中。

明确告诉你,就是A或B或者C的这种东西是确定的,而这个匹配题是什么情况呢,就是我们这里有几个案例,然后这里有几个答案,你能够去把它相连,OK你能够把它连起来,这种类似的这种匹配题,一般来讲。

四选一的单项选择题占比占到80%几,然后多选题呢占比占的少一少一点,占到6%,而匹配题呢也是占到6%左右,填空题基本上可能就一个或两个,还有一个点需要了解,就是我们在中国大陆考试呀,它是有纸质的考试。

也就是大家坐在那个教室里面发纸质的试卷。

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我们去考,一般考试的时间呢是230分钟,就将近四个小时,就是在某一个周六的上午九点钟,一直考到12。50啊,他大概是这么一个情况呃,用纸质的烤,然后如果说你是在中国的澳门。

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中国的香港,或者说是在一些新加坡啊,日本呐,加拿大呀,美国呀,嗯嗯等欧洲国家,那么它是机考。

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机考呢目前有两种,一种是你可以在那个考试中心去考试,就是专门在这些国家,它专门有个考试中心考各种类型科目,包括偏僻,还有一种呢就是你可以在家里面去预约考试,这都是可以的,但是不管是哪种考试啊。

你都要提前去完成这些报名啊,操作啊,那这些内容呢你可以去联系我们的班主任老师,他来去管理班里完整解答,那我们就是通过一个简单的分享来了解了一下。

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关于PMP考试,它是什么,然后他会考什么东西,当然还有更多的信息。

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PMP考试系统课程(第六版+第七版)项目管理资格认证考试,零基础一次上岸 - P20:PMP第六版 2.1影响项目的两大要素 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好,欢迎来到西塞网专业的在线教育平台,我是罗福兴,那今天我们一起来分享的是,关于项目的运行环境,那关于项目运行环境呢,有两个重要的信息是需要去考虑的,一个是事业环境因素,一个是组织过程资产。

那关于这样一个事业环境因素和组织过程资产,可以简单这样来讲,就通常情况下对于项目外部的,以及说公司外部的这样一些事情,它对于我们项目来讲都是一个事业环境因素,因为不是你项目团队能够去掌控的。

能够去左右的,然而除此以外呢,就公司内部也有一些信息,它也是规定的,然后会是这样去操作,不是因为你们团团队就可以去左右的,这也算是事业环境因素,而另外一个信息呢叫组织过程资产。

他是说我们在做项目的过程中,我们曾经做别的项目的过程中,所积累下来的这样一些有帮助,有价值的做事情的流程方法,程序以及积累的这样一些知识库,它叫组织观资产,我们可以简单这样来去理解啊。

比方说我这里画一个圈,那整个这是公司对吧,这是公司的包围圈,公司以外的部分,他都算是事业环境因素,那另外呢公司一类,然后是超出项目的这样一个PM管理范围,以外的部分的东西,也都算是事业环境因素。

而咱们做项目所用到的这样一些具体的内容,过往的这些经验和教训呢算组织观资产,我们可以这样来理解,比方说像在2020年有新冠的病毒,然后整个是肆虐全球,那这样一个事行,它会导致各行各业都产生巨大的影响。

它对于我们来讲就是一个巨大的事业环境因素,包括说你们行业中,可能会有一些这种条令的颁布啊,法律的颁布呀,它都是事业环境因素,而组织过程资产呢,我们可以这样去想一想啊。

你想通常情况下机关枪和老虎谁比较厉害,你会发现可能机关枪更厉害,老虎他打不过机关枪,为什么,其实老虎已经存在了很多很多年,它已经进化了很多很多年,而机关枪呢它只存在了这么几十年。

但是为什么机关枪会这么厉害,就是因为他会不断的去积累,这样一些组织观资产,不会不断的去积累这样一些经验和教训,那关于事业环境因素和组织工程资产,如果说我们从按照从外到内的这样一,个逻辑来看。

所有公司外部的,包括说外面的这些社会环境,市场条件,一些物理环境,一些政府或者行业的一些标准和准则,法律法规条款,他们都是事业环境因素,而公司层面项目以外的部分的,包括说公司的一些基础设施。

公司的一些资源的分布,然后公司的这样一个资源的可用性,公司的人员的能力,这些也都是属于事业环境因素,而对于组织过程资产呢,就是公司内部做过的项目,比方说我们曾经做项目的那个启动的这些流程。

程序规划执行监控,收尾的各个流程程序方法,过往的一些模板,他都是组织过程资产,以及包括公司的这些组织知识库,包括说配置管理知识库啊,财务数据库啊,历史经验库啊,然后说问题和缺陷的管理数据库呀。

以往的各种项目的档案,这样一些信息,它都是组织过程资产,如果我们用几个简单词来去归纳的话,事业环境因素一个词是什么呢,它是客观存在的,其次呢他是对这个项目可能有帮助,但也有可能会有阻碍的。

第三个是咱们项目经理不能回避的,必须要遵循他不能回避,而组织过程资产也有这样三个词,一个呢它是对项目有帮助的,就是对未来做事情有帮助,第二个呢它是可以积累的,我们每做一个项目就会有一些新的经验和教训。

就会去积累一些新的组织过程资产,第三个呢是项目经理通常可以选择使用的,你可以用它,你如果说有更好的方式,你可以不用它。

PMP考试系统课程(第六版+第七版)项目管理资格认证考试,零基础一次上岸 - P21:PMP第六版 2.2组织体系01 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好,接下来我们来花一点时间去分享,关于组织系统中的这样一个组织结构类型,那组织系统呢你可以把它理解为说是一个生态,一个能够去自运行的这样一个生态,它里面会有很多的因素,有很多的要素相互关联起来。

其中能够让这些东西更好的去运行呢,有一个很重要的角色呢,是PMO项目管理办公室,我们在下一小节会去讲到呃,其实关于组织体系啊,它是组织类多个因素交织影响的一个独特系统,那这里面会涉及到管理要素呀。

治理框架呀,组织结构类型,而咱们这一小节重点讲的是关于组织结构类型,当然后来怎么样能够,去让咱们这一个组织的体系能够很好去运行,其实很多时候会跟项目管理办公室有关系,我们会在下一节讲到项目管理办公室。

他是在治理过程中,对于所有的一些信息进行标准化的,这样一个组织,我们来看一下啊,其实呢关于组织结构类型,这个大家很明显的一看就知道对吧,嗯一个公司可能会有董事会,然后有董事长,然后有总经理。

然后有各个部门的部门经理,然后有那个总监,然后每一个部门下面有副总经理,然后是再往下面走,每一个部门有自己的这些啊,项目经理呀,然后组长啊,不同的这些人员对吧,那这样一个组织结构类型呢。

它其实就有点像是一个什么,它是一个大的一个框架,是一个硬件,那每一个公司它的这种组织结构类型,可能虽然看上去都很相似,但是你会发现运作起来会有些不同,那这些不同呢通常我们会把它分到三大类。

一类是按职能型来去划分,一类是按项目型划分,还有一类呢是按照矩阵型来划分,它们具体有什么不同,看上去都很相似对吧,对于这种职能型的组织结构类型,它是什么意思呢,就是我们每一个职能团队。

就专门负责做某一类型的事情,比方说你们这样一个职能团队,专门负责去做采购相关的工作,那你们这样一个团队呢,专门是负责去做这样一个开发相关的工作,你们团队专门是负责做一些这种,售后相关的工作。

每一个职能团队有自己专职要负责的一些事情,这是一种职能型,那这样一种职能型它有什么好处,他最大的好处是,每一个人在这样一个职能团队中,他都能够去专注自己的一些事情,能更好的去往前推进对吧。

并且每一个人他们有伙伴可以去交流,他们相互之间可以去交流,这样的话有助于促进他们的专业能力提升,但它有一些弊端,它的弊端是什么,就是部门和部门之间,职能团队和职能团队之间,可能会存在这种部门强的概念。

相互之间的交流互动可能没有那么多,如果有一件事情需要多个职能部门去互动的话,可能推进起来有难度有难度,然后另外一种呢是项目类型,那项目型的话,其实它跟职能型,你看上去觉得很像啊,但它的本质差别是什么呢。

是为了某一个项目,然后咱们成立一个项目团队,那这些项目团队就是大家一起去呃,完成这一个项目,然后另外一个项目团队,他们去完成另外一个项目,每个项目团队去完成自己的这样一个项目。

这样的话呢他们相对来讲会比较有凝聚力,大家都是为了这个项目的目标,去共同努力的这样一个团队,所以他们可能会比较有凝聚力,然后同时呢,项目经理可能能够比较快的去拍板呐,做决策呀,交流讨论啊,都会比较方便。

但它也有它的弊端,它的弊端是什么呢,就理论模型啊,我们先说的是理论模型,理论模型是如果这个项目结束以后,那这个项目团队他要不要解散,他就会解散掉,他解散了以后,这些人怎么办。

就等着被召唤到下一个项目组来,所以这是项目型,它有它的优势,也有它的弊端,那基于职能型以及项目型,它们各自的优势和弊端就有了,第三种组织结构类型是什么型呢,叫矩阵型,矩阵型又分到这样一个矩阵中。

谁的权限比较大,会把它分为强举证平衡矩阵和弱矩阵,什么意思呢,我来简单给大家介绍一下啊,强举证,它是指我们在做这个项目的时候,项目经理,比方说这是一个项目组,而这个项目组的成员呢。

他是来自于各个职能团队,也是一个跨职能团队的这样一个项目组,然后在这样一个项目中,项目经理他的权限比较大,就是很多时候这些人员,他更多是听这个项目经理的,在什么情况下会有这种项目组,唉你想一想。

如果说是你们公司的某个副总裁,他来去带队带某个项目的话,那是不是这种情形,因为是副总来带队,所以呢各个项目成员连老板,连各个职能部门的领导都要去给他面子,更何况是这个团队成员呢,所以在这种情形下。

很有可能是一个公对公司来讲特别重要的项目,由副总来带队的项目,大家都听他的为主,但是即便是听这个副总的,他要不要听自己老板的,他还是要听的对吧,所以你会发现这种矩阵型呢,它有两个领导。

包括平衡矩阵也是一样的,就说张三他既要听自己老板的,他也要听这个项目经理的,包括说弱举证更是如此,那李四他既要听自己老板的,他也要听这个项目经理的对吧,所以他会有两个领导,那有两个领导的话。

其实就有可能会出现两个领导打架的情况,对不对,就是啊但我安排你做A事情啊,他安排你做B事情,你到底要听谁的,你到底要去做A还是要做B,这个就有点麻烦,所以矩阵型呢它其实有一个问题是。

可能交流起来比较复杂,沟通起来比较复杂,并且呢有可能会有这种出现资源争夺呀,资源争抢的情况,那既然如此,为什么还要谈,因为它有很多好处呀,它的好处是什么,就像我们在前面说项目型的时候,虽然项目型很好。

但是它会有什么弊端呢,还有一个多的弊端,就是如果这个项目上打个不太恰当的比方,它需要一个项目会计,那如果说你现在有公司有30个项目,难道你需要30个项目会计吗,这个我们用脚趾头都知道。

这很显然是不合理的对吧,那怎么办呢,我们可以换一种形式,这个项目会计,这个项目会计既可以在A项目上,它可以在B项目上,它也可以在C项目上,它可以跨到不同的这样一个项目组里面来进行。

它不是指隶属于某一个项目组,那这样的话就导致对于资源的这样一个优化,分配利用会要好很多,另外呢它相比原来这种完全职能型团队,部门和部门之间有这种部门强的情况,那现在有了这样一个交叉。

有了这样一个矩阵的话呢,它们之间就已经是打通了,部门和部门之间已经是打通,有融合,有交流和互动,我们说呃,世界上最遥远的距离不是生与死的距离,不是我在你面前,你不知道我爱你,而是我们在同一个办公室。

我却不知道你是干嘛的,这就是那种职能型的一个问题,但是如果说有了这样一个矩阵的话呢,就不会再存在,但相互都是一起去工作,你既会去做这个职能部门的事情,同时也会参与去做项目的事情。

有可能会参与做多个项目的事情,那这样的话大概就是交互互动起来就会比较,方便一点好,那么对于这样一个矩阵呢,我们已经做了一个简单解释,我们再来去详细解释一下,关于弱平衡和强矩阵的这样一个差别啊。

强举证刚刚讲过说项目经理他的权限比较大,对不对,所以呢张三李四可能会更多的是听项目经理的,而平衡矩阵呢它是指谁去安排了,安排了一些人去做事情,但是由职能经理说了算,但是呢做了安排下来以后呢。

这些事情通常是项目经理安排,具体怎么样去落实,怎么样去做,所以对于这个项目来讲的话,他们两个的权限都比较大,是比较平均的,这是一个平衡的矩阵,而至于弱矩阵呢,就是他还是主要以听职任经理的为主。

可能顺带着听一听项目经理的,以听职能经理的为主,这是弱矩阵,所以这个弱平衡和强它其实跟什么有关系,跟你项目经理的权力大小有关系,权力比较大叫强矩阵,权力中等叫平衡矩阵,权力比较小呢叫弱矩阵。

那我们来看一下啊,他们这样一个区分对于组织结构类型,从职能型到弱矩阵,平衡矩阵到强矩阵到项目型,项目经理,他的权限是依次在增大O同时在职能型中,其实没有什么项目经理的这样一个角色。

没有什么跨职能的项目经理的这样一个角色,顶多如果有的话,通常我们也会给它取一个名字,叫什么叫联络员或叫协调员,而到了弱矩阵中,就会已经有了这样一个协调语言的存在,而到平衡矩阵中。

就是明明确确有一个项目经理,他会去负责去干这样一个事情,而到了这样一个强矩阵中,项目经理,几乎就是会全身心的投入到这一个项目组来,而到了项目组完全就是由项目经理说了算,所以你会发现。

其实这就是一个项目经理的权力越来越大,项目经理的这样一个职能,越来越大的这样一个类型,而对于考试来讲的话,如果没有做很多说明的话,我们其实默认都说是在平衡矩阵中,在平衡矩阵中。

大家相互之间有这样一个呃互动,就是由职能经理去安排人手,项目经理去安排负责去做,用什么样的方式去做,是这样的一个情况啊,同时我们刚刚在讲这里的时候,讲了一个叫协调员的角色,一个叫协调员。

还有一个呢叫联络员,年度元是什么概念,就是送鸡毛令箭,送鸡毛信的,他只是负责去传递信息,召开会议啊,发发通知啊之类的,而协调员的话做一些简单沟通协调,他的权限都非常弱,到了后面才这般的去开始。

有权利去管束这样一个项目,当然了,这些呢都是理论模型,现实生活是什么样的,现实生活应该是混合的为主,对不对,现实生活其实很多时候是混合着来进行啊,不是完全说啊,我们公司就是什么类型的。

我们公司人没有很少,是说完全只用单一的方式。

PMP考试系统课程(第六版+第七版)项目管理资格认证考试,零基础一次上岸 - P22:PMP第六版 2.2组织体系02 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好,刚刚我们是看过了关于组织结构类型,看到了关于项目型,职能型,矩阵型对吧,矩阵型又分到弱矩阵,平衡矩阵和强矩阵,那这样一个组织结构类型呢,它其实是一种框架,然后我们需要去把这个框架中去填什么信息。

它相当于是一个硬件框架,那这个组织的治理框架呢,它相当于说是软件,而咱们后面还会有一个叫管理要素,那管理要素相当于说是职能或者功能,怎么讲呢,也就是说我们具体比方说谁负责去做生产,谁负责去做开发设计。

谁负责去招聘人员,谁负责去做销售,谁负责去做这种采购,那不同的这样一些个管理要素,通过这样一个治理框架,来把它放到咱们的这样一个组织结构类型中来,也就说组织结构类型相当于说是一个硬件。

而这样一个治理框架,它就是软件是会跑动的,而咱们的管理要素就是它的一个功能呃,我们可以去想一想呃,其实具体在做事情的时候,我们在前面说那个韩信点兵呃,说刘邦是将将之才,而韩信呢是将兵之才对吧。

那这样一个治理框架,它其实就是属于一个降将之才,就是属于刘邦的那个层级,他是会负责去把各个层面,公司的各个层面,有组织有结构的去安排安排大家啊,每个不同的这样一些职能部门,负责做什么事情呃。

按照什么样的规则方式来去运行,所以整个这样一个治理框架,它是属于一个顶层的,一般是领导董事会呀,然后是部门领导,这样一个级别以上的去做的事情,他会去用来去指导项目管理,怎么样去做,而具体的项目管理呢。

它属于是降兵之才,是属于韩信的,这一层面是负责具体的去落实去执行,同时其实你还可以记一个词,治理的话,它的英文叫什么呢,它的英文叫governance,有没有想起觉得这个词跟某个词有点眼熟。

政府叫什么叫government,政府,government治理是governance,他就是说我们去把这些事情从大的层面来去提,要求,他让他怎么样去运作运行,所以他是属于刘邦的这个层面。

而贾门作为项目经理要去做的事情呢,是属于韩信的那个层面去具体的管项目,而这个管理要素刚才已经说过,就是具体的功能职能,就说我们具体的会分到啊,管安全呐,管生产啊,管销售呀,管售后呀。

管一些不同的那整个治理框架,就是把这样一些事情,把他安排到这样一个组织结构上面来,当然了,这个考试考的非常少,你稍微了解一下就可以了可以了啊,然后接下来我们来说一个考试考的比较多的,叫什么呢,叫PMO。

叫项目管理办公室,其实你刚看那个图的时候,已经是有知道了,关于PMO的概念,那PMO它是干什么的呢,它是对于治理框架进行标准化,对这样一个组织,它会将我们在做项目的过程中呢,所有的因为什么啊。

工具和技术啊,方法呀这样一些东西都来去形成一套规范,形成一套规范逻辑,能够去推行下去,让大家都可以用起来,这是PM要干的事情,当然PM根据不同的公公司结构类型呢,它有这样几种不同的形式,一种是支持型。

支持型呢它很多时候就类似于一个资源库,就是你需要什么东西,你来找我,我来提供给你,就是你做一个项目经理,你需要什么样的一些经验,你需要一些什么样的人员,需要一些什么样的东西,我来你找我,我来给你提供。

这是一个顾问,相当于一个资源资源库,那第二种呢是控制型,那控制型的它不仅仅只是给项目经理提供支持,同时它还会通过各种方式来给他提供要求,要求他必须得服从,所以这种话是管控的力度比较深。

能够去管控到项目上的一些事情,要求项目经理按照我的要求来进行,而最夸张的第三种呢是指令型,指令型是什么概念,就是我提指令,你完全按照我的指令进行,那这样这种情形下。

项目经理他就有点类似于一个牵线木偶的感觉,就是完全被控制,他的控制度非常高,当然在生活中或者对于考试而言的话,我们更多的都是以这种为主,以这种知识型为主,就说咱们这1PO,更多是充当着一个资源池的角色。

向团队来去提供这些做事情的方式啊,方法呀,模板啊之类的,那他具体会提供什么呢,首先第一个他会给项目经理去提供,这些资源的管理共享,就说有哪些资源,然后资源的调配,我们在前面有说过一个组合管理对吧。

那组合管理它是涉及到这样一些资源的分配,同时在项目执行的过程中,因为自那个组合管理它其实是一个动态的过程,它不是说一次做好组合管理就结束了啊,在过程中,我们也需要去有动态的去管理这样一些资源。

对资源进行在哪些项目上的放的比较多,哪些放的比较少一点,需要去做调整,这也是偏模要干的事情,其次呢去制定一些项目管理方法,以及比较好的这样一些标准,制定完了以后去指导项目经理,去培训项目经理。

同时呢在项目经理去具体落实去执行的时候,你可以对它进行一些监督和控制,同时还有一个很重要的点是,把控公司所有这些项目,对项目进行审计,去了解每一个项目的具体情况。

当然也会了解项目它运用这样一些个标准政策,流程应用的怎么样,所以它是会涉及到这样一些资源共享,以及跨团队的这样一个沟通协调,然后以及对项目经理进行督导辅导,监督的这样一个角色,这是PMO项目管理办公室。

那一般来讲一个公司在很小的时候呢,可能就没有项目管理办公室这么一种概念,但当公司当比较大的时候,就可能会有,为什么要有它,就是因为项目太多了,那专门需要有人去管控,专门有人去管理。

PMP考试系统课程(第六版+第七版)项目管理资格认证考试,零基础一次上岸 - P23:PMP第六版 3.1项目经理的作用01 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好,欢迎来到西夏晚专业的在线教育平台,我是罗福兴,那今天我们一起来分享的是项目经理的角色,那大家觉得项目经理有什么样一些工作,或者有些什么样一些技能,它有什么样一些作用,项目经理重要不重要。

首先你们肯定都会说,项目经理特别重要,那我现在提一个问题,你回忆一下你这一周你都干了些什么事,然后你们所做的那么多成果,有哪几个是你做出来的哈,我相信很多同学都会觉得啊老铁扎心了,说好像没有。

仔细一回想,想不起来这一周都干了什么,好像一天到晚就在开会,然后以及很多具体的可交付成果,没有哪一个成果是我做的,都是团队成员做的,然后就觉得很扎心,那是不是你就没有什么作用呢,并不是啊。

你其实作用大的呢,我们来看一下,这里有这样一张图,比方说对在一个乐队中,可能专门有一些人负责去吹号子,有人负责去弹琵琶,有人弹钢琴,弹竖琴,吹笛子,或者说是弹吉他啊,什么什么之类的打鼓。

但是这些人他们的某个专业技能可能都很强,甚至强过你,但是你作为项目经理,你是干什么,你是这个乐队的指挥,你是这个乐队指挥,只有你去指挥大家,那才能够形成一个美妙的音乐,他们才能够去有节奏地来进行。

在什么时间点他开始去打鼓,在什么时间点他开始去吹唢呐,它是有一个节奏的,而这个节奏是由你来去把控,所以很多时候你会花大量的时间来做,沟通和协调的事情,并不表示你要比他们强啊,其实在一个项目中。

很有可能会有很多很多的成员,那这些成员他们所负责的那些工作呢,可能都各不相同,甚至有可能有一些人他的技能比你要强很多,但是这些人如果说没有一个人去协调管理的话,他各自干各的事情是很容易乱套的。

而如果说有人去管理它,有人去管控它,那就是你啊,如果说有人去管控它,那这样的话呢,沟通协调起来才能够去形成一个乐章,而咱们项目经理花大量时间,其实就在做这样一个沟通管理协调的事情,嗯让你想一想啊。

就是在西游记这一个项目中,那唐僧团队带领着孙悟空呢,猪八戒呀杀生啊,他们去西天取经,那其实你会发现唐僧他的那个打怪的能力,有没有孙悟空强,他那个会腾云驾雾的能力,有没有猪八戒强。

他的脚力有没有这样一个沙和尚强,其实你会发现,每一个团队成员都有他自己擅长的东西,但是项目经理能够把大家凝聚起来,一起往前推进,唉这才是你的最大的一个价值,那通常情况下,关于项目经理这个角色呢。

他首先是组织委派的,一般来讲是由发起人签发一份项目章程,来任命你作为项目经理,会授权你可以去动用项目资源,去共同推进这个项目对吧,所以你是被组织委派的这样一个角色,委派你来干什么。

委派你来去领导团队来实现这样一个项目目标,所以你要想你要想清楚,你的目标是能够去带领着这样一个团队成员,一起去把这个项目给完成,去创造一个独特的产品成果或者服务,那你的这样一些人员来自于哪里呢。

很多时候你的人员是来自于职能部门,每一个职能部门都有一个职能部门的老大,叫职能经理,你可以把它简单理解为,就是你们的那个部门经理,那每一个部门经理他们会干什么,他们会专注他们部门。

或者是他们这样一个职能团队的这些业务,所以你会发现每一个职能团队,他们会在某一方面是非常专长,非常擅长,比方说有些人专门负责去呃做图做设计,有些人专门是负责去做开发,有些专门是负责去做销售。

有些专门做一些售后相关事情,有人做财务对吧,那每一个职能团队,职能经理去领导的职能团队一起来去往前推进,那项目经理,能不能去干扰这样一些职能经理的事情,不能够啊,不能够,然后同时我们认识他的时候呢。

还再多认识一个人叫运营经理,我们在前面的章节其实有讲过,那项目和运营是两回事情,项目是为了创造这样一个独特的产品,服务或成果而进行临时性的工作,对吧,只有一段时间临时性的,而运营呢。

很多时候是希望说这个产品成果或者服务,做完以后投入到使用,希望他能够去持续运营很多年,能够细水长流,能够去保证业务能够去有效的运营,高效的运营,这是运营运营经理该干的事情,那通常情况下。

项目经理会花大量时间做沟通和协调,而不应该去干涉职能经理的一些事情,当然也不应该去干涉运营经理的事情,应该要去做自己能做的事情,包括说会动用这样一些过往的组织工资产啊。

PMP考试系统课程(第六版+第七版)项目管理资格认证考试,零基础一次上岸 - P24:PMP第六版 3.1项目经理的作用02 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好,接下来我们花一点时间来去讲一讲,项目经理的影响力以及项目经理能力三角形呃,其实我们都知道啊,通常情况下,项目经理在哪个事情上面是比较有话语权,在项目本身上对吧,也许是在本身项目的层面上。

你是比较有话语权,因为你是全权去负责管理这个项目,去推进项目,并且公司已经是制定了这一份项目章程来授权,你可以动用这样一些资源去推进项目,所以你在这个项目上本身是比较有话语权的。

但是如果说有一些项目做的比较好,他甚至说是公司的一些这种核心项目,重点项目,那你有可能会对组织方面有一定的影响力,如果说你们公司是一个特别牛的公司,或者说你做的这些项目,是在这一个领域中特别强。

那有可能会对行业造成一定的影响,但是相对来讲,其实很多公司或者很多项目,都不具备这样一种情形,而至于说再往远了去走,可能会影响一些专业学科呃,这就是成为这个学科方面的,一些有具有影响力的事情。

但这个其实更难得啊,最后呢事实上是有可能会有一些项目,会跟一些其他的项目之间有一些跨领域的合作,影响企业的领域,不止影响本领域,还影响别的领域,但事实上一个项目经理,你的影响力依次是降低的,依次减弱的。

也就是说你的最大的影响力,其实就在这样一个项目组上面来,通常我们说什么是影响,影响很多时候是你能够去帮助别人干什么,你或者说你能够去啊干扰别人干什么,那这才是影响对吧,而你只你通常是在这个项目组上。

在这个项目上,你的影响力才会是比较大的,但事实上我们作为一个项目经理呢,应该是要去施加更多正面的这样一个影响力,更好的去影响别人,那除了这个影响力以外,我们再来看一个叫项目经理的能力三角形。

这个项目经理的这样一个人才三角形,PM的人才三角形,这是教材上就是拼搏指南,这本书上面给的一个人才三角形,它会给了哪三方面呢,一方面是叫technical,Project management。

叫技术项目管理,然后另外一个呢说的是leadership,也是领导力,还有一个呢是说是strategic and business management,叫战略和商务的能力,它是什么意思呢。

我们简单解读一下,首先技术项目管理的能力,他其实是说我们能够更好的这种结构化的方式,来去管理好项目,管理好项目集,我们会有启动规划执行监控,收尾需要去管控项目的范围,进度成本质量,资源沟通风险。

采购其实也就是整个偏僻这一套课程,会去学的这些东西,就是咱们的这个技术项目管理的能力啊,这是你需要去具备的,但同时PMP这一套价值体系呢,它会把你的能力往外面有一些拓展,他会要求你有一些领导力。

什么叫领导力呃,我相信你们小的时候,一定看过一些抗战的电视剧对吧,通常像国民党的那些军官,他们遇到就是要跟对方打仗的时候会说什么,说同志们给我上,说是同志们跟我上,那不管是跟我上还是给我上。

其实都是在激励大家,激励团队,带领团队往前冲,当然了,庚字和给字呢它又会有一些不同的影响,历史已经给我们答案了,但是我们很多时候,领导力其实就是说去能够去指引指引团队,去引导团队,去激励团队。

一起来共同去完成一些事情,但领导力本身他其实你说谁比较有领导力,乔布斯有没有领导力,很显然有领导力对吧,但是也有很多人,你如果看过乔布斯传人,你会觉得那个人真的很讨厌,我。

简直没有办法去跟这种人一起合作,太恐怖了,那丘吉尔有没有领导力,毫无疑问非常有领导力,但是他带着大英帝国开始去下降下落,然后像那个呃希特勒有没有引领导力,很显然是很有号召力领导力的这样一个人。

可是他做了很多很巨大的这样一个错事错事情,所以这样一个领导力,他本身跟一个人的品质没有关系,但他跟什么有关系呢,很多时候是跟被领导者有关,如果说有人是一个被领导者,他看不清未来的方向,他需要有人去指引。

而某一些人刚好是能够看清未来方向,会坚定不移的相信,如果这样做,一定是能够有肉吃,有汤喝,你们跟着我来,在这种情况下,有了被领导者,就有领导者,就有了这样一个领导力,很多时候领导力就是能够去激励团队。

带领团队来去往前进,达成某个目标,而这个目标有的时候,其实团队成员他都不一定相信的,但是你如果说能够足够相信,能足够坚定,那就是你的一个领导力能够去引领别人,然后还有第三个就是咱们那个人才三与行动的。

第三个叫战略和商务的能力,通常情况下关于战略你会想到什么,通常一般是高层要干的事情对吧,就咱们公司的这样一个那个愿景在这里,然后这个愿景是说,未来我们要去成为一个什么什么样的一个公司,怎么样达成呢。

我们会制定一个战略目标,但是咱们整个PMI这一套,他会把你的能力往外去拓展,我们开始有说过说越位思考,本位操作还记得吗,那你要去越位思考,你要去帮领导来分忧,要去想一想跟战略相关的事情。

就是要去想一想怎么样去做,能够更有力的去推进,去达成这样一些战略目标,而这是你需要去考虑的一些些,还有一个呢是商务管理能力,其实也就说是这个商务管理呀,他这商务不是我们说的那种。

吃饭喝酒的这样一个商务啊,他这商务说的是什么呢,business说的是那种就是商业化分析,也就是我们在前面看过一个叫商业论证的,那个商业化那种商务管理,也是我们能够去判定未来这些东西有好处,值得做。

能挣钱,还是说没好处,不值得做,我们可以pass掉,我们把精力聚焦到另外一些,另外一些事情,所以整个这个战略和商务管理的能力,他都是说我们可以去站在领导者的角度,替领导分忧。

能够去帮他给出一些有价值的信息,甚至说是帮他给出一些决策性的信建议,是这个逻辑,就是我们关于人才三角形的这样几个,当然对于考试来讲的话呢,其实重点是第一个,我们也会花大量时间。

PMP考试系统课程(第六版+第七版)项目管理资格认证考试,零基础一次上岸 - P25:PMP第六版 3.1项目经理的作用03 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好,接下来我们花一点点时间来去,分享的是关于项目经理的职业道德,那关于项目经理的职业道德呢,如果说我们只有两个字来概括,就是圣人,这里列了一个圣人叫什么,为天地立心为生,民,立命为往圣,继绝学。

为万世开太平哇,你感觉好像这个跟你没有什么毛关系对吧,跟你差的有点远,没关系,你不用着急,听我慢慢讲,很多时候呢其实作为一个项目经理,在PMI的健康和价值体系中,你是一个正直的,善良的,勇敢的。

正义的这样一个人,积极的上进的,主动解决问题的这样一个人,然后是有职业操守的,能够去守住别人的秘密的啊,能够去遵从别人这样一个呃成果的这样一个人,能够尊重别人的人,所以有很多很多特别优良的品质。

如果说你们去看过这样一些教材的话,你会发现教材的那种品质简直就是完美先生,完美小姐的这种概念,所以我们就简单用圣人来去理解这个词,如果你还觉得不好理解的话,你换一种方式来理解,就是如果你做题目的时候。

看到有一些题干中的那个选项,是那种显得比较猥琐的,那通通都不选,你要选那种浩然正气的那种,明白选那种浩然正气的,然后接下来我们看一下啊,关于项目经理他的一些技能,首先一个很重要的是。

你会花大量时间去管理沟通协调,你要去管理各种关系和冲突,以及去做各种各种沟通和协调,至于关于具体的管理关系和冲突呢,我们在资源管理和那个沟通管理中会详细去讲,我们先简单认识一下,包括说跟对方建立信任。

然后去寻求某一些共识,然后去平衡一些相互有竞争的目标,什么叫平衡,相互有竞争的目标,甚至对立的目标,就是说如果说你想要进度比较快,那你可能就需要花更多的钱,你又想要花更少的钱。

那你可能就要减少一些范围内容,你如果说什么东西都不想变少,那你可能只能是偷工减料,或者说是质量变得更差,所以他们之间相互有这种竞争,那你作为项目经理,是需要去平衡这样一些精准的目标。

因为每一个项目他都有一个核心的目标,你要去奔着那个核心目标去平衡,运用各种说服,协商妥协解决问题的这样一个技能,其实这个说的是什么,说的是关于冲突管理,我们说牙齿和舌头还会打架,有人的地方就有江湖。

就有是非,那冲突也是在所难免,而你需要去花大量时间去管理关系,去解决冲突,那当然还有更多的这样一些信息啊,包括说啊进行大量沟通,我们可能项目经理会花,大概有90%以上的时间用在沟通上。

跟你的团队成员沟通,跟你的领导沟通,跟你的客户沟通,跟客户的领导沟通,以及跟什么监理方沟通,跟各个不同的这些角色进行沟通和互动,这是你要干的事情,具体怎么样去沟通,怎么样去做。

他还说到关于关于什么询问呐,倾听呐,用一些好的方式呃来去呃,反馈呀,沟通我们在项目沟通管理那一章节的时候呢,会详细的去讲,那关于这一部分内容呢就这么一些。

PMP考试系统课程(第六版+第七版)项目管理资格认证考试,零基础一次上岸 - P26:PMP第六版 4.0什么是整合管理 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好,欢迎来到西塞网专业的在线教育平台,我是罗福兴,那我们一起来看到的是项目的整合管理,什么是整合呢,其实我们每一天出门都会有一个穿衣搭配对吧,尤其是女孩如果说要去约会的话,你更是会精心的去准备。

精心去打扮,那其实你从头到脚的这样一个穿衣搭配,它就是在做一个整合性的工作,而对于咱们项目来讲的话呢,你就是要关注我们的五大关主,十大知识领域,所有的这些信息,把它整合到一起来,当然在讲整合之前呢。

我们先来看一个pd c a循环,那这个PDCA循环,它其实也会伴随我们整个项目的偏僻,管理课程呃,PPCA循环呢是一个叫休哈特的这样一个,质量管理专家提出来,后来由代明这样一位质量管理专家。

把他发扬光大,导致几乎全球范围内大家都知道一个叫PDC,它是什么意思呢,就是说我们做事情先要有一个计划plan,做一个计划,做完计划以后呢,我们就要去执行,去do去执行,执行的东西做的怎么样呢。

我们需要去做一下检查,我们需要去做一个check,然后做完了check以后呢,发现如果有一些不OK的地方啊,不合适的地方有一些进度落后呀,然后成本超支呀,呃或者说是这样一个质量有问题呀。

我们可能需要去做一些改进action,而这样一个PDC循环,其实就跟我们那个五大关主任的那个计划,执行监督控制其实是贴合的是一致的,但是在讲这样一个PDC循环之前,我们首先得要有一个目标。

我们首先呢要有目标,我们知道有一些人是实干型,然后他会非常用心的去做一些具体的,实干性的工作,但是我们说既要去埋头赶路,同时也要抬头看天,为什么如果说目标不准确,没有抬头看天,没有抬头去看路的话。

有可能会导致什么南辕北辙,所以目标本身很重要,但是在做项目的时候呢,我们通常会发现这样一个情况,就是一开始目标它不是很清晰,它是你做着做着会逐渐清晰,所以在项目管理中会专门有一个词叫渐进明细。

就是我们可能一开始的时候,只了解一部分的信息,然后有很多信息不清晰,然后随着时间推进,会逐步逐步去清晰,那这样一种特性也会导致我们目前做项目,会考虑到一种敏捷的思路,就是会把当下要做的事情做清晰。

然后去完成,然后随着时间推进,我再去清洗一部分,再去完成,就迭代着滚动着往前进的这样一个思路啊,有了这样一个认知,我们知道说目标可能有一些项目,有一些行业它可能是清晰的,但是还有很多行业它是不清晰的。

然后是做着做着清晰,要不管说是已经清洗的部分,还说是未来不清洗的部分,它到时候会清晰,我们都会去按照一个PDCA循环的方式,来去往下面推进,那做项目呢其实整体来讲要做内容。

我们在上个章节已经有简单讲过一下,关于五大过程组启动规划,执行监控和收尾,然后十大知识领域范围进度成本质量,资源管理,沟通管理,风险管理,采购管理以及相关方管理,还有一个呢是项目的整合管理。

那其实呀他这个整合,我们说就像那个穿衣搭配一样的,我们说你就像是一个指挥指挥者一样的,要去把所有事情给调和起来,一起去做对吧,那咱们的这样一个整合管理呢,它就是会把范围进度,成本质量这些东西给整合起来。

就类似于说你你可以把它简单理解为说,有一个神仙索把他们给捆起来一起去做,他会整个关注启动过程组,规划过程主要干的事情,然后执行监控收尾,每一个过程主要干的事情都是跟整合有关系,在项目中。

项目管理本质上其实就是去做一个整合嗯,我们来看一下啊,咱们前面其实也简单说过了,关于那个启动规划,执行监控收尾的这样的五大过程组,但是它每一个过程组呢呃你可以这样来理解,就说它有点像是一个乐器。

每一种乐器比方说那个鼓手打鼓,那鼓它可能在某一个阶段的时候会重点突出,那吹唢呐它可能在某一个阶段的时候重点突出,那咱们的这样一个五大关主呢也是同样的,每一个过程组,他在某一个阶段会重点突出。

在其他阶段的时候呢,可能会是做一种辅助协助,这样的话呢才会组合成一个整体的乐章,所以我们看到这是一个时间轴,在这样一个时间轴线上,我们最开始有说过,项目生命周期会有启动的那个阶段,然后是组织与准备阶段。

然后执行阶段以及是收尾的阶段,在这个启动之前呢,还有一个开始之前的建议,前期准备的阶段对吧,而这样的四个阶段,它对应咱们的这样一五大过程组是这样的,就说启动过程组,它是主要是在这样一个启动阶段为主。

而规划呢也是在这样一个组织与准备,这个阶段为主,然后后续其实还会持续有一些调整和改进,为什么后续还会有这样一些调整和改进,是因为我们开始有说过,项目它有个特性是渐进明细,他的目标可能不开。

一开始不那么清晰,然后走着走着就越来越清晰对吧,是有这样一个逻辑,而执行雇主呢,他也主要是在执行的这样一个阶段中去做,然后产生可交付成果,而收尾呢是在收尾阶段是在比较偏后期,但是我们从整个从头到尾。

我们都需要对它进行监督与控制,监控是要干什么,就是对整个这样一个生命周期,我们要去关注该做的事情是哪些,然后我们做了哪些,做的怎么样,然后跟该做的这些事情有多大的一个偏差,我们需要怎么样去处理它。

然后让它赶上,或是达到我们所预期的这样一个状态,所以这就是关于这样一个五大关主,他们一起协调起来,形成了整个这个项目的一个生命周期,但其实你会发现在每一个过程组,它都会它的一些产出,我们在启动过程组。

通常情况它的长处是什么,是项目章程,我们说项目章程是正式来去敲定这个项目,正式去授权项目经理去动用资源,管理项目的这样一份文件,但是它里面还包括很多很多文件,等会我们会讲到这个小段子的时候呢。

详细去讲解它,而规划工程组呢,它的产出会是一个叫项目管理计划,那这个项目管理计划是一个综合性的计划,它会包含呢范围管理计划,进度管理计划,成本管理计划,质量资源沟通风险。

采购相关方管理计划等等若干的子计划,以及范围基准,进度基准,成本基准这三大基准啊,这是这份文件,它也是我们规划的时候,完结的时候得到这样一份重要信息,而咱们执行过组会产生一些可交付成果。

但这样一些可交付成果呢,中间会历经不同的一些阶段,比方说我们会对它质量进行检查,看质量过关不过关,我们还会做一个验收的工作,也就是说是对于可交付成果本身来进行验收,到最后呢到了结束的阶段,然后对文档。

就是一方面是把这样一些成果转移,移交给第三方,还有一个呢是对于文档进行存档,这是整个项目管理的一个过程,那整个整合就是我们把所有这些事情,都要去关联起来,关注起来,他们不是一个零零散散的。

就咱们做事情不应该是一个头痛医头,脚痛医脚的事情,比方说你如果范围增多了一点,那你可能会涉及到需要花更多的人手来去完成,或者说要花更长的时间,那又涉及到会需要更多的资金。

因为钱人花在这个项目上多花点时间,他就是钱嘛对吧,同时因为多做了一些事情,有可能会对其他的事情有质量方面的一些影响,所以他们都是一些有相互关联的,我们需要整合起来,一起去考虑。

那整个关于这样的五大过程组呢,其实我们在整个整合管理中,会有这样的七个过程,一个是制定项目章程,它是属于启动过程组,一个是制定项目管理计划,它是属于规划过程组,然后呢是指导与管理项目工作。

以及管理项目知识,他们是属于执行过程组,而监控项目工作和实施整体变更控制,它们是属于监控过程组,最后一个结束项目或阶段,它是属于收尾过程组,也就是说这七个过程,他和五大冠主刚好是完美相匹配的。

那具体关于整合呢,有这样一句话,大家一定要去清晰整合是谁的事,整合是项目经理的事,整合是由项目经理来负责,虽然说在每一个知识领域中,可能会有一些自己的专家,比方说风险管理,专门有风险管理专家。

然后就像那个啊时间的这样一个评估,可能会专门有一些那种呃进度管理专家,然后那个像成本的评估,可能会专门有些成本管理的专家,但是所有的事情都是由你项目经理来负责,你是负责去做这样一个整合协调。

就像说你是那个乐队的指挥长,然后大家各自去玩各自的乐器,那这一个整合的工作呢,你是不能够授权给别人,不能够转交给别人的,是由你项目经理来完成,所以整个关于整合的话,你可以把它简单理解为就是一个穿衣搭配。

对所有的事情进行整合,对于范围进度成本质量来进行整合,它会关于启动规划,执行监控收尾五大关主进行整合,而我们所有的整合,其实首先开始先要先要有目标,然后呢开始做计划,然后去执行,然后后面要去监督与控制。

那监督与控制其实就是我们的这样一个呃,一个是check,一个是action,也是PDCA循环,跟那个有关系好了,那接下来我们就是正儿八经的去进到。

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接下来我们一起看到是项目整合,管理中的第一个过程叫制定项目章程,制定项目章程,你看呐它是一个动宾结构,我们所有的过程它的名字都是动宾结构,比方说制定项目章程啊,制定项目管理计划呀,指导与管理项目工作呀。

它都是动宾结构,那既然是制定项目章程,那么他的那个输出就一定会有一个项目章程,对不对,好了,我们一起来看一下,就是其实我们开始有讲过,关于这样一个PDCA循环,而且这个PDC循环中。

咱们制定项目章程是在干什么,是在开始去敲定目标,我们说目标很重要,我相信大家一定有都有听说过,或者有有去问询过,关于努力和选择,会觉得说哪个更重要,首先我们要了明确一点啊,努力肯定很重要。

选择肯定也很重要,然后如果说非得要去分清一个就都要的情况下,哪个更重要,呃,我来讲一个小故事,有两兄弟呢,他们是都在10年以前大学毕业毕业以后呢,哥哥就进到了BAT的这样一个公司,进到腾讯。

然后弟弟呢进到一家报社,进到一个很大的一个报社,那么您想一想,这10年下来以后,谁的发展可能会更好一点,其实理论上来讲,只要这哥哥他在腾讯,他如果不做错事,他不犯错,应该说它都会身价非常高。

因为它是在一个大的趋势下,它在这一个一直往上升的这样一个趋势的,这样一个通道下,而进到这样一个媒体行业的这样一个弟弟,他即便再怎么努力,因为你其实想一想,你有多久没有看过报纸,有多久没有买过报纸。

是不是已经好几年了,所以你会发现这种纸质媒体行业的话,它整体趋势是在往下降的这样一个趋势,它再怎么努力,它阻挡不了这样一个整体趋势,所以在某种程度上来讲,选择真的是格外的重要。

也就是说我们要定清楚目标本身,我们要选择本身很重要,我们说如果你目标不清晰,没有方向,没有好做好选择,那就只能是说去拼凑啊,包括说我们不但要去低头赶路,我们同时也要去抬头看路,抬头看天对吧。

所以本身我们应该是选好目标,有的放矢,那这样的话呢我们才能够去正中靶心,我们来看一下关于这样一个选择通,我们在整个项目管理中的这些选择呢,其实就是是去制定这个项目章程,去明确一下我们要干什么。

而制定项目章程,我刚刚有解读过说它是一个动宾结构,既然是制定项目章程,那么它的输出中就一定会有很重要的文件,叫项目章程,除此以外呢,还有一些别的信息,我们看一下啊,它的输入信息中有两个重要的。

一个是商业论证,一个是效益管理计划,这是我们在前面章节中其实已经是有讲解过的,我不会去花大量时间去重复它,而它的工具和技术呢我们会详细去讲,就每一次看到的时候都会去讲,包括啊头脑风暴呀,焦点小组呀。

访谈呢还是像冲突管理引导和会议管理,我们都会去讲解它,那我们需要去知道一个点,就说制定项目章程是去编写一份文件,这份文件呢是能够去正式来批准项目,以及正确授权项目经理在项目中去使用资源,去管理项目的。

这份文件有点抽象,我们来想一个场景,就是通常情况下,你可能会看过偶像剧那种古装偶像剧里面皇帝,他说朕封你为平南将军,然后许你10万铁骑对吧,去平定这一片的南方蛮夷。

我们湖南可能就是当时所谓的这种蛮夷之地啊,那这样一个文件,这样一个任命,他其实就是一个项目章程,就是授权你作为平南将军来去,平定这些南方蛮夷,并且给了你10万铁骑,OK这是给了你资源对吧,就是有目标。

有授权,有资源,这就是项目章程,当然啦在项目章程这个内容开始之前呢,我们先来认识一下啊,我们在前面已经看过说,在项目之前会有一些前期准备工作,在前期准备过程中,我们先得要有一个需求评估。

我们当时说过说一般来讲是堵则痛,痛就是我们的一个需求,痛则变变就是我们的一个项目,然后变则通对吧,那这就是有了这样一些需求,有了这样一些需求,做了一个评估以后呢,我们会想要去考虑啊。

这个项目可行不可行啊,我们要做一些商业论证,因为其实要做的事情实在是太多了,但是到底要选择做哪一些,一定是要有挑选的,对每一个要做的事情都会进行商业论证啊,包括说技术方面可不可行呢。

然后这种法律啊风险呐啊各方面可不可行,同时还有一个很重要的点是能不能挣到钱,对吧要考虑,但这个挣钱不只是钱啊,包括说有形的建一个价值和无形的价值,就是那个实力和虚名都要去考虑。

然后想做完这样一个商业论证以后,同时还会有个叫效益管理计划,那效益管理计划会关注的是说,我们什么时候能够去回收这些成本,什么时候能够挣到多少钱,它具体的这样一些很细节的信息,有更深度的这样一个分析。

都是这样一份文件,它会去帮助我们对整个这些项目管理,有一些补充,有了这样一些内容以后呢,我们就开始去制定这个项目章程,来得到一份章程,而这份章程呢是正式批准项目,也就是说有了章程以后。

这个项目才正式批准下来,同时呢还有一个就是他能够去正式来授权,项目经理,既然是授权了以后,你就是名正言顺的项目经理,就有可能考试的时候会考这种题目,说啊我觉得凭什么你来去管理这些团队,你怎么样怎么样。

哎你就拿你可以拿什么出来,你就可以拿这样一份项目章程出来说,我是被授权的项目经理,对吧啊授权你干什么呢,就在活动中可以去使用一些资源,是这样一个文件,所以这份文件呢它其实把我们的这样一个项目。

和公司的这样一些战略目标之间关联起来,我们开始有说过,关于为什么要去做项目,有很多原因,有社会的需求,有市场的需求,有公司战略目标的这样一些需求,同时可能有些项目本身项目上的一些需求对吧。

那这样一份章程,它就是把我们这个项目和公司的战略之间,给关联起来的这样一份文件,他能够去确定这个项目的江湖地位,有了这个项目章程,后面呢才会有做再做这样一个项目管理计划啊。

那我们的这样一个项目的需求开始有讲过,说一定是有外部有些需求对吧,这个需求可以是公司外部的,可以是社会上的,可以是这样一些市场上的一些需求,有了这些需求以后呢,我们才开始去嗯,有人才会去。

我们公司会有一个响应,我们公司会说啊,我们公司那就啊去做这种项目吧,啊公司做项目以后呢,说那让谁谁去做呢,我们就会有这样一个项目章程,任命你作为项目经理去完成这个项目去执行,你们去建一个团队去执行啊。

这是一种,还有一种,就是公司本身自己内部,有一些自己的这样一些需求,你公司内部有一些自己的需求,然后就开始去制定建一个项目章程,去授权你作为项目经理去管理项目团队对吧,所以项目章程它是由项目的启动者。

或者说是叫发起人,英文叫sponsor,是由这样一个角色来发布的,或者要签发的,它是由他来去发起,并且这个项目章程一旦被批准以后,就标志着项目正式被启动,那么这里有问题,一个文件是由谁发布的。

那就只能由谁负责去修改,而你是被任命者的角色,你是被授权的角色,你能不能去改,他不能够啊,你是不能够去改动的,呃并且这个呃我想你看过那种古装偶像剧,一定有这样一个场景,就是那个父王跟那个太子说。

天下万物,朕赐予你,那就是你的,朕不给你不能抢,对不对,那你作为项目经理,你是不能抢的,你是要由发起人他来去发布这样一个章程,然后去授权你作为项目经理,才可以了解有这个认识啊,当然了。

事实上呢这份文件它虽然说是由那个老大,是由发起人他来去发布的,但很多时候是谁去做,很多时候我们都会替老板去做很多事情,对不对,你会替领导去做很多事情,所以有可能你项目经理会参与到做一些合作。

编制编制这份文件,你合作编制文件,你是替老板去编制,但是老板他最后签字盖章,他去签发来去授权你呃。

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那接下来我们就一起看到项目章程它的内容,我们其实已经知道两个重要的信息,一个重要的信息是什么,是项目章程,它能够去正式批准这个项目的成立,OK所以他有这样一个作用,同时我们还知道另外一个作用是什么。

就项目章程里面会对于项目经理来进行,正式的授权,会有一个授权,那项目章程中都包含些什么信息呢,除了这两个是不是还有些别的信息呢,我们一起来看一下,你看一下,首先项目章程里面。

它会给出说是有一个是项目的目的和目标,也就是这个项目它为什么会存在,同时它的这一个成功的标准是什么,就是做到什么程度,我才算是成功,所以他会把这样一个项目为什么而存在。

正式的存在了这样一个信息给出来对吧,除此以外呢,还有说是委派的项目经理,以及他的职责和权利,也就是对你的授权都已经写在这里,当然同时还包括说如果你有困难,你可以找老大,老大是谁,也会列在这边。

就说是发起人或者说其他批准项目章程的人员,他们是谁,他们的职权是什么,那如果说你有困难,你有难度,你是可以去找他们呃,除了这样一些信息以外,我们可以看一下,里面还有很多很重要的信息,有高层级的需求。

高层级是什么意思呢,我们第一次见到这个名词,它的英文叫high lever,其实说的是那种颗粒度比较大,颗粒度比较粗,也许是不细致,不具体是一个概括的粗略的啊,所以是高层级需求也是有大致的需求。

高层级的项目描述,边界定义,以及高层级的关于可交付成果的一个描述,也说是对于这样一个项目的一个描述,也是大概的大致的,然后还有一个是整体的风险,那整体风险其实也就不具体制,大概粗略的有所了解对吧。

然后这里还有一个说是预先批准的,这一个财务的资源以及总体的里程碑,那这个总体的可能也是说颗粒度比较大的,这样一些里程碑,除此以外,那看到这几个词,其实你会看到什么,所以我们在项目章程中。

还会有一个重要的信息是什么呢,是高层级的信息,是关于项目它的一些呃目标目的呀,可交付成果呀,范围等等这样一些内容,它的一个高层级叫high lever,叫颗粒度比较大,就是比较粗略。

比较概括的这样一些信息,这也是你要需要需要记得的啊,当然了,我们刚刚在列说发起人的时候呢,其实还多了一个信息,就说谁来去发布的,是由发起人来发布,是由发起人来去发布这样一个信息。

他同时还列出了这样一个信息,说一个是项目审批的要求,就是我们在做项目的过程中,谁来负责审批,在什么环节,谁负责审批到什么程度,就算是OK以及关于退出的标准,因为其实你会发现有很多项目。

它是啊可能会占到一定的比例的,项目是不能够顺利的完成的,那他做到中间某个阶段就可能发现已经是黄了,就要退出了,那退出的标准是什么呢,也都列在了这个项目章程中,所以项目章程里面内容非常的多。

而他考试考的也格外的多,好了我们再来看一下,通常情况下呢,这样一个项目它是由项目以外的机构来启动,这个什么叫项目以外的机构呢,也说项目团队以外的,比方说是发起人PMO。

或者说是有一些呃外部的这样一些相关方啊,包括说一些什么啊,由领导这样一个阶层来去授权,并且一般情况下,这种授权者这个发起人,他一般都是具备一定的职权的,也就说是他能够为这个项目来提供一些资源。

提供一些支持,并且是谁发起这样一个项目,谁才有权利去修改这样一个项目的一个章程,而你作为项目经理,你是被任命的角色,是你不能够去修改他的,那接下来我们来看一下关于制定项目章程,它的一个输入信息。

它的输入信息中,其实我们有两个重要的,一个是关于商业论证,一个是效益管理计划,那商业论证和效益管理计划呢,其实我们在前面都已经有看过,简单来理解,其实就是这个项目它值得做还是不值得做,有没有搞头。

能不能挣到钱,就是关注这样一个内容对吧,但是咱们的项目经理,你是不能够去修改这些文件,你顶多只能是提出一些合理的建议,同时它在输入中除了这样一些信息以外呢,还有另外一种类型,就是如果说某个项目。

是甲方和乙方来共同合作的,这个项目,甲方出钱,乙方是去做这个项目,去提交可交付成果,那这个时候呢通常甲方和乙方会签订合同,而这个合同呢在这里他就给了一个词叫协议,协议是一种广泛的合同。

它可能会包含很多不同的形式,正常有合同,当然还有些什么叫谅解备忘录啊,什么协议书啊,意向书啊,口头协议,这些考试基本上不怎么考,你只要知道一下,我们在整个pp中,只要说到协议。

你都可以把它简单理解为说是合同,这种形式就是由甲方和乙方,能够有一定的约法律约束条件,然后甲方出钱。

PMP考试系统课程(第六版+第七版)项目管理资格认证考试,零基础一次上岸 - P29:PMP第六版 4.1制定项目章程03 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好,接下来我们一起来分享的是一些,制定项目章程的工具和技术,那首先有一个工具和技术呢叫头脑风暴,头脑风暴这一工具啊,我相信很多人在生活中都在经常去使用,就是当我们想要去获取更多的信息。

获取更多的想法的时候呢,我们可能就是大家一起围着桌子来去讨论,讨论的时候,有可能可以天马行空的去给信息,他的要求就是多多益善,不对任何一条信息做评判,为什么会这样呢,因为你一旦对任何一条信息做评判的话。

别人就不好意思说,以及后面都不好意思说,所以我们会是以量求胜,以量求智,对这样一种表达方式,所以这是头脑风暴,就是大家一起畅所欲言,去集思广益,得到大量的信息,所以我们用了一个词叫大胆假设。

当我们通过大胆假设的时候,有可能会有一些看似荒诞,但其实有用的有价值的信息啊,这是一种开会讨论的方式对吧,然而通常头脑风暴以后会得到大量的信息,而对于那么多大量信息呢,我们会有一个工具叫清河图。

我把它写一下啊,清河图会用亲和图的方式,来将这样一些信息做聚类,也就是这些个信息,他们都是说的是一回事,说的是某一件事情,我们把它归到一起来,另外一些很多条信息,就头脑风暴得到很多条信息。

他们说是这一件事情,我们把它归到一起来,就不同的事情归类归类,聚类聚到一起来的方式,聚到很多堆,然后聚到很多堆以后呢,我们可能通过一种提炼的方式来,提炼出几条具体更有价值的信息,提炼完了以后呢。

到底选哪一些,我们会有一个工具叫民意小组会议,用民意小组会议或叫民意小组技术的这种方式,来对这些信息进行投票排序,哪些排在前面,哪些排在后面,通过投票排序,它其实是一个小心求证的过程。

最后得到的才是咱们这一次头脑风暴,最后决定说需要去取用的事情,这是关于头脑风暴和民营小组,你只要知道,如果说我们想要去获取大量的信息,对于一个未知的事件,我们想要去及时管理的时候。

我们都可以采用头脑风暴的方式,至于民意小组,他是对于头脑风暴以后归类的结果,进行投票排序的方式,我们再来看到另外一个,关于制定项目章程的工具,叫专家判断,那这样一个专家判断的专家呢,要特别说明一下。

他不是那个电视上的那个白胡子老爷爷,或者说是那个白头发的老奶奶,它是什么,它是具有某些专业学历,具有某些专业知识,具有一些技能或者说是经验的人,以及接受过专业训练,专业培训的人所提供的这样一些判断。

都叫专家判断,也就是说在座的各位,你们上完这样一个课程以后,那你再对于项目管理提出一些想法看法,那你都叫做专家判断,再举个比较生活中的例子,如果说你谈过恋爱,那接下来你表弟表妹想要谈恋爱的时候。

你就说哎呀,我告诉你谈恋爱要怎么怎么样怎么样,那些都叫专家判断,也就是说你曾经经历过,有一些经历体会,或者说是你接受过某些训练,对这个东西有所认知,那你给出的信息都叫专家判断。

而这种工具呢它是广泛应用到我们的PMP中,几乎会用到很多,很多地方,有35个过程都会使用到,也就是说包括制定项目章程,以及包括像啊整个项目整合管理中的七个过程,全部都会用到这样一个专家判断。

包括范围管理,进度管理,成本管理,质量管理,资源管理,沟通管理,风险管理,财务管理以及相关方管理,每一个知识领域中,都会有一些过程是需要用到这样一种专家判断,所以它是一个极为常见。

极其常见的这样一个工具,也就是你只要记得一个点,我们但凡是谁给出一些有价值的信息,这个信息可能是你自己经历过的,你懂的,你学过的,或者说是你接受过培训的都可以,它都叫专家判断啊,然后还有一些工具。

我们来认识一下啊,这几个工具呢我们先简单说一说,因为咱们在这个章节中考试呢不会很深入的考,我们在后面章节会详细去讲,到时候呢呃那些也是在那种考试,考的比较多的地方再详细讲啊,首先有一个叫冲突管理。

我们开始有讲过,说有人的地方就有江湖,有人的地方就有是非,那有人地方就可能会有冲突,牙齿和舌头还会打架呢,更何况是人与人之间呢,那有了冲突,它不是一件坏事情,因为很多时候有冲突才能够引发我们思考。

有冲突引发思考,才能够把这个事情往前去推动,所以第一个冲突它不一定是坏事情,当然了,破坏性冲突他肯定是坏事情,肯定是我们要去拒绝的,好,有了有知道这样一个冲突,它不一定是坏事情,以后呢,我们再来看。

那要做冲突管理是要干什么,我们做冲突管理,其实是基于很多很多因素,来让我们的这些信息达成共识,达成一个一致性的意见,也就是说我们为了达成目标也好呀,或者说是啊对于这样一个高层次的需求呀,项目的描述啊。

整体的里程碑啊等等,这些信息达成某种一致性的意见,这是我们冲突管理要干的事情,但具体怎么样去管理冲突,我们在后面章节会详细去讲,在那个资源管理中会详细讲到,然后另外还有一个工具呢叫引导,引导呢。

它也叫引导式研讨会,也就是说由主持人,然后召集大家一起来开会,这个大家通常是跨职能部门的人员,通常是跨职能部门的人员,所以你记两个词,就是跨,跨职能跨职能团队,跨职能团队人员一起来去开会讨论。

这样有什么好处呢,它最大的好处就是说,但你某跟某一个领域中的人去开会的时候,他们只关注他们这一关注这一块,你跟这个另外一个职能团队人开会的时候,他们关注这一块,但是如果说是多个职能团的人一起。

那你可能会发现,他们能够就这做同样的一件事情,关注的点不相同,更容易发现问题,那发现了问题才能解决问题,所以跨职能团队的方式来去开会,更容易去发现问题并解决问题啊,这是关于引导跨职能团队开会。

还有第三个工具呢叫会议管理,那会议管理其实说的是,我们怎么样去召开一个高效的会议,这也是在我们那个项目资源管理那一章,会详细去讲的,先简单认识一下,就是至少我们知道,如果你要召开一个高效的会议。

那至少要是议题很明确,流程很明确,然后我们要再按照流程来去开会,然后要有人主持,然后要把他拉回来去讨论这个话题,然后会议完了以后呢,要有总结有回顾,然后会议结束以后呢,要做这样一个会议纪要。

然后分发给大家,然后后面的这样一些会议的行动项,一项一项要落实,下一次开会的时候要去跟进对吧,这是正常的,开建一个高效的会议,我们在后面章节会再详细讲,我们先简单了解一下。

而事实上咱们刚刚看的这样一个呃,这样一个工具,这样一个头脑风暴,他其实是不是用了用了这样一个会议,要不要用到咱们这些民意小组,他要不要用到这一种会议,要不要用到都要用到的啊。

然后以及包括说我们在做讨论风暴的时候,每一个人他充当什么角色,他是不是一个专家判断的角色,我们做民意小组,我们进行投票的时候充当什么角色,他是不是要充当这个专家判断的角色是吧。

所以其实这些工具它本身就是一体的,是在一起的啊,然后接下来呢我们来看到是关于制定项目章程,它的那个输出,输出中有一个重要的文件是项目的章程,另外一个文件呢就是假设日志,假设日志是什么。

就是我们在做事情的时候呀,其实都会有很多默认的这样一些信息,一些很多假设性的信息,那些假设性的信息,它其实在某种程度上来讲,它可能会是更好的去推进这个项目,让这个项目更快的去往前运行,当然了。

事实上呢他有可能发现这个假设它不为真,他如果不为真的话,可能会对这项项目造成一定的风险,举个例子,就是我们如果说你要去修一条公路,这条公路刚好是要去穿过某一个村庄,那有可能会呃穿过谁的房屋呀啊。

或穿过谁家的祖坟呢,那么在这种情形下,我们真的要去开始施工之前,要开始去修路,之前会有个什么假设,会假设说这样一个征地的工作,征地拆迁的工作都已经是完成了,那我们就开始去做,如果说没有这样一个假设的话。

那这个项目就是没有办法去启动,那就会迟迟开动不了,是这个逻辑,那我们在做项目的时候,会有很多这种假设性的条件,还有另外一个叫制约因素,制约因素是什么概念,简单来讲,这个项目你只能是花完500万。

不能超过500万,那这个500万,他就是在资金方面的一个制约因素,你必须在三个月之内完成,那这个三个月就是一个进度方面的,一个制约因素,它有很多各个方面的不同的一些要求,那些都是制约因素。

那假设条件和制约因素,通常情况下都应该要写到项目章程里面来,但是我们在做项目的时候呢,通常又会专门把这些假设条件,制约因素单独拎出来做一个文件,那个文件呢就叫假设日志,日志日志是什么意思呢。

我们先简单的来句认识一个词语啊,就在古代像外国人他们去航海的时候呢,那些船都是木头的,对不对,他们会在那些木头上面去刻一些记录,说啊今天天气真不错,今天我没有呕吐什么什么之类的,把这些信息记录下来以后。

好,这个东西就作为一种航海过往的这些记录信息,那这样一个信息呢,我们后面就叫日志,它的英文叫log,后面就用日志来表示文件,那假设日志其实就是某一份文件,那份文件中会写大量这种假设条件和制约因素。

所以就是这么一回事,也就是说我们去推进一个项目的过程中,会有一些默认的这样一些假设条件,制约因素,我们尽量都去识别,那识别尽可能多的这样一些制约因素和,假设条件有什么好处。

就是我们在后期去识别风险的时候呢,我们会去判定这样一些假设条件和制约因素,是否依然存在,是否依然是OK的,如果不OK的话,那就可能导致一些新的风险。

PMP考试系统课程(第六版+第七版)项目管理资格认证考试,零基础一次上岸 - P2:PMP第六版 0.2PMP师资介绍 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

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大家好,接下来我们一起分享一下,西塞PMP的师资团队,西夏每一年都会收一两万的,这样一个偏僻的学员,然后呢,我们也有一个比较庞大的这样一个教师团队,来去做支撑,当然这只是我们的讲课老师和助教老师。

还有班主任呢,还有一些其他的工作人员呢没有放进来呃,在这里你可以看到啊,我们的主讲老师我给稍微你圈一下啊,啊罗老师就我自己了,然后呢是呃陈翔老师,然后是呃佩奇老师呃,然后是陌陌老师呃,然后是刘伟老师呃。

然后是孟玉老师,然后是诶看一下啊,呃比方说是杨丹老师呃,还有楠楠老师,还有钱钱老师,还有芷若老师啊等等,我们这有很多的老师,那我们每一年都会开很多个偏僻的班级,每一个班级都会固定是由几位老师来去组合着。

来完成这个课程的讲解,那你在什么时候报名,你就刚好是赶上这个班级,是这样的一个安排情况,呃,其他老师呢不去做更多的介绍,来详细介绍一下我自己啊,我是中南大学硕士毕业,有没有我的校友。

我在习下目前讲的课程主要是有两个,一个是PMP的课程,还有一个呢是NPDP课程,那同时我还在ACP这个课程中,录了一个完整的课程视频,以及之前还讲过信息系统项目管理师,也就是高项。

那我自己呢呃因为对于这种教育学,心理学比较感兴趣,所以在好几年以前,十多年以前,我就考过了国家二级心理咨询师,并且呢还是思维导图管理师,嗯我给很多企业做过培训,做做过服务,包括像中海油的总部啊。

中国建设银行的深圳某分行呢,然后宁德时代潍柴动力蓝思科技呃,吉利汽车的湘潭制造基地,然后还有中车集团的这样一个例行科技,以及还有像韩发呃,国家电网下面的一个寄北电力中心。

还有像京东这样的一个小的团队啊等等,我在做培训讲师之前,其实是在企业里面工作,我以前呃一直是在北京工作,有若干年的项目管理的经验,然后做很多的项目,后来加入到西塞来做了全职的培训讲师以后呢。

就给很多企业做培训,我在培训的时候,也是尽量把这些比较枯燥乏味的知识,讲到通俗易懂的方式来给大家讲解,那我们现在的这些个师资团队中,有一些人可能会更擅长于去讲一些个考试,有一些呢可能能够去把这课程。

讲的更加的有趣味性啊,能够去落地,那当然也有些具有更多的拓展,那每个老师的风格会略有不同啊,你如果加入到西夏来,我们是会给大家开放三个不同的老师的课程,能够让你去看别人的回放啊。

这是关于我们讲师的这样一个简单的介绍啊,如果说你对我们有更多的兴趣,想要更深的了解我们呢,可以去加入到我们的西塞PNP的课程,来一起共同学习,我们会竭尽全力的去帮助大家。

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PMP考试系统课程(第六版+第七版)项目管理资格认证考试,零基础一次上岸 - P30:PMP第六版 4.2制定项目管理计划01 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好,接下来我们分享的是制定项目管理计划,那制定项目管理计划呢,它其实会得到一个项目管理计划,而这个项目管理计划呀,它是一个综合性的计划,它是一份综合性的文件,它会包含很多方面,包含范围管理计划。

进度管理计划,质量管理计划等等,那其实我们在最开始有介绍过,说一个PDC循环对吧,我们制定项目章程是把这一目标给明确下来,那接下来P去plan做计划,其实咱们的这个制定项目管理计划。

它就是在我们去制定这个计划的过程,制定项目管理计划,是定义如何去得到这样一个计划,然后去准备计划,以及去协调各个子计划,把它整合成一份综合项目管理计划,所以这份文件它是得到一个综合性的文件。

而这份文件呢它一方面是能够告诉我们,整个在项目管理中大的目标是什么,另外一方面是我们怎么样才能够达到这一目标,也就是我们后面去执行的时候怎么样去做,怎么样去行为处事才能够得到它。

也是我们后面执行怎么样去得到,以及后面去监督与控制,看执行的情况和计划的情况进行比对,这是它的这个价值和作用,那整个制定项目管理计划,它的输入有很多,其中有一个重要的输入呢是项目章程。

还记不记得项目章程是什么,来自哪里,刚好来自于上一个过程,制定项目章程的输出,对不对,所以其实你会发现过程和过程,它们之间的这种关联关系,很多时候是某一个过程的输出,会成为另外一个过程的输入。

这样的话会把这些过程给串联起来,除了有项目章程,是这个前面那个过程的输出,另外呢还有说其他过程的输出,这个其他过程输出是什么,它会是指我们后面还会有像规划范围管理,规划进度管理。

规划成本管理规划质量管理规划,资源管理啊等等等等等等,就是很多个过程,它会得到若干的子计划,那些子计划都是咱们这个地方的内容,除此以外它还有两个文件,一个是事业环境因素,一个是组织管资产。

那这个的话我们在最前面有讲过,就不再去花时间去讲它,他用的工具和技术有很多,有一些是我们见过的,比方说像专家判断呢,头脑风暴呀,然后像冲突管理引导和会议管理,我们都已经见过了对吧。

然后还有一些没有见到的,那等会我们再花点时间去讲它,而它的重要输出就是一个项目管理计划,而这份计划会告诉我们一个是要做什么,一个是什么时候怎么做,什么时候做什么事情来达到目标,是干了这样一件事情。

然后接下来我们来看到啊,其实整个我们在前面已经见这张图,已经见过很多次了,这是一个时间轴对吧,在这个时间轴中,我们会把项目分到几个不同的阶段,向前面的这样一个启动阶段,组织和准备的阶段。

然后到执行的阶段以及结束的阶段,对应的呢会有五大关主,像启动关注规划,关注执行官主以及收尾关注,同时整个过程都会有,涉及到这样一个监督与控制,以及每一个过程或阶段,它的输出都有一个重要的文件。

像启动的输出,它是什么文件,它是项目章程,而咱们通常项目团队是把项目章程来作为,项目规划的一个起点,然后通常我们规划结束以后呢,会得到一个很重要的文件,是什么文件叫项目管理计划。

所以通常会把项目管理计划,作为后面规划的一个结束,以及作为后面去执行,作为执行的一个起点,所以是把项目章程作为它的一个入口,把项目管理计划作为执行的一个入口,这个好理解,对不对,他们是有规则啊。

而通常执行完了以后呢,会产生可交付成果,可交付成果,一般来讲我们会先对它进行质量的把关,会控制质量,看质量是否过关,质量过关以后呢,我们会有一个叫确认范围的过程,来对它进行验收,就是可交付成果的验收。

通常做完以后应该是得到一些验收的,可交付成果,而验收的可交付成果,是后面我们进入到收尾阶段的一个敲门砖,是一个入门。

PMP考试系统课程(第六版+第七版)项目管理资格认证考试,零基础一次上岸 - P31:PMP第六版 4.2制定项目管理计划02 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

那我们刚刚已经是知道了,制定这样一个项目管理计划的作用和价值,那接下来呢我们就看到这样一个文件,就是项目管理计划,其实这也是一个流程啊,就是这是一个时间轴,这是一个时间轴。

你会看到说首先会制定一个项目章程,然后接下来呢会制定这一份项目管理计划,要制定完项目管理计划以后呢,通常我们还会有一个叫开工会议,开工会议完成以后,后面才去落实去执行,当然我们再去落实执行的时候呢。

会用到大量的文件,那这是一些具体的项目文件,而事实上在某种程度上来讲,项目管理计划它其实也是项目中的一些文件,只是它是一个比较特殊的文件,他是明明确确去给出,我们在进度方面要怎么样管理呀。

成本方面怎么管理呀,资源方面怎么管理呀,也就是说他会给出具体管理项目的,一些指南和方向性的文件,那我们先来去看一下,咱们在做项目的时候会得到一个项目管理计划,而这个项目管理计划呢会包含很多个子计划。

我们看一下啊,范围管理计划,进度管理计划,成本质量资源沟通风险,采购以及相关方,而这一而这九个呢,刚好就是后面我们接下来会讲的,九个知识领域啊,这是这样的九个知识领域,然后除此以外呢。

还有一个叫需求管理计划,那需求它其实会跟范围有关系,是先从相关方去获取需求,然后再从需求转换到范围,所以有这样一个逻辑,除此以外,还有一个叫变更管理计划和配置管理计划,那变更说的是我们在做项目的过程中。

因为需求有些不确定,有些不清晰,然后过程中可能有一些别的问题,客户可能会提出一些新的变更请求,对于变更我们要怎么样去处理它,当然我们有一个词叫有变更,走流程,等会也会去后面有章节会详细去讲,除此以外呢。

还有一个是配置管理计划,就是对于这种配置项我们怎么样去管理,就包括说各种我们使用的这种代码呀,数据呀,文件呐,以及我们使用的这样一个电脑呀,鼠标啊,这种物品,它都算是配置项,对于所有的配置项管理起来。

管控起来都有这样一个,但是我们在生活中,其实很多时候呢会给的是这种文档管理,就文档版本管理呀,文档的访问权限的管理呀,这都算是配置管理里面的内容,包括变更管理,它也是配置管理里面的内容。

因为它是会涉及到对于代码的变更,对于这种文档变更,它都是配置管理中的内容,简单了解就够了啊,那有了这些信息呢其实还不够,通常情况下我们应该要将项目管理计划基准化,也就说是能够得到范围。

基准进度基准成本基准基准是什么概念呢,基准它也叫基线,也叫基准线,就这是翻译的不相同,它的英文叫baseline,其实说的是说我们做事情的时候,要去参考的一个标准,那一旦这样一些东西它成为基准以后呢。

我们就不能够想改就改,我们如果要去改动它,必须要走一个变更流程,也是按照这个变更管理计划中,要一个完整明确的变更流程,先干什么,再干什么,再干什么,然后才可以去变更,它有这样一个流程。

所以一旦基准确定了以后,只能够通过实施整体变控制的方式,只能够通过这种变更管理计划中的,这样一个明确的方法来去走变更啊,这是这样一个逻辑,然后得到这样一个项目管理计划以后呢。

接下来我们通常在执行之前还会再做一件事情,再做一件什么事情,就开工会议,开工会议呃,在考试的时候,他很有可能会把它翻译成叫项目启动会,那我在这里特别提到一点,我希望我们整个pp课程。

它所有的试题都是有中英文双语的,绝大部分试题其实你看中文就够了,但是有一个单词我想要请你记住哪个单词呢,就是这个kick off,Kick off meeting,它的翻译叫开工会议或叫开T会议。

但是在考试的时候,有可能会把它翻译成叫项目启动会,他其实说的是,在这个时候已经是在规划结束的时候,在执行开始的时候来去召开这个会议,那他召开这样一个会议的价值是什么呢,或者目的是什么呢,有三条。

第一条是能够去跟所有的重要的相关方,去传达项目的目标,也许是告诉大家我们要干什么事情,引起大家的重视和同步,第二条是获得团队对于项目的承诺,什么叫获得团队对于项目的承诺,也说是让大家都能够去接受。

这样一个项目的事情,并且说我愿意为这个项目去付出努力,一起共同去推进这个项目,完成这个项目,至于第三条,说是阐明每一个相关方的角色和职责,也就是说我们在做项目的时候啊,除了咱们团队成员要去努力。

其实还有很多的不同的相关方,也就是所有会影响这个项目的人员,以及会被这个项目所影响,人员有很多相关方对吧,那么对于那些相关方,他要用什么样的方式来参与到这些项目中,他会在这个过程中起到什么样一些作用。

他又是什么样的角色和职责,我们也需要去跟他同步,这样的话呢,大家都对这一些项目有一些认识和了解以后,就更方便这个项目的管理,这是开建一个开工会议,kick off meeting的重要价值和作用。

通常情况下,那如果说一个项目分到很多个阶段,那每一个阶段在你规划完以后呢,都要去召开一次这样开工会议。

PMP考试系统课程(第六版+第七版)项目管理资格认证考试,零基础一次上岸 - P32:PMP第六版 4.3管理项目知识01 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好,接下来我们一起分享的是管理项目知识,我不知道大家是否还记得,我们前面有讲过,关于老虎打不过机关枪的这样一个故事,那老虎它其实存在年数已经是很久很久了,从很久很久以前就一直有。

他也是一代一代在更新迭代在进化,但是为什么却打不过机关枪呢,是因为我们人类造机关枪虽然时间不是很长,只有几十年,但是会大量的根据这样一个结果反馈,来更新迭代,去优化它,去改进它。

其实我们是会有这样一个知识的积累和学习,而咱们在做项目管理的过程中,其实我们所学的这一套项目管理知识,他也是过往的这些先辈们,他们在做项目管理的时候所积累的下来,一些有效的价值和这些呃方法。

那我们就一起来看一下,咱们在做项目管理的时候,需要怎么样去关注这样一些经验和教训,怎么样去积累这样一些知识,其实整个关于管理项目知识啊,嗯我们会重点看到,首先是在做的过程中,你才会积累很多的经验和教训。

才会有一些知识积累,所以他的输入中列了一个重要的信息,是关于可交付成果,其实并不是说我们能够通过可交付成果,来得到支持,而是说我们在执行的过程中,会在产生可交付成果的过程中,我们会得到一些经验和教训。

会有一些新的知识,然后他用到的工具和技术呢有很多,底下的这种人际关系与团队技能,你会发现很多都是跟人有关系,然后下面还列两个,一个是知识管理,一个是信息管理,它们是什么意思,我简单解释一下啊。

知识管理是说我们要跟人来相处好,来交互好,然后让他们能够有意识的去,把自己在做事情的过程中所遇到的一些好的,坏的,能够去分享出来,然后去把隐性知识传递成为一种显性知识,而信息管理呢是把这样一些信息。

把这样一些知识和人关联起来,也说是能够方便更多人去快速获取,这样一些知识,也就是说我们可以理解为说是把信息做整理,然后方便别人去检索,呃,具体的我们等会会去详细讲,而咱们在这个过程中有一个重要的输出。

就是经验教训,登记册这个词呢其实不陌生,我们已经是说过好几次,你可以把它简单理解为,就是我们在做项目的过程中,有一些什么样的经验,有一些什么样的教训,我们用一个文本把它给列下来,这个列下来的东西。

就是这样一个经验教训登记册,同时它还会有关于组织过程资产的更新,也就是说咱们这个项目做完以后呢,可能会对整个这一个项目当中的若干的这些个,经验教训的预测来去做一次梳理,然后把它归总到整个单位的组织管。

资产库里面去,从而方便这个项目中所得到这样一些经验教训,能够用在下一个项目中,那我们一起来看一下啊,整个这样一个过程,首先呢它是基于我们去指导与管理项目工作,在执行的时候会产生一些好的坏的。

一些做得棒的经验,然后做的比较不太好的这样一些教训,所以会在这个过程中我们去积累这些经验教训,去管理知识,那我们管理的知识,如果说有一些知识是马上就需要去用到,立马要用到的。

那我们通常会去更新项目管理计划,就把这样一个内容直接更新计计计划以后呢,我们的计划是后来要去执行的,对不对,在后面去执行的时候,又会根据这样一个计划,又会根据这样一个计划来去执行它。

当然还有就是有一些知识我们觉得很好,可能不一定马上就会用到,我们会把它更新到这样一个经验教训,登记册里面来,当然可能在项目后期有可能会被使用到,那还有一些信息呢,他可能是对于整个公司有帮助。

对一些其他项目也有帮助,那我们就会想要去更新这样一个组织管资产,那整个关于项目管理知识啊,其实一方面是利用现有的知识,来去生成新的知识,去生成新的知识,从而去完成目标,另外呢深成性的知识本身。

一方面是去完成这个项目的目标,同时还有一个是能够去帮助组织来进行学习,能够让组织不断的去更新迭代,去优化,去进步,所以整个这样一个过程,它其实是能够让我们的一个单位,变得更强的过程。

还记不记得我们在最开始有说过,说痛则变,变则通,那个变呢也同时保持表示,能够通过一个又一个的项目去驱动组织的变更,组织怎么样去变更,就是因为在过程中会大量的生成新的知识,让我们的组织变得越来越强。

当然也会让我们每一个人变得越来越强对吧,那整个这样一些知识内容,可以方便我们后来去做项目,以及做运营的这样一些工作,所以整个在项目执行的过程中,我们都需要有这样一个管理项目知识的过程。

实际上它是写在执行过程组,但其实是从头到尾我们都需要有,那项目的知识呢,它会分到两块,一块是显性知识,一块是隐性知识,怎么说呢,通常情况下,如果说我们能够用这种文字啊,图像啊。

数字啊来去直接表达出来的这种东西,它都是显性知识,就是你翻的书也好呀,关的电影也好呀,看了这样一些照片啊,文字啊,这些东西它都是一种很明显的叫显性知识,是能够很方便传播的一种知识。

而另外一种隐性知识它是什么,他说个体难以言表的,我们有的时候用一个词叫可意会不可言传的,比方说你跟随某个领导,那那个领导他的这种办事的信念,韧性洞察力,商业头脑这些东西,包括说他对一个东西的敏锐程度。

这种经验他都不是说一下子一句话,两句话,三句话能够说的清楚的,所以他是那种很难以言说的这种知识,它也是知识,它是隐性知识,而事实上很多时候显性知识肯定是格外重要,但是很多时候隐性知识显得更加重要。

我不知道你们的公司有没有出现过这种情况,就是曾经某一个大佬,某个技术大佬,他一离开以后呢,导致整个某一块的业务就坍塌了,有没有过这种情形,如果有的话,那么很遗憾,可能就是在隐从隐性知识。

把它转换到显性知识这一步骤没有做好,没有把这样一个知识能够变得显性化,以及去跟大家去分享,所以现在你会发现很多这种大型的企业,大型的单位它都会有自己的企业大学,他做企业大学。

就是想要去把员工在生产的过程中,在研发,在制造的过程中所积累这样一些好的,这样一些经验教训,这样一些知识能够把它做成PPT,能够把它做成一个课程去在内部分享,把它变成了这样一些显性知识来跟大家分享。

而咱们知识管理,就是要去管理这些显性知识和隐性知识,显性知识比较好的去分享,而隐性知识我们是要去转换成显性知识来分享,那么在这里通常会有一个误区,很多人会以为说我们的知识管理。

只是将这些知识记录下来就可以了,是这样的吗,其实并不是,因为有一些知识它是记录不下来的,或它是很难三言两语就记录下来的,它需要花更多的时间慢慢的去把它给磨出来,所以后面有一个叫知识管理的工具。

去把这就人和人之间的这种交互,通过这种人人和人人传人的方式,来去把一些信息能够去展现出来,能传递出来,另外呢还有一种误解是说会觉得知识管理,它只是在项目结束的时候再去总结经验教训,以便未来去使用。

真的是这样吗,很显然不是啊,因为我们做一个项目,它很有可能你刚刚遇到这样问题,再过一段时间才会再用到,所以我们的总结经验教训,大家什么时候整结,应该是随时随地都要去总结,并且最好是有这种及时性。

马上出现问题,马上去总结,马上有教训,马上记录下来,因为我们说好记性不如烂笔头,你如果马上把它记下来以后呢,后面事后你就可以去找出来,我相信大家一定有过这样的体验,就是曾经在做事的过程中。

想过一个特别好的一个事情,或者是你做事的时候,某一件事情,当时觉得哎呀这样做特别好,但是你当时没有去写下来,过了一段时间以后,真的是连想都想不起,陈经纬会有这么一件事儿,不是如果翻到某一个文档的话。

你根本就想不起来,所以大家要注意,一方面呢我们的知识管理是不只是去记录知识,还要去包括说把一些那种记录不下来的知识,通过这种人和人之间开会啊,讨论交流的方式能去把它挖掘出来。

另外呢是随时随地都要去记录知识,而不只是在项目结束的阶段才去记录知识,这是一个,第二个呢是对于隐性知识,因为他通常情况是包含某种情境,就是在某个特定的场景下,情境下才历经过才知道啊,应该要去怎么做。

所以他更难以表达,或他不是那么轻易的可以把它表达出来,很多时候我们需要通过这种人和人之间,这种人际交流,人际交往互动来去分享,来去传递,所以像以以前的时候呢会有这种啊师傅带徒弟。

然后一代呢可能就带带带个几5年八年对吧,一方面是技艺,另外还有一方面呢是这种品质啊,包括说一些洞察呀啊一些这种各种经验,所以他需要一个时间来去做,那怎么样去做呢,其实会有一个很重要的信息。

就是建立一种相互信任的氛围,相互信任很重要,其实我们想一想,如果说你在某一个场景下,你跟别人互动起来觉得有点不舒服,那么这个时候你还愿意去,把你的一些重要的信息去分享给他吗,你可能就没有那个心性。

而咱们作为一个企业的领导,或者说是一个中层领导,中层干部,那你如果说想要让这些东西能够留存下来,更好的去发挥它的价值,你一定要去尽可能多地,营造一个相互信任的氛围,有了这样一个相互信任的氛围的话。

那后续看大家能够去把自己在做的过程中,有那些好的那一面,能够把它给说出来,能够去传递出来,开会讨论出来,这个很重要,而整个那些隐性知识,我们会通过这种知识管理工具,通过这种人际交往。

人际交流互动的方式来把它逐步的把它去显化,显化成这种显性知识,而这些显性知识一个一个的知识点,如果说你要去找到它的话,可能太零碎,太零散,不好找,那怎么办呢,我们通常还会有一个工具叫信息管理工具。

它会将这样一些知识和人之间建立某一种连接,也就是把知识进行归类呀,分门别类呀,然后存储呀,然后建立一些索引呢,然后方便我们去找寻,这样的话就是能够形成这样一个经验教训,登记册,能够形成这样一个组织过程。

资产库方便我们更好的去找寻,就是它们之间会有更有多的这样一个规律,所以咱们的知识管理啊,其实应该是从头到尾,就是在项目开始之前,在项目开始过程中,在项目结束的时候,我们都需要做这样一个知识管理。

就是但凡有好的或者是有一些坑,我们都要去做,这样的话,就是能够方便我们后续再一次遇到的时候,知道怎么样去行为处事,以及说以后的项目中遇到的时候。

PMP考试系统课程(第六版+第七版)项目管理资格认证考试,零基础一次上岸 - P33:PMP第六版 4.3管理项目知识02 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好,接下来我们来花点时间去了解一下,关于这种知识管理工具和以及信息管理工具,那知识管理工具呢它是将员工给联系起来,让员工能够更好的去生成新的知识,分享这样一些隐性的知识。

以及去集成不同团队所拥有的这样一些知识,其实也就是说想办法让大家去分享出知识,包括显性和隐性的,那具体怎么样去做呢,比方说可以通过讲故事的方式,通过开会的方式,研讨会的方式。

然后通过这种交互式培训的方式,或者说是这种什么各种人际交往呢,啊各种知识分享活动呢,呃知识展会呀,茶话会呀,通过这种开会的方式,让人和人之间互动起来,来去分享知识,然后去展现知识,这是知识管理工具。

也就是说通过知识管理工具,虽然做的是跟人相关的事,而最后得到的是具体的这种显性的知识,就是这个,然后我们再来看一下信息管理,我们刚刚看过,知识管理是把人和人之间给聚拢起来,然后让人与人之间去交流互动。

来产生知识对吧,而信息管理是干什么呢,信息管理他说的是创建人文和知识之间的联系,也就是说方便人能够更快地去获取知识,去分享知识,去传递知识,所以他说是可以有效的去促进这种简单,明确的显性知识的分享。

那怎么办呢,有一种方式,比方说我教你怎么样去做这种显性知识的编撰,你能够通过学习这一套方式以后呢,能够把这样一些显性知识编撰的更加的有条理,能够帮别帮别人,方便别人一看就懂,然后比方说还有就是啊。

我们去做出这个经验教训登记册,然后还有一个是说图书馆服务,我相信你们上大学的时候都经受过,或者都接受过图书馆的服务对吧,它里面会有很多这种索引卡呀啊,或者说是会有一个图书查询系统呢。

就是会会把这样一些知识,通过这种索引的方式,能够让你快速去搜索到,包括这里还有一个叫信息收集,他说是通过这种搜索网络,或者说搜索已阅读的东西,就是能够方便你去搜索到这样一些知识。

而这里面有个最重要的就是叫,项目管理信息系统,我们可以把这些东西都做到一个,项目管理信息系统中,项目管理信息系统主要是用来干什么呢,就是用来去收集知识啊,分享知识啊,分发知识啊,如果说你想要去找寻知识。

你都可以通过这里面来,它是指我们在做项目的过程中,所有能够帮助我们去更好的去管理项目,所用的这所有的系统都算是项目管理信息系统,尤其包括像什么文档管理系统,所以对于某些知识内容,你想要去从哪里找。

你就可以去从项目管理信息系统这里面找,而事实上关于这种显性知识,隐性知识,我们去找那个资料库,找一个资源库去找,那其实关于分享知识的话,我们在生活中是怎么干的,如果说你有些事情搞不定,你会怎么办。

你可能就会去找百度,找谷歌,对不对,它就是我们的一个社会,或是一个人类的这样一个知识库,这样一个组织过程资产,我们再来看看另外一个知识叫经验教训登记册,这也是管理项目知识的一个重要输出。

而经验教训登记测,虽然说我们是列在这里面作为他的第一个输出,但是其实在整个项目执行的过程中,会不断的去更新经验教训登记册,它里面会记录所有这样一些经验呐,教训啊,也许是我们所有遇到的这样一些困难呐。

挑战呐,风险啊,机会呀,好的呀坏的呀,这种方法呀之类的对吧,把这些东西列下来以后有什么好处,最大的好处,一方面是能够让我们做这个项目本身,能够避免一些坑,第二呢是未来做项目的时候可以避免一些坑。

可以有一些参考的方法建议,就像说你们通常,如果说老板让你们写某一个文档,你们会怎么写,先去在网上找一下有没有某某文档的模板,对啊,那那个模板其实在某种程度上来讲,就是这个过往的经验教训能预测。

它可能不一定是你这个项目的,可能是全社会的,那其实是一样的道理啊,而经验教训能测本身,应该说在项目早期的时候就去创建,它会是作为这个过程的一个输出,但是他也会去做很多过程的输入,也会作为很多过程的输出。

它会不断的去更新,因为咱们在做项目的时候,方方面面都会涉及到一些新的好的这种经验,以及一些不好的这些坏的这些教训,当然啦在项目结束的时候呢,一般来讲我们会把这样一个经验教训登记册的。

这样一些信息去归到一个知识库里面来,会归到这样一个知识库里面来,而这个知识库后面又成为了一个整个组织过程,资产的一部分,所以如果说你非得想要去把这个经验教训,登记册和这个组织管资产来做一个区分的话。

怎么区分呢,那就是经验教训能预测,他是这个项目上所历经的所写下来的,而组织过程资产是公司的,是单位的,是整个组织的这样一个过程。

PMP考试系统课程(第六版+第七版)项目管理资格认证考试,零基础一次上岸 - P34:PMP第六版 4.4监控项目工作 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好,接下来我们分享的是监控项目工作,那监控项目工作呢它其实是两个单词,一个是监督,一个是控制,监督的意思是什么,监督说的是我们去观察,我们去看,我们去看一下当前项目的进展情况。

我们知道项目的每一个步骤,它的质量测量结果是什么,这是在干监督,它的英文单词叫monitor,还有另外一个词呢叫控制控制,它的英文叫control,它是什么意思,控制通常是指说。

我们如果说走的路线偏离了轨道,会想要把我们拉回来,通过采取各种各样的措施来把我们拉回来,这个过程,这是在做控制对吧,就像说我们在做导航的时候,如果说你去到一个陌生的地方,你发现你偏航了以后。

导航它会不断地提醒你以偏航,然后如果说你执意不想回来的话,他会告诉你说是以为您重新规划路线,所以这个过程就是一个监督与控制的过程,那整个监控官方的表达呢,是说我们去收集项目的一些信息。

去测量一些项目执行的一些信息,并将收集和测量得到的这样一些结果值,我们对它进行分析,分析完结果以后呢,我们能够知道当下的这样一个健康情况怎么样,以及能够通过现在来预测未来,对于未来的趋势进行预测。

这样做有什么好处,为什么要这样劳心劳力去做它,就是因为这样做了以后呢,才能够更好的让项目达成目标,所以整个监控项目工作,一方面是要去监督他,看项目当下的这样一个健康情况,怎么样了解这个具体情形。

而控制呢,就是如果说发现发现已经有偏离,或者是发现有偏离的趋势,有偏离的苗头,我们就采取措施,不管说是采取纠正措施也好,或者是有苗头的时候,我们要提前采取一些预防措施也好,这都是在做控制的事情。

通过这样能够去确保项目不会出现那些,失控的状况,能够都是在一个受控的这个范围之内,去往前推进,看到就是整个关于监控项目工作,其实他要干的事情是什么呢,首先他的输入里面有很多很多很多信息。

包括说项目当前的一些具体的情况呢,原来的计划呀,还有这么一个叫项目的工作绩效信息,工作绩效信息是什么呢,它是指我们通过测量,得到这样一些工作绩效数据,将工作绩效数据进行分析以后,会得到的是工作绩效信息。

等会我有有一页PT专门去讲它,然后将这样一些信息,可能会通过各种各样的方式来做更多,更深入的分析,包括像成本效益分析啊,政治分析啊,趋势分析呀,偏差分析这些内容呢。

我们在成本管理那一章会花更多的时间去讲,它会展开去讲,咱们在这一块不会去讲,你只要知道我们通常会做一些分析,通过分析能够知道现在与原计划有多大的偏差,它未来趋势会变得越来越好,还是变得越来越糟糕。

我应该要采取什么样的行动,让他回到我原来的轨道上,要有这一意识就够了啊,那通过这样分析以后呢,会给出一个叫工作绩效报告,这个工作绩效报告通常是给领导去汇报的,这一份文件。

我们来看到就整个关于监控项目工作,一方面是我们有大量的这些过往的这种信息,然后去分析得到这样一个工作效信息以后呢,我们会拿这样一个信息,然后再去判定,觉得说当下的这个项目的绩效报告是什么样的。

而这个绩效报告,如果说发现它已经是有比较严重的问题,那我们就可能需要去提出变更请求,按实施整体变更控制去走流程去发起变更,但也有可能会发现是有一些问题,那我们可能需要去跟团队来进行沟通啊,协调啊。

或者要去管理风险啊,监督风险的这样一些事情,或者有可能说是通过这种监控,发现已经有一些事情已经是确定了要改,那我们就直接去要改计划了,那具体的呢我们看这张图可能会看的更清晰啊。

首先我们在项目执行的过程中,一定是有一个计划的,而那个计划呢我们会把那个计划基准化,也就是形成了范围基准,进度基准和成本基准这三大基准对吧,它也是我们的一个绩效测量的基准,有了这样一些基准信息以后呢。

我们会拿项目执行过程中,所收及到的这种具体的情况,就是具体的观察值,这个呢叫工作绩效数据,拿这些数据和我们的基准信息,和我们的计划来进行比较,来进行比较,通过一比较就会发现可能有一些什么什么偏差。

对不对,然后比较完了的结果呢,我们会对它进行分析,分析以后发现哦,现在项目啊它的进度已经是落后了十天,它的成本是超支了5万块钱呃,可能会得到这样一些信息啊,说项目团队当前有点危险。

然后团队成员的气势不是很高昂,会得到这样一些一些绩效信息,但这些信息可能还比较偏零碎,太多太杂,那怎么办呢,我们还要将这些信息编制成一份文档,一份报告叫工作效报告,报告的话它的英文单词叫report。

通常你去给别人做一个presentation,你要去做一个report,做一个报告,其实是要有一个很好的一个展现是吧,要将这样一些信息通过一些方式来去展现出来,怎么搞呢。

就是去编制JM文件来展现这个报告,有了这些报告以后,接下来再去提后续的变更请求就会容易很多,这是关于这三个文件,我这里呢专门有一页来看到,就是工作绩效数据呀,它是指我们在项目执行的过程中。

我们所收集到的这种原始观察值和测量值,也就是说是一手数据,第一手的观察测量得到这样一个值,这是工作绩效数据,而工作绩效信息呢,它是指我们所收集到这些数据,我们会通过一个过程来进行分析。

通过分析怎么分析呢,一般是将这个数据和计划和文件来进行分析,分析以后会发现它当前是好还是坏,包括我们后面在成本管理中,会讲到一个正值分析的方式,它既能够分析出进度方面的偏差,也能分析成本方面偏差。

能够分析出进度方面的这样一个趋势,也能够分析出成本方面的这样一个趋势,那就是通过这种分析,会了解更多的这样一个信息,了解完这样一些信息以后呢,最后有一个叫工作绩效报告,他是说我们要将这样一些东西。

能够去给别人汇报,怎么样汇报,我们通过合并记录信息,然后记录并且分发这样一些信息,去做成一个能够帮助我们汇报的文件的方式,举个不太恰当的例子,比方说花满楼,他是西夏的员工,西门吹雪是西夏员工。

陆小凤也是西夏的员工,罗福星也是旗下的员工,这是四条数据,然后我们可以通过这四条数据,并且说啊花满楼,陆小凤西门吹雪,都是武功高强的武林高手,罗福兴也是武林高手好,这是四条数据,通过这四条数据呢。

我们会得到一个什么信息,我们说罗福兴和陆小凤西门吹雪,花满楼是同事,这就是一个分析以后得到这样一个结果值,这是一个工作绩效信息,就是你通过把数据分析以后,会得到这样一个信息,而至于工作绩效报告是说啊。

如果说我们要选出西塞四大武林高手,那可能就把那个陆小凤西门吹雪,还有那个花满楼和罗福兴给放上去了,然后贴着一张大海报出来,做了四个大大人头像对吧,呃简单来去理解一下啊,这个信息啊。

接下来我们看到应另外一个内容是,简单了解一下关于数据分析的方法,那这样一些数据分析呢,我们在后面成本管理中会详细去讲,我们在这里简单说一下,就是数据分析有很多种,包括说偏差分析,趋势分析,政治分析。

成本效益分析和备选方案分析,简单来说一说,比方说这是一张这个图,这是一个时间轴啊,这是一个工作的具体内容,或者说工作工作数量,工作量,那这一条线呢是一条基准线,就是原计划在对应的时间点要该完成多少工作。

该完成多少工作,该完成多少工作,该完成多少工作,这是一个原计划的,而这条红色的线呢是实际执行的这样一个情况,实际执行的时候完成了多少内容,那我们会拿实际执行的情况,在某个时间点上面去跟我们原计划的情况。

来去做比对,通过这种比对,你就能够知道这个偏差,它就是我们的一个所谓的偏差分析,所以偏差分析是什么意思,它是将基准信息和实际结果进行比较,或者你可以反反过来说,是拿实际结果和基准来进行比较。

来确定这样一个偏差,并且呢它不只是算出一个偏差,同时还有一个就像你在,如果说你有去过医院做过检查,你会发现啊验血以后呢,他会告诉你,每一个血项对应的一个参考值是多少,就是我们做完这个偏差分析以后。

还要去知道这个结果值,它是否在那个中间的参考值之内,还说是超出,如果在这个参考值之内呢,说明是安全的,然后如果说是超出了这样一个参考值呢,那说明可能有一点点问题对吧,是这个逻辑,这是关于一个偏差分析。

当然我们在后面会详细去讲偏差分析啊,还有另外一个是趋势分析,那趋势分析是什么,我们说通常是以现在能够去预测未来,咱们对于人类其实也这样一句话说,三岁看大,七岁看老,我们小的时候的这种行为方式,行为模式。

它可能会影响我们后面一生,而咱们这项目也是一样的,如果项目前期的这种调性,它通常很有可能如果说没有一个突发的事件,没有个大的改变的话,很有可能后面的调性应该是一致的,所以也就能够分析当下,能够预测未来。

所以趋势分析它是判定这个项目的绩效,随着时间的变化情况,看未来的趋势是越来越好还是越来越糟啊,这是关于他的一个偏差分析和趋势分析,至于正值分析呢,我们在这里不去讲,我们在项目成本管理中会详细去讲呃。

至于备选方案分析,简单说一下备选方案是什么意思,我们通常来讲做一件事情其实不只是一种方法,我们不是有过一句话叫条条大路通罗嘛对吧,那你去罗马的方式肯定不止一种,但有多种方式的时候。

其实A方案是你的一个正确方案,或者你已经选定的方案,但是你发现如果A方案行不通,怎么办,你所以你可能还会准备B方案,C方案,那那些其他的方案呢就是备选方案,到底我们要选哪一种。

我们会对每一种方案来去算一算,它投入和产出比怎么样,就是我值不值得去做,我用这种方式的话,可能代价是多少,然后收益又是多少,这是在做这个备选方案分析,至于说成本效益分析呢。

我们在前面讲商业论证的时候有特别提到过,也就是分析这种方式到底投入产出比怎么样,然后合适不合适对吧,这样一个付出的代价和我对应的这些收益的值,来进行分析好我们就稍微有所了解啊。

了解一下数据分析有多种分析方式,然后很细节,具体呢我们在后续去讲它,我们再来看一下,咱们在监控的时候,你可能会发现怎么跟语言计划有些不一致啊,但有些不一致的时候呢。

我们通常会提出一个很重要的信息叫变更请求,变更请求我们在前面其实已经见过了,在这里呢是因为发现实际执行的情况,和我所计划的情况,或者跟我的基准不太匹配不太一致,所以这个时候我可能提出一些新的变更请求。

通过提出变更请求来去修改计划也好,或者说是修改方式和策略也好,能够希望他能够重新回到某种轨道上来,能够让他是处于一个受控的状态,这是变更请求,那具体变更请求其实前面已经讲过的,一个是包括缺陷补救。

也就是发现有问题,那我们就去改掉这些bug,改掉这样一些质量问题,或者呢是纠正措施,就是说发现这样一个项目的一个进展情况,它跟原计划有偏离,它的成本使用的情况跟计划有偏离。

那我们需要去修改这样一些个内容,让它重新回到轨道上来,重新跟原计划相匹配相一致,还有一种呢是预防措施,也就是说目前虽然还没有发生问题,但是我觉得将来可能会发生,那么对于将来可能会发生的。

我提前采取一定的措施来响应它,处理它啊。

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大家好,接下来我们分享的是指导与管理项目工作,那我们已经做好了计划以后,我们要怎么样去做,才能够去产生可交付成果呢,我们要去通过执行啊,而指导与管理项目工作,就是说的是执行这么一回事儿。

也就说是我们这个PDC循环中的d do去执行,它就是指导有关的项目工作,他要干的事情其实只有一件,理论上来讲只有一件就是产生可交付成果,也是通过做事情来产生可交付成果,但是为了方便理解呢。

我们把这一件事情再分成两块,一块是去做了一个原计划,就已经计划好的事情,也就是项目管理计划中就已经明确下来,需要去执行的内容,这是我们去do去执行要干的事情,还有另外一块呢,就是我们在做的过程中。

可能会产生一些变更请求,那那些被批准过的变更请求,我们也要去执行,说是已经被批准的变更请求,我们也要去实施,就是干这两块事情,通过这两块事情的开展,能够去产生可交付成果。

所以是我们能够去产生这样一些可交付成果,这样的话呢就才能够让项目的目标达成,我们中国有一句古话说,你不要做一个思想的巨人,行动的矮子对吧,那这个do就是去行动,我们只有行动以后。

我们才能够把计划里面那些美好的东西,变到现实,那你原计划要花多少时间来去学偏僻呢,你会去努力做到吗,一起加油咯,好我们一起来看一下整个指导与管理项目工作,他这一过程它的输入输出工具和技术呢。

我们不会详细去讲,大家有时间可以去看一下,但是你要知道一个点,首先我们通常是会按照计划里面的,这些内容去执行,另外呢我们会去把这些被批准的的变更请求,也会去执行执行的方式,其实每个领域。

每个行业都会有不同的工具和技术,所以在这里没有办法展开,只是简单列了一些像什么专家判断呢,项目管理信息系统啊,会议啊,这些方式简单罗列了一下,我们后面看到时候会重点去讲啊,先不用管它。

那么它的输出呢只有一份是特别重要的文件,叫可交付成果,就通过执行,通过指导有关的项目工作来得到可交付成果,另外我们执行的过程中做的怎么样呢,做的过程的这些记录信息都把它记录下来呢,有一个叫工作绩效数据。

当然我们在这个过程中,也可能会遇到很多的问题和挑战,那么通常遇到的问题以后,都把它写到问题日志中来,另外可能会执行的时候发生一些新的变更请求,发现有些原计划不合理呀,或者说是执行的过程中。

客户有一些新的想法呀,可能会有一些新的变更请求产生,也都是他一些重要的输出呃,我们再来看到这样一张图表,这是一个数据流图,也就是说我们通常指导与管理项目工作,这样一个过程呢,它有一些重要的输入信息。

比方说是各个项目管理计划,以及那些被批准的变更请求,然后还有一些各种其他的项目文件呢,还有公司和组织的一些信息,那通过指导与管理项目执行,会产生可交付成果,而这些可交付成果如果说做的比较好的。

那么就能够得到一些知识,我们叫经验和教训,我们会把这样一些经验和教训,作为后面我们去管理项目知识的一个输入信息,去得到,去整理,得到这些经验和教训,甚至是得到一些组织过程资产。

然后当然也有可能会做的时候发现有问题,那如果有问题的话呢,就会涉及到变更,所以就会有些变更,请求的产生,而对于这样一些变更请求,同时我们走这样一个整体变控制的过程,来去批准这个变更或者否决这个变更。

如果被批准以后呢,我们就是变成一个被批准的变更请求,而这个被批准的变更请求,他也是我们需要去执行的,所以一个是计划里面要要去执行,一个是被批准的也要去执行,当然我们去执行的时候。

会产生具体的这样一些工作绩效数据,也就是说我们需要去记录一下,当下执行的情况怎么样对吧,而这些信息呢是方便我们去监督与控制,我们会拿着这样一些数据,去跟我们的计划来进行比对,跟跟这些文件比对。

看当下的这个项目它的健康情况怎么样,同时在执行的过程中可能会产生一些新的问题,对于那种问题呢,我们都会把它记录到问题日志中来,而问题日志它也是项目文件中的一部分,呃至于说其他的呢。

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大家好,刚刚我们在上一章数据流图中,其实已经看到过,在执行的过程中可能会产生一些问题,那通常我们会把它记录到问题日志中来,所以接下来我们讲一讲关于问题日志,那问题是整个在项目执行的过程中。

你所有遇到的一些问题呀,一些偏差呀,差距呀,一些不一致的情况呢,或者一些突发意外情况,那这些东西都应该要被记录下来,记录在哪里呢,记录在这一个问题日志中,所以是要去记录这些问题。

并且在过程中要去跟踪这个问题的执行情况,做得怎么样,每一步的记录执行跟踪,都要去更新这样一个问题日志,那问题日志里面的这样一些问题都写了什么,所以我们开始有讲过日志,其实就是一个文档对吧。

就是一个记录问题的文档,那问题可能会列出这是什么类型的问题呀,谁提出来的问题呀,什么时候提的呀,然后关于问题本身的一个描述以及优先级,还有说是谁对这个问题进行负责,以及当下问题的这样一个解决状态。

是提出的状态,是正在解决的状态,是已经解决的状态,是解决不了的状态是什么状态,都要去进行一个说明,那整个问题日志呢,它其实是能够去帮助我们项目经理来去管控,项目的一些问题情况,就是呃你有这样一个文档。

我们说好记性不如烂笔头对吧,你在做项目的时候,有很多很多事情,有很多很多问题,你如果完全记在心里的话,你经常会容易丢掉一些东西,漏掉一些东西,但如果说有这样一个问题日志的话。

它能够帮助你去记住和跟进项目的情况,那什么时候会使用到问题日志呢,当你产生一个新的问题的时候,那需要去更新这样一个问题日志,那当我们需要去跟进这个问题的解,决情况的时候,以及产生一些新的解决方案的时候。

我们都可以去更新这个问题日志,或者说需要去查看问题日志,以及在试题中可能会出现说啊,出现什么新的问题呀,啊产生一些什么新的缺陷呢,然后这个问题该怎么样去解决啊,有这样一些词汇的时候呢。

我们都要去更新问题日志,事实上问题日志的这个问题呀,它跟风险会有点不一样,虽然我们还没有讲到风险,但是我们在最开始讲项目的特征的时候,讲到一个叫独特性对吧,我们说独特性会产生不确定。

而不确定性可能会产生风险,那风险它是一种未来不确定的事件或条件,它一旦发生以后会对项目造成影响,而这个问题呢是已经发生了,他肯定会造成影响,所以通常问题是已经发生以后的事情,那发生以后怎么办。

先要去把它记录下来呀,我们再来看到另外一个重要的输出叫变更请求,那其实关于变更呢我们说过几次,但是没有正式提及,这一次是正儿八经的去提到,变更请求是什么意思,它是关于去修改修改任何文件呢,可交付成果呀。

修改基准的这样一个提议,并且一般来讲是一个正式的提议,变更请求谁都可以提,可以口头提,可以书面提,但是都应该要书面记录下来,所以是任何相关方你都可以提出变更请求,但是呢对于这样一些变更请求。

我们只能是走流程,只能走实施整体变更控制这样一个流程来进行,所以通常我们会后面有一个关于实施,整理片控制这个过程的时候呢,会讲到说有变更走流程,那咱们在这一段的时候需要去了解什么。

需要去了解的是关于啊一些变更情的一些,一些一些一些可能的这种类型,其实变更的话也比较好去理解,就是你们在开车的时候,有的时候去到一个陌生的地方,你会导航,但是你导航即便有了导航。

你有的时候还可能会走错路对吧,如果你走错了以后,导航会怎么提醒你,他会说是已偏航,以偏航,然后就提醒你,让你重新回到轨道,并且你有可能会就是真的是按照他的要求,重新回到原来的轨道上来。

但是也有一种可能性你比较有主意,你会按照自己的那套路来去走,那他就会说哎已为您重新规划新的路线对吧,那这种对于导航偏航的情况,它其实就是一个变更请求的产生,而对于变更请求一般会有这样几种。

一种呢是叫缺陷补救,它是什么,它是说我们在做产品的时候已经产生了缺陷,已经产生了bug,就是质量方面已经产生问题,对于这样一些问题呢,我们要去修正修正这些已经产生问题的,产生不一致性的东西。

这个呢叫缺陷补救,这个缺陷在英文叫bug,其实在软件行业中用的比较多啊,然后另外一种变更请求呢,是采用纠正措施来去应对,什么意思呢,纠正措施,他是说我们做项目的时候,可能质量方面不一定有问题。

但是我们的进度落后了呀,而成本有超支了呀,那我们肯定要去采取一定的措施,让他回到原有的轨道上来,这个回到轨道,就说让工作的绩效要重新与计划相一致,这是一种纠正措施,而还有一种呢是未雨绸缪的方式。

是虽然目前还没有发生问题,但是我觉得未来可能会发生这种绩效,不符合项目计划的情况,因为未来可能会发生,所以呢我提前去未雨绸缪一下,提前去采取一些预防措施,以避免未来出现这种尴尬的情况。

当然还有另外一种呢是更新,更新是什么情况,对于正式受控的这样一些项目文件或计划,进行一个变更,也就是说当这样一个变更已经是发生了,然后确定是已发生了以后,那只能是去改计划,改文件的方式。

当然关于变更请求,我们后面会花大量时间在实施整体变空中,去详细讲解它。

PMP考试系统课程(第六版+第七版)项目管理资格认证考试,零基础一次上岸 - P37:PMP第六版 4.5实施整体变更控制 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好,欢迎来到西赛网专业的在线教育平台,我们一起来分享的是关于实施整体变控制,我们在之前已经了解到关于监控项目工作,我们要对项目进行监督,也要对它进行控制,那到底怎么样控制呢。

诶这里有专门一个方法来去讲解,就是实施整体变控制的方法,通常情况下我们在做项目的过程中,可能会发现有很多问题,就是你监督的时候,你在这个check的时候,你会发现跟原计划有些不匹配。

就是说执行的结果和原计划结果有出入,那对于这种出入,或者说是觉得未来可能会有出入,怎么办呢,我们会专门有一个那个叫action,去采取措施去处理它,而咱们在这里就是叫控制,而具体怎么控制。

我们专门这样一个过程,实施整理辩控制就是干这样一个事情,他是要去审查所有的变更请求,就是发现不合理的地方,发现不一致的地方,我们要提变更请求对吧,要去审查所有的变更请求。

然后看那些变更请求是否可以被批准,然后该怎么样去处理,后面会有一个具体流程,而事实上我们可以这样来说,它很重要,如果没有它,项目可能会怎么样,项目可能会变成啊范围有大量的蔓延呐。

范围一蔓延可能会导致成本有超支啊,时间会有大量的一个延误啊,所以如果没有它的话,这个项目可能会变得一团乱麻,所以它显得格外重要,有了它以后呢,整个项目管理的风险会相对来讲低很多,那他到底要怎么样去做。

首先第一个是会拿这样一个工作绩效报告,和这样一些变更请求过来,作为一个重要的输入信息,但是他会跟我们的建议变更管理计划有关系,就是变更管理计划,告诉我们怎么样去做好变更对吧,然后用到一些具体的方法。

这里什么分析方法,包括备选方案分析啊,成本效益分析啊,以及判定的技术,就说我到底要决定是变更还是不变更,可能用投票的方式来去决定,具体关于投票呢,我们后面会再去花时间讲解。

在这一段的话不是做一个重要内容,而通过这样一个处理以后,最后会得到一个叫批准的变更请求,什么叫批准的变更请求,他其实是说的是,我们专门会有一个变更控制委员会,他对于这样一些变更请求呃。

通过分析后发现说哎其实可以接受,我同意了啊,这是得到一个批准的变更请求,那对于这样一些被批准的变更请求,我们在前面指导与管理项目工作的时候,有特别说过,一方面我们会去执行那些原计划里面,要做的事情。

还有呢我们会去执行被批准的变更请求,也就是这些内容也要重新纳入进去,要去被执行的,那他的这样一个具体流程呢是这样的,就是首先我们来认识几个点啊,第一个关于变更请求,就是它有可能会对项目造成一些影响。

我们在生活中通常会说你不要头痛医头,脚痛医脚,为什么,因为它是一个系统,人体是一个系统,当然一方面的东西会牵扯到其他的方面,那做项目也是一样的一个变更请求,它可能会对你的范围有影响。

它需要你更多的资源来去应对,可能会对进度有影响,以及成本也有影响,甚至可能会影响整体项目的质量,所以它都是多方面去影响的这样一个内容,所以项目的变更请求,一般既然是会涉及到多方面的影响。

我们去分析它的时候呢,你就不能太单一的分析,你要去更多方面的来去统一的分析呃,来去考虑到它可能会影响的方方面面,这是一方面,另外呢我们在做项目的时候啊,其实在任何时间点你都可以提变更请求。

但是你提了以后,我是不是一定要做,不一定你都可以提,这是一条,第二条呢是任何人,任何相关方也都可以提,但是所有的变更请求我们都需要书面记录下来,为什么需要书面记录下来。

我相信有一些同学有过这种工作的经验的体会,就是在项目验收的时候,发现客户说哎这个东西我没有说过呀,然后你说你上次说过了呀,可是你找那你找个证据出来,找不到呀,就是因为很多时候。

客户中间会提了很多的变更请求,但是你又没有任何的一个记录信息,所以导致最后验收的时候会发生很多的麻烦,很多这种相互的这种啊分辨呐,争吵啊之类的,那为了避免这种情况呢,我们理论上来讲。

所有的变更请求都应该要被书面记录下来,并且要去分发给他们,唉让他们看到有一些东西是但是都同意了的,这是一个第二个呢,其实我们在说到关于变更的这样一个事情呢,它其实有一个时间节点。

就是在项目还没有形成基准之前,那那个时候如果说你想要对某些东西进行改变,那就直接改就好了,不需要去遵循这一套整体变更控制的这个流程,但是一旦形成基准以后,一旦确立了项目基准以后。

那后续如果还会涉及到一些变更,那就必须要走整体变更控制流程,我们再来看一下,就是整个项目管理呀,他们这个关系来认识一下,我们整个变更控制系统呢,它会涉及到是我们要去识别有些什么变更请求。

要去记录这样一些变更请求,并且呢要去做出一个判断,做出一个决策,就说这个变更是批准他还是不批准,他,如果批准的欢迎呢,我们是需要去做,并且要去跟踪一下,看这个变更做的怎么样,这是变更管理系统。

而变更管理系统它是隶属于配置管理系统,而配置管理系统,它不仅仅只是包含这样一些变更的信息,还包括各种文档啊,程序啊,模板啊,数据啊,所有的内容都要被管理起来,这是配置管理系统。

而它是隶属于项目管理信息系统,项目管理信息系统是所有跟项目相关的,包括经验教训登记册,包括这种进那个组织过程资产的东西,都在这样一个项目管理信息系统中,而它是属于项目管理系统中的一部分,当然了。

这个项目管理系统,是不是真的有这样一个系统呢,它其实不一定,他说的是这样一个逻辑框架,其实说我们整个做项目的话有一套规则,而咱们这个项目管理信息系统,它是关注信息这一块东西。

它也是属于整个项目系统里面的一个部分,是这个逻辑,所以整个配置控制配置管理,它关注的是所有的这样一些可交付成果,所有的这样一些文档模板,而变更呢,它只关注咱们这个项目上的一些文件,可交付成果还有变更。

所以他们的那个区别是配置管理啊,就是配置管理是包含了这样一个变更管理啊,他这是他们一个大小,但考试很少会考它,你只要稍微了解一下就可以了,然后接下来我们用一个具体的流程图,来帮大家去清晰。

到底怎么样去实施整体边缘控制,首先呢这是一个流程图,流程图是什么概念呢,就是说他会把我们做事情的步骤给画出来,就是第一步先这里,然后第二步,第三步,第四步用这种带箭头的线来表示,其次呢它还是一个甬道图。

就说是这是一个甬道,这是一个甬道,这是一个甬道,就每一个角色对应的一个甬道,这样的话呢这种方式来画的流程图,比一般的流程图会更清晰一点,它是用什么画的,你直接用visa就可以画。

或者是你直接用那个金山WPS也可以画啊,都是很方便的啊,我们来看一下呃,假如说我们在做项目的时候,假如我们习下公司呃,老师提出了一个变更请求,提出要调课,那提出要调课的话,你想他会影响谁。

首先肯定是需要有有专门有工作人员去改课表,对吧,这是一方面,其次呢会影响很多的学员,本来说好了,是今天上课,结果把它调到了下周的今天,那很多学生说啊,你让我白等一场,我都我都已经今天把那些约会都推掉了。

所以你可能会影响很多人对于这种影响,所以通常来讲会有一个项目经理,就是课程的一个主任,他会去分析一下,对于这一次调课可能会有些什么样的影响,然后呢,把这样一些影响也会去告诉一个叫,变更控制委员会C4B。

事实上,我们公司还真的是有一个变更控制委员会啊,然后会去审批一下这个变更合不合适,这个影响的话能不能实在一个接受的范围之内,如果发现其实还OK,那就可能会同意就会同意,如果发现这个不行。

你这样一调课以后,后面的课程就不好排了,以及学员会很尴尬,或者说是会呃,导致一些什么其他一些突发的一些情况,跟某个时间点给冲撞了,那这样的话就是不同意,如果不同意的话呢,那就通知这样一个发起变更老师。

这个事儿就结束了,就完结了,而如果说同意了这一次调课的申请的话呢,那就可能会按那些教务人员去调课表,那教务人员他就是实时变更的这样一个人员,他调完课表以后,是不是能直接去发布,还不一定。

通常他调完以后呢,会让这样一个课程主任来去核对一下,来校对一下,校对完发现有问题,如果发现是有问题的,就是不能够直接实施,有问题,那你就再一次去调课表,然后再去校对,如果发现这个课表调就是你调完的课表。

就是个教务人员发信,调完的课表是没有问题的K的,那这课程主任他判定以后说哎没问题,可以呀,那就开始专门安排工作人员去更新课表,也就是说我们的运营的小哥哥,它来去更新这一课表,更新完了以后呢。

这个事情就完结了就结束了啊,这是这样一次变更,这次变更中你其实会发现有几个点,首先第一个是有人提出变更请求,然后通常是需要去对建一个变更请求的影响,进行分析,他分析的可能会包含多个维度,包含范围呀。

进度啊,成本啊,质量啊,就跟你的每一个行业都有关系啊,跟你具体的行业可能会有不同,那分析完了以后呢,我们会去有一个CCB叫变更控制委员会,来去负责批准,那批准其实包括说否决批准或否决。

他只是负责去批准或否决,所以他是一个这种呃审核的这样一个机构,但是具体这个事儿谁去做,专门由别人去做,就是说如果批准了某个变更以后,最后呢上课由谁去上,还是由老师去上,然后这个课程的修改由谁去修。

修改由这个运营去修改,所以其实还是有团队去完成这个具体的变更,是这个逻辑啊,嗯具体流程呢我们会分到这样的六个步骤,来看一下,首先第一个是提出变更请求,然后是分析他的影响,然后是由CCB来去审查变更的。

这样一个批准情况,然后如果批准以后呢,后面去实施变更,以及要去监督这个变更的实施情况,看做的怎么样,最后是收尾,那整个提出变更请求,谁都可以提,谁都可以提,谁都可以提,但是必须得有书面记录下来。

这是第一条书面记录下来,并且是纳入这样一个配置管理系统,也就说是你如果说像你们公司有这样一个啊,版本管理系统啊,你应该要是写到这个版本管理系统里面去,后面可以方便你去追溯它,然后呢分析它的影响。

因为这个影响很多时候不只是一方面,他可能会有多个方面,所以需要有项目经理,带着团队成员一起来去分析讨论它的影响,这个影响通常是会给到这样一个C4B,因为C4B它可能是领导层,他对你这个项目的信息。

了解的可能没有你那么深入,所以你告诉他这样一些信息,前因后果啊什么之类的,那么他就能够更好的去做决策,他就会去根据每一个变更请求来去判定,说要统一还是不同意,以及它有可能会呃。

如果说是同有些事情是特别严重的,特别重要的,他就可能会找更大的领导来去申报,然后看电大领导同意还是不同意,所以在这里还多说一个点啊,通常情况下CCB,对于一个很大的公司,可能会有多个层级的CCB。

对于小的问题,那就是由那种不是很大领导来去组成,这样一个CSB来搞定,来去判定要不要通过对于更大的问题,对于更大的问题有更高层的领导,那如果说有一些事情,他这种变更请求是不会涉及到基准的。

是一些比较小的事情,通常项目经理就可以拿决定好,如果说是CCP已经是批准通过了以后呢,怎么办呢,接下来就开始去实施变更,那实施变更其实一般来讲是要去啊修改计划呀,然后要去跟大家去同步啊,同步这些。

那相关方呢,然后让相关方让团队去实施和落实对吧,那实施你执行做的怎么样呢,我们还是要去监控,我们整个前面一个过程是监控项目工作对吧,那监控项目工作是要监控,执行的情况和计划的差别。

而咱们现在呢就是要去执行这个批准的,变更请求,执行的情况和你原计划的,或者被批准的这个变更请求,他们之间这个差异,所以是通过这种监控来了解这些变更,具体实施的情况,到最后就是结束结束的话。

应该是所有的信息都要去归纳整理,然后信息要去存档以及通知各位相关方好,这是关于整个实施整体变控制流程,那么这里有六个字,想要邀请大家记住有变更走流程,对于绝大部分的这种跟变更相关的题目。

你都记得有变更走流程,哪个流程呢,就是这样的一个流程,不能直接去拒绝客户的请求,也不能直接去答应他的请求。

PMP考试系统课程(第六版+第七版)项目管理资格认证考试,零基础一次上岸 - P38:PMP第六版 4.6结束项目或阶段01 - 不爱哭的美少女 - BV1VcWDeUEt9

大家好,欢迎来到西夏晚,接下来我们分享的是结束项目或阶段,我们说做事情要有始有终,当一个项目它的前面有目标,然后中间经过若干的过程,最后发现目标已经是完成,在某一次监督的时候。

发现其实已经是达成目标的时候,我们就可以干什么,我们就可以去收尾了,我们就可以去结束它,去做收尾,所以这个结束项目或阶段,它是属于五大过程组中的收尾过程组,他要干的事情是什么呢,就是去结束本项目。

或如果说一个项目分到很多个阶段的话,是结束本阶段要干的事情,所以整个他要干的事情有这样几个,就是结束终结这个项目,终结这个阶段,终结这个合同,也就是如果有采购关系中结合同,那这样做有什么好处。

第一个它是能够去存档项目的一些信息,或者说存档这样一些阶段信息,然后这样呢能够去完成一些计划性的成果,还有呢就是释放掉咱们团队成员,让团队成员可以进入到下一个项目中去,完成下一段的工作。

那整个结束项目或阶段呢,它其实它的输入有一个很重要的信息,叫验收的可交付成果,而这个验收的可交付成果来自于哪里,它是来自于我们在范围管理中,会有一个叫做确认范围,那个确认范围它给的关键词呢就是叫验收。

已经有了经验验收的可交付成果以后,我们才可以跟甲方去发起申请说,那我们可以可不可以提起验收,来召开这个验收大会,如果甲方也同意了以后呢,我们就可能会开这样一个验收大会,那最后输出的结果呢。

就是召开完验收大会的结果,通常是对于可交付成果的一个转移,也是最终的产品服务成果进行移交,转移的这样一个过程,当然还会包括说有整个项目,一个最终报告能够跟公司有一个交代,但做完这样一些事情以后。

我们说通常要有一些复盘,看这一次项目做的好的地方,不好的地方,把那些经验教训来进行一个总结,总结完了以后呢,最后会归整到组织过程资产里面来,对于整个单位的组织过程资产进行更新。

以方便下一个项目能够去使用到这个里面的,用了一些好的方式和技巧,那整个结束项目或阶段,首先他这样一个验收啊,跟谁有关系呢,我们在最最开始的时候,不是有一个叫制定项目章程吗,我们制定项目章程的时候。

其实就已经给出了这个项目的一个大致的框架,大致的范围,大致的需求以及大致的验收标准,那我们后面结束项目或阶段的时候呢,就会跟这样一个验收标准来匹配,看是否可以匹配上,如果说发现OK了以后呢。

那么一个是最终的产品服务成果移交出去,移交给客户,或者说是移交给运营的团队,另外呢是我们需要去呃开会来讨论,来去讨论这些过程的这样一些经验和教训,最后形成这样一个经验教训登记册。

并且在这里会更新整个公司的一个组织,工程资产,会把它存留下来,以方便以后的项目来去使用,同时还要去做出一个最终的报告,这种这个最终报告是对于整个单位有一个交代,会说啊,我们整个这个项目的一些具体情况。

这样一些重要的信息,它其实都会作为我们整个公司的一个组织,工资产啊,我们来看一下整个关于结束项目或阶段呢,一个是做一些结束性的工作,一个是以项目文件来去形成一个最终版的文件,包括经验教训登记册。

另外呢会去关闭整个合同,或者关闭整个这样一个协议,也就是说你跟甲方和乙方之间,要去关闭这样一些合同,那这样的话就得到了一些经验教训,登记册呀,得到这样一些项目文件相关的一些信息对吧。

同时我们要去得到一份最终报告,那这里就会有一份最终报告,这些都是组织观资产更新中要更新的内容,然后同时我们还有关于最终的产品服务成果,来进行验收,那如果有验收的话呢,我们通常会得到验收的这种文件。

就验收的文件,收尾的文件,还有是移交,如果你要把它移交出去的话,你要有这样一个文件,它对应的这种呃用户手册呀,运营的手册呀,支持的文档,而如果说项目它是做到一半提前终止,如果是提前终止的话。

那我们也要去说清楚,到底是因为什么原因导致这个项目提前终止,要把这种提前终止的原因也要说清楚,同时呢在这里还要把已经完成哪些内容,该支付多少账款也都要搞清楚,要把东西也一样要移交给甲方。

然后甲方要支付相对应的账款,最后呢这里有个叫释放掉资源,把这样一些资源释放掉以后,他们就可以进入到下一个项目团队中来,还记不记得我们说对于考试来讲,通常我们会默认它是一个矩阵型,是一个平衡矩阵。

那这个项目结结束以后呢,他会回到他自己的这样一个职能团队,然后等着下一个项目的召唤,我们来去看一下关于这样一个最终的文件呐,然后关闭合同的这样一些内容,首先是关于文件,整个项目完成以后。

我们需要去更新所有的一些项目文件,并且是标记为最终的版本,这里面包括了过程中的一些文档,得到一些经验教训,登记册,都要得到一个最终的版本,就是不只是这个经验教训,登记册是过程中你给他放的这些需求文件呐。

设计文件呐,然后是开发的一些手册呀,然后是测试用例呀,这些东西都应该要留下来,就还包括说你们之间问题问题日志啊,风险日志啊,风险登记测啊,这些东西都应该要被记录下来。

在这个文件都最后形成一个最终版的文档,所以如果说你会看到某某项目,已经在做最后的这些什么文件的清理,那就是在干结束项目或阶段的事情,然后另外呢就是关闭合同,那关闭合同的话。

是涉及到甲方和乙方之间的这样一个事情,那一方面是说我们要去确定乙方,他的所有工作都已经通过验收,也是卖方的工作,所有的都已经通过了验收,另外呢应该说买方要去支付相对应的一些账款,这个也是需要去了解。

如果说买方和卖方之间发生了,这种有跟索赔相关的事情,那我们是需要去处理索赔的,处理索赔呢这里这里先简单提一嘴,我们考试中考的不多,很少考,或者几乎不怎么考啊,简单认识一下,首先应该是用协商的方式。

用这种谈判协商的方式来去处理,然后如果协商解决不了的话呢,一般来讲签合同的时候,会有一个叫替代争议解决方案,有一个替代争议解决方案,它里面列的是什么方式,就什么方式,如果还不行呢。

我们就可能会去走仲裁申申请仲裁,如果仲裁也搞不定呢,再去走诉讼,也就说是能不撕破脸就不撕破脸,不到最后一步不去法院是这个逻辑啊,一般来讲是先礼后兵的这个逻辑,去解决索赔的问题,当然一般跟采购关系有关的。

是谁参与进来,采购部门对不对,你们公司的采购部门会参与进来啊,不是项目经理自己去亲自上阵,来跟他搞这些事情啊,然后还有呢就是更新所有这样一些记录信息,然后反映最后结果要去所有信息做一个存档。

这是关于关闭合同相关的内容,我们接下来看到的还有一个呢,就是关于我们做完以后呢,要编写一个最终的报告,这个最终报告其实是给我们公司来留下,一个重要信息,告诉领导我整个这个项目的一些情况对吧。

通常用最终报告来总结项目的绩效,其中可能包含说这个项目的一些概述啊,项目的一些质量范围,成本进度,它各方面表现的情况,以及遇到各种风险和问题的情况,以及关于最终的产品服务成果,他的一些呃确认信息。

所以是对于整个这个项目的一些信息,来进行一些描述,能够让公司知道我在管理这个项目的时候,整体的表现,以及整个项目的一些进展的一些情况啊。

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大家好,接下来我们看到的是关于通过最终的产品服,务或成果的验收这一条,那关于最终产品服务或成果验收呢,就是我们在最后去结束项目或阶段的时候,我们是需要去确保所有的文件,所有的可交付成果都是最终的版本。

也叫做都是最新的版本,并且所有的问题都已经得到解决,然后呢,我们要需要去确定,所有的可交付成果都已经交付给客户,并是获得他的正式验收,其实通常情况下,在每一个行业关于验收的这样一个比例,都有一个约定。

像有一些行业可能会约定说是,你只要完成了95%,那我就可以通过验收了,你完成98%,我就可以通过验收,每个行业都有不相同,看你们自己行业是什么样的一个情况,并且一般来讲是每一个可交付成果。

已经是达到某一个验收状态以后呢,才会发起这种最终验收的事情,才回来去做这样一个验收好,做完验收一般来你就一定会达到这一条对吧,还有呢就是我们不只是去做完这一次,我们还需要去了解下客户的满意度情况。

要这样一种客户满意度,一方面是方便我们跟他下一步进行合作,一方面是方便我们更多的做改进,而至于说验收的可交付成果,包括各种产品的规范呐,文档呐,然后交货的收据呀,各种工作绩效信息文件呢。

包括各种就是过程性的文档,像我以前是从事it行业,从事JS,这是地理信息系统这一个行业的话,在这一块做那种软件开发,它就会涉及到很多文件什么呃,需求规格说明书,概要设计说明书,详细设计说明书。

数据库设计说明书,然后是测试用例啊啊然后什么呃使用手册啊,各种东西以及文档代码,然后是可运行的程序,然后是一个样例数据库,然后是它那种数据库连接的,这种使用方式之类的,有好多这东西。

它都是你最后验收交付的时候要去交付的,那你在每一个领域中,你都有一些自己的这个领域需要去交付的东西,对吧,所以我们通常来讲是需要去交付这些东西,那这样一个最终的产品成果移交,他一般是移交给甲方。

或者是你们公司内部的话呢,就是你移交给运营的团队,移交出去以后呢,他们就开始去运营和维护,然后在运营和维护的过程中,理论上来讲,在这个时候如果再出现问题,应该是由你们公司的售后部门来去解决。

就是专门有这样一个运维的这个团队,来去解决这个事情,而不是由你们项目组,因为这个时候项目组基本上移交出去以后呢,项目组就已经解散掉了,解散资源对吧,那这样一个过程,他其实把这样东西移交出去以后。

我们其实相当于是说,从咱们这个开发的团队移交到运营团队中间,还会有一个叫转换的过程,还记得吗,从开发的环境到这个运行的环境,中间会有一个转换的过程,转换通常也会有像试运行啊等这样一些方式。

我们再来看一下,其实结束项目或阶段还有一种特殊情况呢,就是提前终止,就是项目还没做完就已经黄了,对于这种情况要怎么办,如果项目已经是提前终止的话,那也一样的去走这个结束项目或阶段,一样的要去清算。

我们首先第一个是要去调查和记录终止的原因,其次呢要把已经完成的部分要去清算掉,已经完成的部分也要去移交给那个第三方,或移交给运营的团队,同时呢对应的别人要该支付多少账款,也要去支付过来。

所以即便是提前终止,也要按照收尾的流程来走一遍好了,一切项目结束以后呢,我们通常还要干一件事情,就是示范掉这样一些资源,把它释放掉,让它能够重新分配到下一个项目中来,就我们通常默认是一个平衡矩阵中的。

那这个项目完成以后,你回到你原来这样一个职能团队中,等待着下一个项目的召唤,是这个逻辑啊啊以上就是我们这一小段的内容。

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大家好,欢迎来到西赛网专业的在线教育平台,我是罗福兴,那今天我们一起来分享的是项目的范围管理,其实关于项目的范围啊,我们得要去有一个清晰的认识,这里有这样的几个选项,我们来看一下。

你觉得哪一个是比较合适的,就是我们在做项目的时候,哪一种情况你觉得是比较合理,以及是你心里面所期望的选项,A该做的事情没有做完,该要做这么多工作,结果发现只做了其中一部分,这种方式可不可行,肯定不答应。

对不对,甲方是不答应的啊,然后第二种该做的事情没有做完,但是又多做了很多其他的事情,也许是多做了这么一些事情,这很显然看上去你也做了,就是这个团队也做了很多的辛苦,但是本来该完成的东西没完成。

这种方式肯定是不可行的,肯定是不可行,第三个选项或第三种类型叫该做的事情做完了,但是没有做额外的工作,也就是说只做了所需要做的这样一些内容,理论上来讲,这才是最理想的状态,这也就是我们偏爱这一套体系中。

所推崇的价值观,是做且只做所需要做的内容,所以是优选这一种,至于第四种选项,该做的事情你都完成了,还做了很多其他的工作,这种情况下,你觉得甲方满不满意,甲方通常是满意的,但是你的领导满不满意,不一定。

因为你只要是在做工作,你要不要投入人,你要不要花时间,要不要花精力,要不要使用设备,要不要用资源,这个是不是钱,所以其实无形之中你就是多花了很多钱,多花了很多成本去完成这样一些事情,同意吗。

并且有的时候有一些内容,有一些方面的工作,它的结构是清晰的,如果你再多加一些东西进去以后,反而可能会破坏原有的结构,所以导致原有的东西的质量可能会有问题,所以这种方式啊看上去很好,但其实呢不推崇。

至少说是在那这个PMI这套体系中,是完全不推崇的,所以我们在讲项目管理的时候呢,我们会尽量关注的是这一条是做该做的事情,同时不该做的事情不要做,所以项目范围管理他会关注什么。

是确保项目做且只做所需要的这样一些工作,便是所需要的全部工作都要去完成,只有这样完成了,那这个项目就完成了,所以我们说这里有一个项目的范围,那理论上来讲是只做这个范围以内的部分。

那超出这个范围以外的部分呢,你是可以不做的,但是我们在项目整合管理中有讲过,有变更请求的产生,要实施整体变控制对吧,所以有的时候难免会出现这种,要做范围以外的事情,要做范围以外的事情,对于这种情况呢。

你不能直接答应,也不能直接去拒绝,而应该是要去走变更流程,如果说是变更流程走下来以后,发现的确是需要做,可以做再做,那个时候再把它纳入到计划中来,那这个时候呢,其实你的范围就是已经是受控的情形下变大了。

是这个逻辑,而整个范围管理呢有一个小的考点,是关于范围管理的几个步骤,题目出的很少,但是我们来认识一下它几个步骤啊,一般来讲,首先第一个过程呢是规划范围管理,通过规划范围管理来得到一套。

就是关于如何管理范围的,这种指南和方向的文件,也是告诉我们如何去收集需求,如何定义范围,如何创建工作,分解结构,如何确认范围,如何控制范围,怎么做好以下的这样一些事情,就是这个。

然后第二个过程呢是收集需求,也就是说我们已经识别到一些相关方,然后我们去识别相关方以后呢,获取需求,去了解一下关于这样一个项目,他有什么想法和需求,当然他的想法和需求是不是你都要去满足,不一定的啊。

只有那种合理的想法,合适的想法能够去满足的想法,我们才去满足呃,然后收集完需求以后呢,通常你肯定是要对需求进行分析呀,整理呀,排序呀,然后最后跟他进行需求的确认,这些被确认过以后的需求。

我们才会想要去做,做的时候呢会有一个转换,把它从客户想要的东西转换成,如果说我们要去提供给他的话,我们要提供什么东西,所以有一个叫定义范围的过程,定义范围是把客户所需要的。

转换成我们我们团队需要去完成的,这样一些工作内容,而咱们完成这个工作内容,有可能颗粒度比较大,当颗粒度比较大的时候,其实你会知道管控起来有难度,那要怎么办呢,所以我们的下一个过程是创建工作分解结构。

就是把定义范围中所得到的这样一个范围,说明书里面的具体的这些可交付成果进行分解,分解到一个更加细的颗粒度,这样更方便去管理它,而以上这些都是属于什么过程组规划,它都属于规划过程组啊。

然后中间呢就会有大量的执行,执行执行产生可交付成果,后面会有一个过程叫确认范围,那确认范围它有一个关键词叫验收,它是对于可交付成果的验收,也就是说我们看这样一些做完的东西,通过指导与管理项目工作去执行。

所产生的这样一些可交付成果,客户是否接受去做验收,然后然后整个在这过程中,其实都会涉及到控制范围的事情,因为保不齐客户想要多做点内容,想要多做点内容对吧,以及有可能会发生一些外部的一些变更的情况。

导致要多做点内容,或者要修改一些内容,当然也有可能会是因为本来这一块要做,结果发现你做不了,或者是做的时候出了一些乱子,然后需要去重新倒腾回去重新做,所以都会有很多这种关于范围变更的情形。

所以我们需要去控制范围,控控制范围,它重点关注的是关于范围的变更,其实在每一个环节都可能会发生,这是关于范围管理的这样几个步骤,接下来我们看到另外一个小的考点呢,是关于范围的两种不同含义啊。

咱们在说项目范围的时候,通常其实会包含两种,一个是产品范围,一个是项目范围,他们都叫项目范围,但他们还是有一点点区分,区分在哪里呢,啊通常情况下,产品范围,它是指这个产品本身所具有的功能和特性。

也就是说我们在最开始有讲过说项目是什么,项目是创造一个独特的产品服务或成果,而进行的临时性的工作,对吧,那所创造出来这个产品服务或成果,它本身具有什么样一些功能和特性,这是这个产品范围的东西。

而这个产品范围通常通通过哪里来体现呢,通过客户想要的以及客户所需要的,打个比方,你如果说有一个新房子要去装修,那你肯定就是肯定想要把它装修的好一点对吧,装修有多好,你在脑袋里面去设想一下。

你说我要把它装修成一个凡尔赛宫殿那样好,诶,这是你想要的对吧,包括有什么有什么有什么你的那个书房,客厅啊,卧室啊,飘窗啊,啊茶几啊,嗯接待室啊,呃然后是呃厨房啊,卫生间呐,什么花园呐之类的对吧。

你可能会想的非常美好,它做成什么样的一个形状,这是他想要的,这是一个产品范围,就是你所想象出来这样一个效果图的内容,但你想要的东西里面它是不是都能满足,你说你只有30万的这样一个预算。

你只有40万的预算,你要做出一个凡尔赛宫殿,那么好的装修,对不起,醒醒对吧,所以呢通常想要的东西可能很多,但是真正的能够去满足的,真正OK的需要的东西其实是有所裁剪,只是其中的一部分,好。

你要的是这样一个形状,那你已经告诉别人,你告诉了这样一个施工团队,那么那个设计师呢,他就可会给你出一个,出完一个效果图以后,接下来他们要去做,他们要去做的话,能不能拿着效果图就去开始施工。

找那些那些小工开始去施工,肯定不行,还要怎么样,他还要把它转换成一种施工图,那这样一个施工图就成了一个项目的范围,也说是我们为了去做出你所要的这样一些形状,这样一些特性,这样一些功能。

我们需要去具体做哪些事儿,我们需要去比方说要刮腻子粉呐,要去铺地板呐,要去铺水管呐,要去装电线呐啊,要去装灯具呀,要去干什么干什么对吧,要去干很多很多具体的事情才能够完成,所以当然了。

在他这个项目范围呢,不是说去做这件事一件事情,而是说是做完这样一件事情以后能够产生什么,比方说哎灯已经装好了,墙已经是刷好了,然后墙的第一道已经刷好了,墙的第二道已经刷好了,墙的第三遍已经刷好了。

然后地板已经是铺平了,什么什么之类的对吧,他是会给出的是那个能够看得见的,这样一个成果,对于每一个成果都有一个展现,而对于这样一些成果的展现呢,因为他这个事情可能还是颗粒度太大。

所以呢还会有下一个叫创建工作分解结构,会把它转换成一个工作分解结构,就分到一个更加细的一个力度,而也就是说这一些内容是具体的,咱们施工团队需要去做的事情,做完以后会产生的一个一个的可交付成果。

而这些可交付成果通常我们叫做项目的范围,而咱们整个在项目范围管理中的范围呢,其实包含了产品范围和项目范围,就这两个都要,如果说有项目啊,说你工期也做的特别好呀,然后成本控制也很好呀,但是客户就是不满意。

那是什么原因,很有可能就是你的项目范围,产品范围一开始没有界定清晰,一开始你就没有搞清楚他要的东西,所以你做出来的东西,你不管做的再好,你只是满足你自己在这个程度所觉得好的东西,但是并不是别人所需要的。

做完以后,所以通常还会有个过程是确认范围,通过确认范围来去判定是不是他真实想要的,然后接下来我们再看到另外一个小的知识点呢,是关于不同类型项目它的一个控制范围,其实控制范围呀。

是从头到尾都需要去关注的一个事情,就是我们从收集需求到定义范围,到创建工作,分解结构到执行的过程中,都有可能会发生这种范围的变更请求,我们都需要去控制范围,但是控制范围呢会有两种不同的生命周期。

它的处理方式会不一样,有一种叫预测型的生命周期,还记得吗,我们在最开始说你建一栋大楼呃,你或者说是修一条铁路,它都是这种预测型的生命周期,一开始就设计好了这样一个图纸以后呢,就照着去执行就可以了对吧。

那对于这种预测型的话,因为你的这样一些可交付成果,是一开始就已经制定的,所以你后来去管理范围的时候呢,其实是逐步的去管理,就说范围可能会过程中有一点点变化,我们需要去调整和管理。

但是对于适应型就不一样了,适应型因为它本身项目的范围,你一开始就是不够清晰的,是做着做着才会逐渐清晰,所以你的项目范围,以本身就已经是分解为一系列的这种工作,来去逐步逐步去清晰。

所以我们在每一个迭代周期的时候,就是在每一个增量迭代周期的时候呢,你都需要去收集需求,定义范围,创建工作,分解结构,你都需要去干这样一个事情,所以它是一个反复进行的事情,它是一个重复进行很多次。

所以在每一次迭代中都反复开展这些事情呃,这是关于控制范围会有不同的地方,就是预测型的话,就是你开始范围已经定好了以后,后面我们就是按照这个需求来去变更,但是在这种适应型中呢,因为本身范围都没有明确。

所以我在这一个版本中,我要去收集需求,定义范围一变,我在第二个版本中,我在第三个版本中,每一个版本都要这样去干,所以他的这种控制范围的那个逻辑。

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大家好,接下来我们花一点时间来了解一下,整个项目范围管理它的这样几个过程,项目范围管理的这六个过程呢,我们来看一下含义啊,首先第一个过程是规划范围管理,它其实只是告诉我们说,如何去做后续的这样一些事情。

就是如何去收集需求,定义范围,创建工作,分解结构,确认范围以及控制范围怎么做,以下的事情他就是给出一个方向,给出一个指南性的一个说明,第二个过程呢收集需求,那收集需求是去确定相关方的需求。

记录相关方的需求,去管理相关方的需求,通过做这样的事情,从而能够去满足目标,从而去实现目标,也就是说为了达成项目的目标,我们去跟相关方来沟通交流,去获取他的需求,对他的需求进行梳理整理分析。

然后跟他去确认,以及后面要去跟踪管理他的一些需求,实现的情况,这是关于收集需求的这样一个过程,那通常这里面得到的是一个需求文件啊,像有一些领域可能会叫需求规格说明书,他其实都是站在对方的角度。

站在甲方的角度来提出的这样一些需求,而定义范围呢,它是要去将我们站在甲方角度的东西,转变到站在实施团队的角度,那么站在实施团队的角度,我们需要去做那些具体的事情,来产生一些什么样的可交付成果。

也是对于具体的这个产品和项目,它的一些很细致的可交付成果的描述,这是我们定义范围要干的事情,然后定义范围得到这样一些,关于产品的可交付成果的描述,而这个描述呢有可能会发现它的颗粒度太大,不好管理。

当不好管理的时候怎么办,那我们就把它分到更细的力度,对不对,所以我们这里有一个叫创建工作分解结构,它的重点是分解,将这样一个颗粒的东西,将可交付成果的东西,也就是来自于这个过程的东西。

把它分解到一个较小的,更容易管理的颗粒度,是干这样一件事情,而以上呢都是属于规划过程组,后面两个都是属于监控过程组,那你可能就好奇诶,中间没有执行,对执行呢在我们在前面章节项目整合管理中。

有看过叫指导与管理项目工作,通过指导与管理项目工作,去产生这样一些具体的可交付成果对吧,然后后面的确认范围,这个过程它是要干什么呢,它有一个关键词叫验收,是正式来验收这样一些已经完成的。

可交付成果的过程,也就是说既然涉及到验收,一定是有谁参与,一般来讲是由甲方的参与,对不对,有甲方参与或者有提出方的这样一个参与啊,来确定说这样一些可交付成果呃,我是同意了还是不同意,我接受了还是不接受。

说是验收的事情,当然在验收之前,其实还会干一个事情呢,就是质量把关,内部自己来进行质量把关叫控制质量好,控制完质量,然后确认范围得到这应验收的可交付成果,但是我们在做项目的时候。

其实拿保不齐会有一些需求不明确呀,可能会提到一些新的需求啊,有可能会执行的不到位呀,可能要去把一些事情重新去做呀,那这些都会涉及到范围的变更,而对于范围变更,我们专门会有一个叫控制范围的过程。

控制范围他要去干什么,他说是要去监督项目或产品,它的一个范围的状态,其实间的这个状态主要是说,如果发生偏离的时候呢,我们需要去管控它,我们需要去管控这样一个基准的变更,如果涉及到对于范围基准的变更的话。

我们需要去做一些调整,我们需要去采取一个有变更,走流程的方式来去调整,它其实干了这么一个事儿啊,这是刚刚刚已经是把这样的几个过程,给大家简述了一下,但是呢在这里有一个点需要了解。

其实我们的范围呀还是会可以分到两大块,一块是产品范围,一块是项目范围,开始有讲过产品范围是什么,产品范围,是说这个产品本身具有什么样的一个,特性和功能对吧,而项目范围是什么,项目范围是说。

我如果要让这个产品具有这种功能和特性,那我需要去做一些什么样的事情才能够去满足,这是它的不相同,而整个项目的范围管理呢,它里面会有这样一些文件,我们来看一下,首先从项目章程开始。

项目章程里面会有一个大方向的,关于项目的描述,项目编辑的一些描述,然后后面有一个项目管理计划,项目管理计划,它是一个综合性的计划,会包含很多内容,就包含了需求管理计划和范围管理计划。

当然这两个计划呢其实都是这个过程出来的,都是规划范围管理得到的,得到一个需求管理计划,一个是范围管理计划,需求管理计划中会告诉我们怎么样去收集需求,分析需求,确认需求以及做需求跟踪。

怎么样去做这样一些需求相关的事情,而这个需求你看他得到需求文件,以及后面有需求跟踪矩阵都有两个字,需求,他会直接跟客户的这样一个产品范围有关联,跟他要的跟他需要的有关联。

另外还有一个输出是项目的范围管理计划,那范围管理计划关注的是说,我们做且仅做那些需要做的部分对吧,那那个要做的部分就是我们的范围,所以通过范围管理后面得到一个范围基准,范围基准是什么呢。

首先我们在前面已经讲过关于基准的概念,它是一个被批准以后的这样一个文件,他是后面去执行的一个依据,也是后面去监督与控制的一个参考的信息对吧,那范围基础呢它是说是在范围的这个维度,大家都已经是达成共识的。

要做哪些事情,那范围基准就包括了项目的范围说明书,以及对于范围说明书进行分解以后,得到的工作分解结构和工作分解结构词典,我们后面会详细去讲它啊,这个你暂时不用担心呃,然后这样一个工作分解结构和词典呢。

通常它里面这个工作分解结构里面最底层的,包括工作包呀,还有什么规划包呀,它其实都是那种小的颗粒度,一些更小的颗粒度更方便去管控,更方便去估算,更方便去规划,更方便去监控的这样一些小的颗粒度。

就是工作分析结构里面的这样一些颗粒度,有了这些内容以后,接下来咱们的施工团队,我们的执行团队就可以去执行,就按照这里面的内容来一条一条线去执行,通过执行会产生具体的可交付成果,但是这里有一个问题。

就说你的可交付成果,即便说质量是过关的,它也并不能代表客户就满意,还记不记得之前看过一道题目,说进度也是OK的呀,成本管理也是OK的呀,但是你做出来的东西结果别人是不满意的对吧,它有这种什么可能性呢。

因为有可能呃,比方说他想要的是刷一面墙,我们就说刷一面墙啊,假如说他想要去刷一面墙,他开始提的呢是刷一面红色的墙,后面的他想要把它改成一个粉红色的墙,说要给小朋友去居住,但是你没有get到这个信息。

你就去刷墙了,你会发现他不管说是刷红色的墙,还是刷粉红色的墙,你这里要做的事情,你做的方式其实本质上是没有什么差别,都是要去调这样一些油油漆啊,都是开始就做刷墙动作,那即便你做的再好,你做的质量再好。

因为中间有些变更你没有get到,所以导致你刷出来这一个粉那个红色墙,不是他要那个粉红色的,即便质量再好,他也不能接受,所以也不能够满意通过,所以质量和范围是两回事,我们一方面是要去把控这个质量做得很O。

另外一方面呢是最好是能够范围,就是要做的东西也是跟需求有关系,跟这个产品范围有关系,这样的话呢才能够去确保是客户真正所需要的,是这样的一个情况,一般情况下产品范围的变更,绝大部分时候呢应该说是会影响。

会导致这个项目范围的变更,但是也有些特殊情况,比方说就像我们刚刚说的刷墙的事情,你虽然说是改了一些东西,但是你后面要去具体做的那些事情,本身没有什么差别,顶多只是把那个原材料给更换了一下。

然后同样的就是我们通常来讲的话,是这个项目的做的项目的范围,如果说有些变更的话,他的这个产品范围不一定会有改变,也说是同样的这样一个产品范围,你可以通过A的方式,或者说是这样一个流程来去完成。

也可以通过B的方式和流程来去完成,我们所做事情的方式不止一种,所以他们两个之间呢其实没有一个绝对,就一定是说他改变了就会影响它,它改变就会影响它不一定,但大部分时候会有影响。

但这个我们不太需要去特别关注,你只需要知道在咱们做项目的时候呢,一方面是要去关注一下产品的范围,是客户所需要的,一个是项目的范围,是我们团队所需要去做的,最怕的就是我们做的那些事情不是他所需要的。

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