龙哥盟 PMP 课程笔记（十）

2022年PMP项目管理精讲课程-包含项目实战课程 - P8：第五章实战分享 - 乐凯PMP - BV11L4y1E7TC

好大家那个晚上好啊，首先这个今天是圣诞节啊，这个祝大家圣诞快乐好吧，那么对于我来说呢，圣诞节呢是一个国外的节日，说实话呢像我们这种人，特别是我们这种穷人对吧，一般呢不太过这种节日啊。

所以呢今天晚上呢还是跟大家聊一聊这个项目管理实战的一些事情，这样做的比较省钱对吧，如果今天晚上不上课呢，可能还得多花一些钱，又不值得，那我们这个上一次实战呢讲了第四章的一些实战的内容。

那么今天呢我们聊一聊关于第五章范围管理这一章啊，我个人觉得pmbok里面可能有一些地方呢没有讲到，所以呢跟大家一起去聊一聊好吧，那么范围这一边呢，实际上我们通过学习会了解范围，它是源自于需求对吧。

那么所以范围这一块它大致的一个流程呢是这样，首先呢我们要走需求调研这条路啊，去调研需求，也就是我们上次说的叫需求收集，收集需求对吧，我们要把所有的用户的需求把它准确的收集清楚。

因为我们明显地意识到我们的范围，也就是说我们要交付的东西它取决于什么呢，它取决于客户的需求是什么对吧，所以这个需求一定要搞清楚，那么需求搞清楚了之后，我们要干什么呢，我们要定义范围。

也就是我们要做好需求分析，把我们要做的东西呢把它真正的定下来，然后跟相关方要达成共识，要获得批准，形成我们的范围基准对吧，然后接下来我们后面的事情才可以做，当然如果需求有变更，我们要做好需求的变更管理。

那么如果说变更这边没有做好，那么会导致什么呢，范围的蔓延对吧，那么全过程我们也要做好需求的跟踪，那么这个都是pm里面我们学到了一些内容，那么接下来跟大家聊一下。

其实啊需求这一块远远不止收集需求这个这项工作这么简单，其实在收集需求，也就是说在需求调研的时候啊，我们就有很多的地方需要注意的，那么这几个地方呢希望大家来了解一下。

那么收集需求有哪几个地方是需要注意的呢，首先第一个我们在收集需求之前，我们要事先梳理，那么我为什么强调这一点呢，因为在我做项目了这么多年，我见过很多的项目经理，其中有很多项目经理啊，我都不能说是个别。

最起码有一少部分项目经理对于需求的态度不是太认真，他们也会写需求文件，那么他们的需求文件是怎么写的呢，图标文件抄一遍对吧，把它抄一抄，复制粘贴一下，就变成了一份需求文件，这个其实是很不正确的一种做法。

那么我们说需求收集之前，首先我们自己要事先梳理一下，因为一般我们给项目做啊，给这个客户做项目的时候啊，这个需求不是说一无所有，从零开始的，我们给客户做项目。

一般我们公司在前期都会给客户提供一些比如说粗略的解决方案对吧，那么包括我们投标文件里面也会有一些解决方案，那么我们在写需求的时候呢，并不是说把它抄一遍对吧，而是要事先把它梳理清楚。

一定要做到从宏观到详细，我们自己得要先梳理一份，然后我们最好自己准备一份详细的需求，尽量去引导客户，那么这是我觉得对于预测型或者说传统的项目，我们最好要做的一件事情，那么大家想一想。

我们为什么要在需求调研之前，自己先把需求最好先过一遍，最好自己先把整个的需求把它给弄出来，然后再去拿给客户去看，这样做的好处在什么地方，大家能够体会吗，为什么要这么做，如果说你什么都没有。

哎你就约个时间说我们去你们那边收集需求，然后你来说我们来写，这样行不行好冯文静说了，客户有可能也不知道自己的需求，唉这是一点，有的客户呢他自己也没搞清楚，其实比较关键的一点的，也有人说出来了。

我们要引导客户，我们要掌握主动权，那么为什么这么说啊，你说让客户自己说是一种方法对吧，那么我们写好了之后，让客户去看我们写的对不对，也是一种方法，那么我们为什么提倡用第二种方法呢。

因为第一个第二种方法对于那些小白客户，就是自己都不知道要什么的，那么是很有好处的，唉我们写好，你看一看，那么客户一看呢，唉也知道究竟是不是他们想要的，因为你让他自己说，他说不出来对吧。

那么第二点更重要的是什么呢，用这种方法呢也避免了很多问题，因为你让客户去说呀，他可能说来说去说了很多东西呢都不在我们的合同范围里面对吧，就在我们讲这个头脑风暴的时候，说过这一点，客户你让他随便说。

他什么都会说，但是他说到了，你能不能做到呢，你也做不到对吧，那么与其这样，还不如说给他先画一个圈儿，而我们做了这些东西对吧，是为了解决你这些问题，你看一下有没有问题。

那么客户有可能会对其中的一些东西来做一些调整，但是大家要注意调整调整它的这个波动的区间不可能太大，不可能太天马行空对吧，那么对于我们大多数的预测型的项目来说，我们也说实话不太希望你天马行空。

因为毕竟我们是签了合同的对吧，是有这个范围的，不是说随便去做的，所以说尽量去引导客户，让客户看一看，如果实在有什么地方不对，我们做一些小的调整对吧，那么这是第一个，第二个最好要统一接口。

那么什么叫最好统一接口呢，就是我们在跟客户做项目的时候啊，我们最好不要去深入到他们内部，如果一定要做什么事情，需要他们内部的人参与，那么我们也需要干什么呢，我们也需要有一个统一的归口人。

那么这样做有什么好处，这样做可以避免混乱，而且由专门的人统一接受需求的，也是一个比较好的做法，咳咳你让多个人去搞啊，嗯第一个他们部门之间容易产生冲突，对吧，我们上一节课讲过协调跨部门需求，说起来容易。

跨部门的需求有冲突，你怎么去协调，你们不太好协调对吧，那么我们有统一的人专门对接，那么对于我们来说，我们有统一的接口，我们的统一的接口是谁呢，项目经理，你客户有什么反馈，也直接找我，项目经理。

不要找我团队里面的哪一个具体的人对吧，到时候会造成信息传递的混乱，那么第三个就是很重要的一点，我们一定要深挖需求，那么生活需求的目的是什么呢，其实需求调研我们最关键的并不是要搞清楚我们要交付什么。

最关键的反而是他们为什么提出这个需求，他们的目的是为了解决什么问题，关于这个需求跟范围啊，我觉得其实需求更多的偏向于y，而范围更多的偏向于什么呢，what，范围他是想说清楚我们要做什么，要交付什么。

但是你要保证你做的东西让客户满意，要解决他们的问题，其实更重要的并不是他，而是客户为什么要这个，或者客户为什么要去解决这个问题啊，这是我们需求的重点，那么调研完清楚之后，第四点我们最好要总结总结对吧。

避免这个理解的偏差，好吧好，那么接下来我们公司以前对于我们项目经理的需求调研是有要求的，那么要求我把它贴在这边，大家可以一起看一下，我觉得这里面有几句话呢，还是我觉得说的比较清楚的。

他说第一点我们在需求调研的时候，要选取一些用户的代表，而不是说客户那边几百个人都要参与了对吧，但是要有一些代表，那么代表他说有三类代表对吧，都要出面的，那么第一类代表是谁呢，就是有决定权的领导。

最好要有一个领导参与，那么第二类代表是谁呢，就是要有熟悉业务流程的专家，那么第三类就是我们最终的用户，这三类人最好都要有一个代表对吧，那么每一个代表实际上就代表了这一类人他们的一个共同的需求。

那么由他们来统一的来提出他们这一帮人，他们的需求是什么，那么另外我们也说到，在跟相关人员交流之前，自己要有一个基本的认识啊，包括这个调研之前，我们调研所采取的调研方法，要有要一些准备。

那么另外还有一个心态上，我们调研的时候跟客户它是一种平等合作的心态，那么这句话是什么意思呢，就是说我们在做项目的时候啊，注意啊，我们是过去调研需求，那么调研需求是干什么，是给客户解决问题。

或者跟客户探讨问题对吧，但是我们绝不是说全盘来接受你的问题，说你说怎么做就怎么做，这个当然是不现实的，对吧，当然了，我们也不要太强势，我们也不是来指导工作的，因为我们有很多项目经理可能做过这类项目。

做了很多，觉得自己是一个专家对吧，哎客户说什么，他说你这个说的不对对吧，我们做了很多项目都是这么做的啊，我们也不是来指导工作的，我们更多的是什么呢，要平等要去探讨问题好吧。

那么另外有几点我觉得写的是很正确的，我们一起来看一下啊，比如说第七点，他说我们一定要去熟悉用户的行业，学习用户的术语和标准，那么以便准确地理解用户，那么这一点我觉得是很重要的。

我们项目经理在做项目的时候，一定是涉足于或者立足于某一个行业，那么对于这个行业里面的专业知识，我们是一定要清楚的，特别是这里面常用的一些术语对吧，专业名词这个我们要知道，因为你在跟客户交流的时候。

客户他往往会说这些东西，比如说我之前给你们举个例子，我在北京给北京的一家企业，这家企业其实大家都听说过对吧，没有办法出了一些问题对吧，就是我们的新东方，当时我给他们的一家公司专门做出国留学的。

在做系统的时候，跟他们财务部的人在讨论他们财务部的需求，你就必须要首先了解财务的一些相关知识，比如说我们说到的什么叫借对吧，借什么贷什么，包括他们财务经常收到了什么凭证，什么封路对吧等等。

像这些东西你自己心里一定要有数对吧，那么为什么他们在做账的时候提出来说，所有的占有借必有贷，借贷必相等对吧，像这些东西你一定要搞清楚，因为你是做这一块的，你要跟他们去打交道的。

那么所以对于我们项目经理来说，这些东西一定要清楚，但是有一点特别要注意，反过来说，我们在讲解我们做的事情的时候，尽量不要采用我们自己行业的术语，比如说像我们做it的。

我们不要用我们it行业的专业术语对吧，我们要求我们跟客户说的时候，一定要采用浅显易懂的口头语言来解释我们it行业的专业术语，也就是说我们要知道客户里边的专业的说法，但是在我们说我们这块事情的时候。

我们千万不要说我们自己的行业术语，不要说我们太专业的一些东西，比如说我以前看了一个项目经理在跟客户开会的时候在解释什么呢，在解释我们网络的七层协议对吧，像这些东西客户愿意听吗，他听得懂吗。

这个是没有意义的对吧，如果你实在要说用一些浅显的例子对吧，举一个例子跟他们说一说，让他们知道了就可以了对吧，我们对客户来说是不能够用一些太专业的东西了，否则的客户是听不懂的好吧。

那么这是我以前公司需求调研的一些要求，那么在需求调研的时候，具体怎么去做呢，我觉得分为这么几步，第一个事先要有准备，那么为什么说事先有准备啊，我们需求调研一般来说最好呢我们要写一份调研大纲啊。

就是我们打算调研哪一块的需求对吧，然后呢我们要给甲方的对接人发这封邮件，把调研大纲也发过去，然后跟他定好什么时间什么地点来调研这个需求对吧，那么接下来这个需求调研的会议应该由哪些人参与。

这个要让甲方来协助我们去组织和着急，那么为什么这么说呢，因为我们在需求调研的时候，你一定要把这些东西准备好，否则的话呢会导致很多的小麻烦，比如说很多项目经理直接打电话，甚至直接过去了，跟人家做需求调研。

人家说没空对吧，那么即便人家有空，当你调研的时候呢，说到某一个地方的时候，可能甲方的对接人会说一句话，他说什么啊，这一块的需求我不清楚，这一块是跟哪个哪个部门有关系的，我去看一看那个部门的负责人在不在。

结果跑过去一看，那个部门的负责人也不在，那怎么办，那你只能下次再来，所以说为了避免麻烦，我们事先要准备好对吧，一定要约定好时间地点，包括哪些人该参与，有的时候我们乙方是不清楚的。

但是他们甲方是清楚的对吧，那么把这些准备好之后约了时间，那么我们一定要注意要守时，尽量不要迟到，我这个人我本身我也不喜欢吃的，我一般个人用的时间我都是体现到对吧，那么特别对于我们乙方来说。

迟到呢更加不好，那么为什么我要强调这一点呢，有一个细节啊，大家要注意一下，就我做项目这么多年，我偶尔呢也会有一些地方呢犯一些对吧，不该犯的错误，比如说迟到这个问题，我在成都做项目的时候就曾经吃到过。

那么为什么会迟到，我不知道这边咱们有没有成都这边的同学，我总感觉啊就是成都跟上海这边啊，好像有一点时差，啊我都不说新疆了对吧，我觉得成都这边跟上海这边好像都有一点时差，为什么说有这么一点时差呢。

我发觉成都那边天特别是冬天啊，天亮的比较晚，对吧，这个夏天呢天暗的也比较晚，你比如说夏天在上海六点钟吧，天应该差不多黑了，但在成都呢，我感觉我的印象当中好像六点多甚至快七点钟，天都还有点亮。

然后那个冬天冬天按照道理简单，这个太阳出来之后，在上海这边应该八点钟差不多了对吧，在成都那边的九点钟，感觉好像跟上海的八点钟差不多，那么我为什么有这样一个感觉呢，我我有一次迟到，就是在成都做项目的时候。

当时我还是第一次到成都，然后跟人家约好早晨九点钟开会对吧，然后我在酒店嘛，然后早上睡醒了之后，我看了一眼窗外，我感觉天还黑着对，那我想呢这个时间还早，我再眯一下对吧，还好啊，我在me之前。

我看了一眼手机，结果一看我靠，你已经九点钟了对吧，然后我就急忙起床穿衣服对吧，然后打个电话给那个甲方对接人，哎我说领导不好意思，这个我这个走在路上的时候呢，走错方向了，这个你稍微等我一下。

我可能要晚个十分钟对吧，人家也没有计较什么，然后没事没事，哎，你慢慢来就行了对吧，我一看我靠，这个时间不对了对吧，所以有的地方特别是你出差的时候啊，这个最好稍微注意一下，免得到时候呢有点尴尬。

然后第三个要注意的是什么呢，就是在调研之前，我们的穿着要得体，好我问一下大家，比如说冬天还好一点啊，特别是夏天，夏天我们去客户那边调研需求，你们觉得我们应该穿什么衣服，很多同学啊，特别是做i t的。

去客户里面调研需求，穿什么短袖短裤凉鞋，然后背个双肩包，这个是很不好的，这个呢体现你不专业对吧，那么我们以前我们做政府项目，虽然没有要求说串的很一板一眼的啊，但是我们也是有一些要求的，首先从衣服来说。

衣服我们一定要穿有领的，就是最低要求，最低要求我们不说穿衬衫，当然最好是穿衬衫对吧，我们最低要求都是一定要有理智，要有领子的对吧，然后裤子一定是长裤皮鞋，那不要说这个还穿个什么拖鞋对吧。

这个呢就感觉那种不是很专业，然后呢这个去客户那边去眼镜上面戴眼镜的啊，有很多人有个细节，眼镜上面要把它擦擦干净，稍微整洁一点，那么我问问一下大家，你觉得我们去客户那边要穿戴整齐。

其实我们平时生活当中也要穿戴整齐对吧，我们不一定要穿名牌，你比如说我穿的衣服都是我老婆一两百块钱淘宝买回来的对吧，那么虽然说不是什么名牌，但是我们要穿的干净整洁，那么我们为什么要穿的干净，穿的整洁。

大家知道吗，我们穿的干净，穿着整洁是为了什么，好英语不说，第一印象比较重要，让人感觉对吧，哎比较好比较专业好，张继承说代表了公司的形象，这个说法也是比较正确的，因为你出去你代表的是公司对吧。

其实最起码的一点我觉得是什么啊，对了说那个杨西蒙说的对了，最起码的一点就是我们穿戴整齐，是因为要能够体现我们对别人的尊重对吧，我为什么要穿戴整齐，要穿戴整洁，这是一个对别人最起码的尊重啊。

你说你穿的你明明要去见别人，你都我们不说穿好的吧对吧，你衣服穿的那么脏，也不去换一件衣服对吧，头发也不去梳一梳，这个给人感觉就是你不把它当回事儿，所以我们穿戴整齐，不为别的。

就最起码也要体现对别人的尊重，那么除此之外，还有一些小的细节也要注意了，比如说我刚刚说的眼睛嘛，擦一擦吧，还有很多男同学，我说一下啊，女同学在这边可能做的要好一些。

因为我觉得女同学呢这个一般来说还是比较注意形象的，有的男同学呢就很不注意，比如说嗯哦男同学你们出去见客户之前梳不梳头的头发，梳不梳，很多人会说我当然梳头啊对吧，这个头发当然要打理一下的。

这个很多人都知道的，那么我再问一下你鼻孔里面的那个毛刮不刮的，我这个不是开玩笑啊，我见过很多项目经理，其他地方的都还凑合，但问题是就是鼻孔里面的那个毛呢已经长出了鼻孔对吧，那么我为什么说这个要注意呢。

因为你在跟别人调研需求的时候呢，距离比较近对吧，人家聊着聊着一扭头看着你，结果就看到你的鼻孔里面有一撮鼻毛长出来了，那么长，这个我跟以前这个公司里面有一些项目经理，我就说了这个事情。

我说你们呢到京东上面啊去买一个，我不知道你们用过没有啊，就是刮鼻毛的圆头的，就那个往鼻孔里面一戳，就像剃须刀一样一开对吧，然后把这个鼻毛把它给刮掉，稍微要打理一下对吧，你们不要那个啊。

有很多人平时其他地方都还是注意了对吧，这个鼻毛呢不太注意，长出了鼻孔很长对吧，另外一个就是跟别人调研之前不要吃一些带有奇怪味道的东西对吧，这也是对别人的一个尊重，你比如说下午调研。

你中午吃饭不要去吃什么蒜啊，韭菜啊这些东西，明白吧，这跟别人掉眼，就把你嘴巴一张，就满嘴的蒜味儿，你说平时在家里面，你往上晚上吃饭不出去，你随便怎么吃对吧，我平时我有的时候我也吃，对吧。

比如说搞一个什么蒜蓉的什么东西可以的，但你不能这个在见客户之前吃吧，你吃起来香啊，你闻起来没什么，别人闻起来那个味道就很难受的，我相信大家都有体会啊，吃肯德基，你说自己吃有没有关系，没关系。

但是如果你试一下，你如果在公交车上面或者在地铁上闻到别人吃肯德基，麦当劳对吧，我都不说什么榴莲啊这些东西了，那个太过分了对吧，就说公交和地铁上面你就闻到肯德基跟麦当劳。

但是别人吃的我估计很多人都受不了对啊，当然了，有的人说我们现在疫情戴口罩还好一些，但以前的这个没有疫情的时候，不戴口罩的时候，这个呢就不太好对吧，所以这些有特别味道的这些东西啊，稍微要注意一下好吧。

那么另外我们到了之后，在调研的时候也要以礼待人，注意倾听，调研的时候最好能让他们去说一说他们的一个想法，当然要引导他们对吧，你不要这个调研的时候呢不当回事啊，这个别人的一些意见我们还是要注意的。

那么做好这些细节工作，或者说准备工作，那么接下来需求调研准备好了，约好了时间了，然后我们去了之后，那么我们在用合适的方法去调研，比如说常见的我们上课讲的几种方法，反弹也好对吧。

或者说我们召开焦点小组也好，或者说我们用圆形法也好，都可以对吧，那么引导呢这个工具呢我还是要说一说考试呢，他是说协调跨部门需求，协调相关方差异对吧，但是啊在实际做项目的时候，这个工具一定要谨慎使用。

不太好引导，想要用这个工具的时候，一定要仔细掂量掂量吧，我不说需求这边有冲突啊，我就说一件项目上的小事，我曾经在做一个项目的时候呢，我是分包，因为我们是i t的嘛对吧，那么总包是谁呢，总包是做土建的。

然后接下来呢还有业主方，就是甲方对吧，那么在项目现场有一次呢就出现了一个事情，还不是说需求有冲突，当然事情的起源也是需求这边的问题，那么发生了什么事情呢。

就是总包跟甲方总报道领导跟甲方的领导在办公室打起来了，你说一开始是意见不一致对吧，然后有一些争论，然后忽然这俩小子干起来了，打起来了，桥的是什么呢，当时办公室就我们三个人，因为我们在客户的现场嘛对吧。

在现场办公，然后总包跟甲方忽然打起来了，我是一个分包的项目经理，你说这个要不要引导对吧，啊就是打起来的，就甲方的领导跟总包方本来也是一个项目上的需求，两个人意见不一致，然后有一些争执，争着争着。

结果甲方的领导啊就拿着桌面上的一堆文档，因为桌上不是都是有文档的嘛，拿着一堆文档就往那个总包的脸上哐当就砸起来了对吧，然后总包的那个负责人就站起来，两个人就想干了对吧好。

这个时候你说我作为一个风暴的领导，分包公司的领导或分包的这个项目经理，你说怎么去引导他们，对啊帮谁呢，因为这里面就有一个问题啊，我跟总包是签合同的，对吧，相对于我来说，总包是我的甲方，我钱也要找他。

要我跟他签的合同对吧，但问题是我这个项目要顺利拿到钱，也必须怎么样呢，也必须要业主方他们满意啊，两个都是爸爸对吧，这个这个这个打架我靠我怎么办啊，当时呢这个问题呢我就问了。

我事后呢我就问了我们公司其他项目经理，我说你们遇到这种方，遇到这种情况，有没有什么好的方法来解决这个问题对吧，不要说引导了，就他们已经打起来了，你怎么办对吧，那么很多人就想这个我帮谁呢，我帮总包吧。

这个不好对吧，业主方说你小子记着啊，你帮助你们主播揍我对吧，拉偏架，我靠你等着我拉业主方吧，更加不好对吧，总包心里一想，我靠你小子跟我签的合同对吧，你是不是不把我当回事，对啊，有人说先去拉开，说句实话。

我也不知道该不该去拉，怎么去拉，因为当时呢我觉得呢我呢人轻言微那个拉的也不太好吧，那怎么办呢，我当时呢我也不知道做了那个决定正确还是不正确啊，我跟大家说一下我是怎么做的，我就把手机拿起来对吧。

当然不是报警啊，神经病啊，报什么警啊，我就把手机拿起来，假装接电话，而且说的很大声，我说喂，哎你等一等，我这边有点吵，听不清楚，你稍微等一下啊，我出来接你的电话，我就出去了，明白吧。

至于说他们两人究竟后面怎么样了，谁打得狠一点地方谁怎么样，我也不清楚对吧，因为我感觉当时我待在那边的不是很合适，你说我待在那边看着看着吧，也不好对吧，你说我去拉吧，这个有的人你越拉他越是来劲对吧。

所以呢我想来想去的，我当时一时半会也没想到什么好办法，所以我就把电话拿起来，我说喂，你稍微等一下，我这边有点吵啊，你等一等我出来接电话，然后我就走了，哎呀说实话那个真的让我很为难啊对吧。

你说我引导这个东西啊，其实引导这个工具说起来很简单，做起来难啊，你怎么样能够引导好对吧，怎么样让别人觉得你这个人是公正的，这个其实要做好真的很难的，所以说pp里面确实这个介绍了一些比较好的方法。

但是我们在实际使用的时候呢，要稍微注意一下好吧，那么p p里面介绍这些方法，那么我们按照这些方法去收集需求，然后呢收集完了之后，我们再去做一些分析，那么在需求做分析的时候，一定要注意。

这个一定是很重要的，就是为什么，对吧，就是你要交付什么不重要，重要的是别人为什么要这个东西，那么这个东西呢，这边有一个笑话是互联网上的一个很经典的一个例子，他说福特问客户，因为客户有一个要求。

什么要求呢，让福特去找一匹走得更快的马，那么福特就问客户，你为什么需要一匹更快的马，客户说因为可以跑得更快，那么福特说你为什么需要跑得更快呢，客户说，因为这样我就可以更早的到达目的地，那么福特说。

所以你要一匹更快的马，真正的用意是什么，客户说，用最简最短的时间更快的到达目的地，所以福特他没有去找马，他交付了什么呢，他交付的是他交付的是一辆汽车，那么在这个例子里面，很多人在做项目的时候。

往往会犯这样一个错误，就是说客户需要什么，他就认为是一个需求，当然大部分时候对于一些简单问题确实是这样，但是也有一些时候客户呢他没有搞清楚，他自己都没有搞清楚，所以我们一定要知道客户的真实需求是什么。

那么如果说你不了解他的真实需求，就麻木去交付，到最后很有可能其实没有解决客户的问题，那么你不解决他的问题，他就不会满意，就像这张图，这张图是在网上讲产品经理的时候流传的一张图，那么这个图是什么意思呢。

也是一样的，客户说要一个冲击钻，那么很多项目经理去交付一个冲击钻，那么实际上我们要了解客户要一个充电桩的目的是什么，目的也许就是在墙上钻一个孔对吧，那么我们了解了这个需求，其实不一定要交付一个冲击钻。

我们把这个孔给弄好，开个孔就可以了，所以说我们需求分析里面确实要分析很多东西，但是其中最主要的是什么呢，就是y客户为什么对吧，要这个东西或者客户是为了解决什么问题，这个是比较重要的。

有那么需求就包括这几个方面，需求是谁提出的，他提出的需求具体是什么内容，那么第三个就比较重要，那么他这个需求主要是为了解决什么问题对吧，然后接下来才是考虑我们打算怎么做，以及最终我们交付给客户什么对吧。

那么比较重要的其实还是这个东西对吧，所以需求我们一定要分析清楚，那么需求在分析的时候，当然我们也要做一些筛选啊，那么除了分析筛选以外，另外我再补充一点啊，在p m p里面我们从来没有谈到过的。

但是实际在我们工作中经常会做的一件事情，就是我们需求还要考虑什么呢，在你分析收集完了之后，我们还要考虑优先级的问题，那么我问一下大家，很多人在做项目的时候都会听想到什么呢。

我们需求的优先级哪些是核心需求对吧，那哪些呢是一般需求，大家知道为什么需求要去区分优先级呢，有没有同学知道，就是说我们收集了一堆需求，我们也分析好了，也筛选好了对吧，我们准备形成需求文件。

但是我们还要关心需求的优先级，冯文静说了，要事先行对吧，我们有一本书叫高效能人士的七个习惯，其中有一个习惯是什么呢，叫要事就重要的事情，第一，对吧，那么为什么我们要把重要的事情优先去做。

或者说重要的需求我们一定要关注好，有人说了，资源有限，人力有限，但是大家要注意啊，这些需求我们都要实现的，没有哪一个不需要做，但是我们重要的要先做对吧，要是第一为什么呢。

这个呢跟我们将来的进度是有关系的，大家要注意啊，我们在下个星期会讲我们项目的进度是怎么排出来的对吧，但是其实有做过项目的同学应该都知道，不管你怎么排项目的进度，他一定是不够的，工期一定是不够的对吧。

我相信很多做过项目都有这样一个感觉，就是我们项目的工期他肯定是不够的，从来没有哪个项目说，或者说极少有这样的项目说你慢慢做时间是足够的，不可能的，时间总是不够的。

说实话能够在合理时间的80%给你算一个工期就已经不错了，那么当我们时间不够用的时候，我们一定要保证什么呢，核心的需求要完成，核心的业务要完成，举一个简单的例子啊，就比如说嗯京东或者淘宝这样的网站。

那么我举一个例子，你们觉得哪些功能是必须要完成的，哪些功能是可以缓一缓的，如果你帮客户做这样一个网站，其实我们这样一说，你们就会比较清楚核心业务流程，从客户选择商品到下单到付款到发货。

这样一套核心业务流程所涉及的功能是必须要完成的对吧，因为你不完成会导致他if务做不下去对吧，当然还有一些其他的功能，比如说他们的后台，他们的后台肯定有一些统计报表吧对吧，他们自己内部肯定要看的吧。

那么像那些统计报表，你说只要我数据都在这个报表稍微晚一个星期，晚两个星期，问题大不大呢，相比于核心业务来说，那么那些问题就不大，那么排优先级的目的是什么，其实就是要保证我们重要的东西必须要先用对吧。

先弄起来，那么那些次要的东西呢，我们可以在时间实在不够的情况下才可以跟客户去协商，客户也比较容易接受对吧，你重要的东西去跟客户协商，这个是不可能的，那么排需求的优先级，优优先级的问题。

我们用什么东西来区分它的优先级呢，好有一个方法给大家介绍一下，当然方法有很多啊，这个方法叫莫斯科法，那么什么叫莫斯科法，这个莫斯科呢就是俄国俄那个俄罗斯的一个对吧，地名吗，莫斯科。

那么这里面就用了这个单词m就代表must，所谓的must就是我们需求分析里面发现必须完成的需求，就这个需求你不做这个业务就跑不下去，这个项目就是直接失败就没有意义。

那么像这种核心需求就是must需求必须要完成的，你不做，那么这个项目都没有意义对吧，那么接下来o就是or must or should，这个should是什么呢，就是应该做的需求，我们应该有的。

比如说合同里面要求的，我们要做的，那么像这些呢相对来说不是那么的重要对吧，但是我们可以进行协商，或者考虑一些其他的备选方案，然后接下来c是什么呢，c就是could这个需求是什么需求呢，不需要，当然了。

你有吗，更好对吧，你没有嘛，也无伤大雅，然后最后一个w是什么呢，就是would not，就是不应该做的，不应该做的是什么需求呢，比如说伪需求，什么叫伪需求呢，就是它不是一种很正确的需求啊对吧。

或者说没有意义，没有价值的，像这些东西，包括我们范围以外的东西，尽量要跟客户协商清楚对吧，引导客户把它去掉，筛选掉，那么你用这样一个简单的方法对需求的优先级做做一个排序，那么你心里也有个数。

然后接下来你在安排的时候，一定要稍微关注这种核心需求，把他们先做出来，需求排序的排优先级的方法有很多对吧，那么大家呢不管用哪一个工具去排，脑子里面都要有这样一个概念，需求它的重要性一定是不一样的。

然后如果在这种方法里面啊，我们也提到，如果说到最后时间确实不够，那怎么办，首先我not这个需求是坚决不要做的，时间不够，牺牲谁牺牲这个库的，这个不会做的，甚至在极端情况下我们怎么办，在极端情况下。

连这一块我们也可以先放一放，因为时间来不及，我们有很多项目啊，工期是一方面，比如说我做政府项目就经常遇到这种现象，比如说本来项目是到12月底完成的，结果呢国庆节的时候，这个级别已经有点高了。

那这个时候你怎么办，你跟客户说，哎呀时间还没到呢，我们订的是12月份，你现在你要我做我，我哪叫得出来，没有任何理由明白吗，他不跟你讲道理了，现在领导要来了，要看你跟他说，我没做好，领导跑过来一看。

啥也没有，这怎么行呢，这不现实对吧，所以说我们一定要在有限的时间内把这些核心的东西把它给做出来，打人了，如果说应付领导来视察这个核心的东西呢，也不一定是业务中的核心对吧。

那么这个时候的核心你就要看一看什么方面的东西，在这种情况下比较算核心，比如说领导来的时候，有可能面上的东西我们要把它做好，大家能够理解这个意思吗，就不一定是里面真正的一个技术上的核心。

但是有一些面上的东西我们是要做好的，比如说领导来了之后，一般来说啊领导在我们现场市场，这个我以前遇到的，一般来说他们都会有什么呢，都会有一个路线的，明白吧，就是领导过来视察他从哪儿走。

他的路线都是安排好的，特别是这些大领导，他不是随便走的，因为领导到现场来视察他，这个安防是做得非常严格的，一般人也是不能进去的，然后接下来领导走哪一条路线，他走的那那边，该展示的你是一定要做好的对吧。

所以就这个核心不一定是一个技术上的核心，或者说是我们哪里的一个核心，但是应付这种情况，领导的那个路线上的东西，该有的，该展现的要展现的，因为领导也要要也想看一看你们做成什么样，将来做成什么样对吧。

你要让领导看到一些东西啊，而不是说领导跑过来，我靠说比如说领导到这个展馆里面来视察，你墙上一片雪白，我靠啥也没有，你让领导来看什么呀，那么领导那些没有走到的地方，那么其实在短时间之内你做不出来。

那么你就算了，其实我们要知道，其实遇到这种情况，我们主要的是什么，主要的是向领导展示，将来这个项目做好，我们会呈现什么对吧，其实领导心里也清楚，你们现在肯定没做好，领导是知道的，但是他既然来了。

他就想看一看看一些东西对吧，那么你也要有一些东西给他看啊，你不能很直白的说哎呀我们这个任务是放到12月底才完成的，10月份啥也没有，这怎么行啊，这个肯定不行的啊，那么我们在整个做需求的过程当中啊。

有人说圆形先顶上，不管你用圆形也好对吧，或者用其他方法也好，我举一个例子啊，我以前有一个项目上，那么按照道理讲，大屏幕里面应该放什么呢，应该放一些视频，对吧，那问题是这个视频我们团队还在拍摄，还在制作。

还没有经过审批，你说哪来得及呢，确实项目做完了，应该放一个视频，问题是现在来不及做呀，那你怎么办好，那么我刚刚讲的意思是什么，你视频来不及做，但是你要保证大屏一定要做好。

领导来了之后能够看到这块大屏对吧，那么接下来大屏里面播放什么呢，对了，ppt写好，欢迎什么什么领导莅临指导，对吧，你最起码让领导知道啊，将来这个地方有一个多少寸的平，将来这个屏会放什么东西。

那么现在这个屏已经有了对吧，然后有一个字在这边了，或者呢那他们那边有没有什么现有的素材，或者现有的这个视频放上去，你不能说领导跑过来，啥也没有，他妈就是一堵墙，这怎么行啊，这个是不行的，明白吗。

所以我们先实现什么，后实现什么，我们肯定是有安排的需求，他这边一定有轻重缓急，明白吗，好接下来在整个范围管理这一块，需求要搞清楚，需求搞清楚，特别是它的核心需求是什么，搞清楚了，我们才能真正定下来范围。

然后在全过程用需求跟踪矩阵去跟踪需求好吧，所以需求这一边啊，我觉得这些地方大家要引起重视啊，那么最后呢还有一点，我们一定要形成积状，在我们pp里面说到了范围基准，那么怎么去形成基准呢。

首先我们要澄清需求，确实要解决他们的问题，获得相关方面的知识对吧，那么我们可以尽量结合一些可视化的工具，比如说做一些原型来减少反攻对吧，另外注意我们在需求的时候，尽量不要给他们带来一些额外的工作啊。

比如说让他们整理整理一些什么资料啊，让他们录入一些数据啊等等，像这些需求呢给别人带来一些额外工作量的，尽量不要做吧，把他们的原始的东西，原始的文件拿过来就行了啊，往往给别人带来一些额外工作的。

都注定不会得到别人的知识，包括变更的时候，我们要走变更流程，那么另外我要强调一点，我们最终一定要形成书面的确认文件，也就是说不管我们叫范围基准也好，还是说我们没有这个最终的范围基准啊。

我们就叫需求规格说明书或系统功能说明书，当然不同的行业不一样啊，那么到最后这些文件一定都要这几方签字确认了，大家知道为什么要签字确认吗，有人说很简单啊，签字确认是为了形成基准啊，你不签字不确认。

那么这个需求不就是改来改去吗，那哪儿是什么时候是个头啊，对吧，再说了，你签了字，有了基准，将来要改才叫变更，如果你不签字，那就随便改对吧，也就无所谓，变更不变更对吧。

其实我觉得很多人都知道这些东西我们是需要签字的，但是往往有很多人不签字，为什么不签字呢，因为我们的客户，我们的业主方他不愿意签字，签字这个事情其实甲方是很抗拒抗拒的，不愿意签字，那么接下来我问一下。

你们觉得如果我们需求调研完了，也梳理清楚了，打算形成范围基准对吧，然后我们要在一些文件上面要大家签字确认，这个时候他们不愿意签字的原因在什么地方啊，因为我们要解决一个问题，我们总要知道原因啊，对吧。

你们觉得他们不签字的原因是什么，不签字的原因呢大致有这么两个对吧，第一个就是需求本身确实没有搞清楚啊，但是这种情况呢比较少见，其实更主要的原因是什么呢，更主要的原因是他们有一些误解，因为签了字之后呢。

很多人有这样一个误解，就是签了字之后是不是不能改呀，万一以后有问题，那怎么办呢，对吧，所以关于这个需求的这个后续的修改上，他们是心存顾虑的，当然第三点比较重要的是什么，也是最核心的一个就是这个问题。

很明显谁签字谁负责，那么关于这几点怎么去解决呢，如果你需求没有搞清楚，那么就跟他去搞清楚，花一点时间，那关于这一点呢，我补充说一下啊，我曾经就在一个项目上吃过亏，吃过什么亏呢。

当时呢我们做一个外地的项目，项目呢也很小，是我的助理做的，那么我就让他去做了，那么在需求别人不满意的情况下，我希望大家要做一件事，做什么事啊，千万不要用邮件来讨论需求，这个是一个非常低效的做法啊。

那么特别是对于外地项目，如果说需求没有搞清楚，你还不如干脆过去跟他们就集中的一天的时间，两天的时间开个会对吧，当面把它搞清楚，这个是最快的，明白吗，要选择一些高效的方法，那么如果说他们心存顾虑。

说需求签字了，后续能不能改，我们要向他们去解释变更流程，那么关于第三点，这个就有点难了，就是别人不愿意承担责任，他觉得你的需求呢是没有问题的，但是呢你让我签字呢，我他妈就是不签字，为什么呢，我怕呀。

万一以后有问题，我签了字，我不是要负责吗，好那么大家觉得当你遇到这些鸟人的时候，他们不肯签字，你打算怎么办，那你需求写好了，要他们签字了，嗯对吧，需求本身也没什么问题，他我们也知道，将来如果说不行的话。

有什么其他的情况，我们可以变更，当然变更，到时候到时候多协商了好，现在不签字，那怎么办啊，有人说找领导，你找他领导想干什么，郭颖，你说一说，还有徐明找他们的领导，你想干嘛，找甲方的领导干什么。

要领导配合吗，我给大家介绍几个方法啊，我以前做项目经常用的几种方法，第一种方法呢，有点像刚刚我们有一个同学说的，我看一下是哪个同学说的啊，希文对吧，还有刚刚有一个同学说的，要跟他们解释清楚。

我们这边就是我们乙方这一边卧室的一个规矩，我们是非常的专业，非常规范的，如果你需求不确认，那么我们下一步的工作就无法开展，这样会导致我们工期的延误对吧，也就是说我们现在准备撩起袖子要开干了。

但是你这边需求的还没确认，如果你一直不确认，我拿不到这份文件，那么我们后续下一个阶段的能力就没法投入啊，所以你们如果有什么问题跟我们讨论，尽快把这个定下来，对啊，先跟他们说清楚这个流程，这是第一种。

第这种方法用流程去约束他们，用工期来约束他们对吧，那么这种方法的效果好不好呢，不是很好，那么你攻击我关我屁事啊，那你的需求我就说我没有搞清楚呀，那么第二种方法呢是什么方法呢，我说一下啊。

还有一次在客户里面做项目，其实呢需求呢有很多部门，因为有很多的子项目，很多的这个方向对吧，那么接下来呢你就在这一堆部门里面找一个跟你关系还不错，比较好说话的，让他先签字，你要先树立一个典型对吧。

然后签好字之后，不是每每周都会开例会嘛，在例会上就当着他们领导的面就说唉，我们这一周呢已经做到什么什么了，那么现在呢哪几个部门的需求已经定下来了，一个部门呢老师也已经签字签好了对吧。

然后我还剩下哪些哪些部门就在会上点出来，还剩下哪些哪些部门的需求，他没有确认对，但是呢基本上也已经讨论得差不多了，我想下周应该能够把它给确认掉，那么在会上你树立一些典型树立出来对吧。

就让他们也知道一下哦，谁谁谁已经签字了对吧，哎就我们这边他妈没签字，给它造成一种比较紧张的感觉对吧，你你看领导心里怎么看啊，别人都签字了，凭什么你不签啊对吧，你有什么事情你又说不出，说不说不出个。

所以所以然出来对吧，用这种方法来逼他们一把，让他们那些不肯签字的人把这个字也签了，那么第三种方法呢，就是刚刚有人说到的，找他们领导，要找领导呢，比较好的说法呢，我也用过是什么说法啊，你找他们领导。

不要跟他们领导说，哪些人不签字，影响了我的工期，影响了我的项目，你就跟领导说这些地方的需求啊，我们已经搞得差不多了，那么我们找了个时间对吧，看领导什么时候有空，我们找个时间请领导过来跟我们一起过一遍。

这个需求让领导过来干什么，让领导给我们把关，他们领导过来一把关，大家把需求一过，如果没什么问题，我没问题，接下来再说啊，现在我们需要这样这样一份书面的文件，因为没有这份文件呢，我们后续的能力没法投入。

在这个基础上，让他们把这个字签掉对吧，让领导过来把关，实际上也是给他们施加一种压力，但是呢这种方法呢我呢在某一个项目上呢被领导呢被否了，领导呢他之所以能够做领导，他也是一个聪明人，那么我有一个项目上。

领导呢是这么跟我说的，领导说，这样吧，你也不要叫我去把关，为什么呢，他说只要我下面的这些科室的人没有意见，我就没有意见，一因为最终这个项目是给他们用的对吧，你们做的东西是给他们用的，不是给我用的。

我呢就不去把关了，只要他们没问题，我们这边就没什么问题，有的领导呢他也很鸡贼，很聪明对吧，你打算把他拿拿过来，让他施加压力，结果呢领导他们把球一踢对吧，心里想你小子他妈还嫩呢对吧，你跟我玩这一套差远了。

他说你这个我就不参与了，一方面我时间也比较紧张，第二方面呢，只要他们没意见，我就没意见，最终东西是给他们用的，遇到这种情况，你怎么办，对吧，签字不签，你树立了典型对吧，人家说他们签是他们签，关我屁事。

反正我不签，你只要领导把关，领导说我我没意见，只要他们同意就行好，这种情况就是他死活不肯承担责任，你怎么办，所以后来呢没有办法，在那个项目上呢，我就做了一件事，做什么事情呢。

因为我明显感觉到甲方那边他不愿意去承担任何责任的，所以呢我就找了几个专家，那么找专家干什么呢，专家召开需求评审，知道吧，就我们那很多行业都是有这样的专家的，那么我们需求肯定要经过评审啊。

本来应该甲方评审签字，如果你甲方迟迟不给答复对吧，或者说有一些推辞，那怎么办，我直接建议我们组织一个专家评审，那么找几个专家来评审，让专家评审完了之后干什么呢，出一个专家意见对啊。

这个需求究竟有没有问题，那如果说专家评审了是没有问题的，那么请甲方在最终的这份需求的确认单上面签一个字，为什么字呢，同意专家意见就结束了吧，我也不要你写别的，我也知道你不敢承担，不敢承担责任。

那么我让专家过来对了，就像有人说的，让专家来做一个背书，没问题了，那么你同意专家的意见，你总不能卡在那不动啊，那么不管怎么说，最终我们要把这个一定要尽量的建立好，那么很多项目经理呢。

他觉得这个确认了这个，有什么必要性对吧，基准的也没什么必要性，那么为什么我说一定要尽快把这个给建立，你基准建立好，因为如果你建立好了之后后，他们如果要再调整，我们才能理所当然的说什么呢，是一个变更。

其实说白了什么叫变更，像相对于我们已经形成的基准要做一些调整，这个才算变更，如果说你连这个基准都没有建好，没有又怎么说是什么变更呢，别那不是想怎么改就怎么改吗对吧，所以把这个定好之后啊。

接下看来如果再有一些其他的东西，我们才能说啊，这是相对于我们计划的一个变更，那么接下来我们再去评估要多少时间，要多少钱对吧，那么当然那就是另外一个故事了，什么故事呢，管控制范围的问题。

这也是我们实际做项目最大的一个难点，当我们用各种手段把需求收集好了，调研清楚了，分析了，最中也想尽一切办法形成书面的确认文件啊，p p里面的话说叫形成的机组了，但是不代表就不会变了，在做的过程当中。

如果客户提出了变更，那怎么办，比如说一个最简单的，我现在要加一个东西，一块东西是需要投入一些费用的，需要投入一些人力的，而且也是需要时间的，那么这个时候我们应该怎么办，那么我们学了p m p。

黄宇轩说了，走流程对的，这是我们首先要做的事情，走变更流程，我们把这个东西作为变更，然后记录下来，然后评估好对我们的工期，对我们的成本造成多大的影响，跟客户去协商对吧，然后大家都同意了好我们走变更流程。

该更新的更新，啊但是这个世界哪有这么理想啊，当你把这些东西都准备好，都评估好了，跟甲方说了好，甲方跟你是这么说的，说环境里我们交给你们公司这么大一个项目啊，啊我就要加这么一点东西。

跟我磨磨蹭蹭搞了这么多对吧，还说要加钱，加个几万块钱，我们一个项目几千万啊，上千万的项目啊，我当初花了多大的力气对吧，我们多么信任你们公司，才交给你们公司做的对吧，你们公司领导也说了，会全力配合呀。

现在叫你帮我多做一点，你跟我说要加个两三万块钱，他究竟有没有把我们的事情当回事儿啊，钱没有事情，你们必须要做，如果你们不做，我就认为你们呢不是很配合我们，言下之意就是将来老子要给你小鞋穿，不给你验收。

卡着你，那么这个时候你怎么办，一般的就是事情要做钱呢没有，你不做就是不配合，为何我就不爽，我不爽以后对吧，不管他真的假的，他反正是这个意思，以后呢我就不跟你们合作了啊，他说你怎么办呢。

流程解决不了这个问题啊，这就是我说的，我们在做项目的时候，经常会遇到你跟别人讲道理，别人怎么样呢，别人他妈跟你耍流氓，啊这是我们做项目经常遇到的一个问题，吃变更这个流程很简单。

关键是别人有的时候不遵守啊，你怎么办好，那接下来我介绍一下我曾经用过的几种方法啊，这种方法推二期，知道什么叫推二期吗，推二期就是值，我们建议他新开一个项目，你要加这个东西，不要他妈加在我这个项目上。

等我们这一期做完了，下一个项目做不行吗，你非要在这个项目上做对吧，但是呢大家要注意啊，做法是这个这个目的是这个目的，你怎么去跟他说，那么我当时呢跟我们这个很多的这个领导呢是这么说的，我说这样吧。

如果你要加这块东西呢，多少时间，但是呢我不建议现在加，为什么我不建议现在家呢，你看啊，马上明年我们要申请新的预算，要申请新的项目，我们本身今年这个项目的工期也很紧张，也没有什么太多的时间。

也没有什么费用，不如这样吧，让我们公司的这个授权啊，包和我一起配合你们干什么，去用这个东西来申请明年的预算，那么这样做你们明年对吧，可以去申请预算，那么对于我们来说，我们也有机会可以继续帮你们服务。

这不是对于我们双方都是比较好的一件事情吗，所以在项目上我遇到这种情况，我就是用这种方法去说服别人的，然后接下来他们领导一想是好事儿啊对吧，你干嘛要今天做呢，我明年呢要那个预算，反正要申请。

我这个时候把这个东西写在里面，多申请一些预算，多p点有什么不好呢，好那么接下来让销售收钱过来干什么，开始着手准备明年的预算申请，那么你要知道，如果你现在就开始帮他们一起去申请项目，申请预算。

但这个预算下来了之后，你说谁做嘛，肯定也是我们公司做呀，所以说不要跟别人说，哎呀这个东西我们今年搞不定，这个我们要钱要要怎么样，赵老师说自己有什么困难，我们跟别人谈判的时候。

也要站在别人的角度去想一想对吧，就跟他说，唉你这样也可以申请明天的预算，那么用这种方法把这个项目推到二期去对吧，你不要很赤裸裸地说，唉呀这个项目不做这个项目，做这个东西不做，等我们这个项目做完了之后。

二期再做，你这样说的太直白，别人的也不爽对吧，你应该站在别人的角度是说哎呀，我是为了你考虑帮你去申请明年的预算，所以把这一块放到明年去做，这是第一种方法，推二期，那么第二种方法呢是什么呢，交换。

什么叫做交换啊，如果说我们把我们的工期和成本当成是一个背包啊，在这个包里面能放的东西它一定是非常有限的，那么接下来你说你要加一个东西进去，不给我任何的空间，没有钱没有时间，那怎么办呢。

我首先想到的就是推二期，推不了耳机，接下来你加一个进去，我就要扔一个出去，所以说呢这种方法其实也是做变更，大家要注意这个变更叫什么呢，叫功能变更，就是在我们it行业啊，叫功能变更。

其他行业不一定叫功能变更，而我们可以用其他的说法，比如说任务不得变更都可以，那么总体的原则是什么，就是你要加一个你觉得必须需要现在完成的事情，当然是合同以外的，或者这个意外的。

当然由于你的考虑说你必须要加，那么没有关系，我们找一些优先级比较低的，不重要的，差不多工作量的东西把它扔出去对吧，那么做一个功能变更，我们也一样，写变更单对吧，也一样，走流程做功能变更。

那么我们也不需要额外的钱，不需要额外的时间，那么用这种方法看看能不能满足客户的要求，那么这种方法的做法呢，好处就在于此，本跟进度不会受到影响，也它会造成范围蔓延，一样的是走变更流程。

但是它不好的地方在什么呢，它的不好的地方在于，他们不一定能够找到合适的功能啊，功能变更呢在我们做很多项目的时候是有要求的，一些核心的业务，或者说一级功能，这个是不能替换的。

也就是我们说的不能违背当初招投标的意图，和后续的这个平省验收验收审验收的时候，我们做评审是审批是不会通过的对吧，就是国家有一些法律法规会有这样的一个要求，我们做项目不能违背当时的招投标的意图。

就是说不能搞得太大，你最多只能找一些边边角角的地方去替换，这个也是一种方法，那么第三种方法是什么呢，如果说客户他不愿意推二期，我必须要现在做，然后也不愿意去做一些功能的变更，做替换，那么这个时候怎么办。

好弱化，什么叫弹弱化呢，七其实我们在做项目的时候啊，也不是说不给点不能多做对吧，其实我们是有一些空间的，有一些空间不是说客户教的东西，我们全盘接受对吧，但是如果说到最后没没办法了。

我们可以呢把客户说的东西呢能力允许的范围内完成一部分，就不不要太过，就像我们上课讲的一个东西叫控制临界值对吧，你不要抄的太多，就差不多对吧，你说我们这一期这个东西全部做完不太现实对吧。

那么我们内部也评估了，我们领导也说了，我们要尽量的去配合这个项目，我们公司也非常的重视，也希望做到甲方特别满意对吧，所以我们评估下来能做到什么程度，然后还有一些带的一些功能，我们在后续找个时间。

或者在二期在什么时候再把它实现对吧，做一部分啊，划掉一部分嘛，你全做不现实，你做一部分嘛也行，这也是一种方法，那么如果说这几种方法都做不到啊，客户说推二期不接受功能变更也不行，痰弱化也不行，那怎么办。

接下来我建议大家先做一件事情，查人品，叫茶人品啊，就是当我遇到这种情况，说这几个方法都走不通，变更也不行，二期也不行，交换也不行，弱化也不行，这个时候我晚上睡觉之前，我就会摸着我的肚脐眼想一想啊。

什么事情呢，就是从项目开始到现在，我他妈有没有什么地方得罪了你，自己先反省反省用，我觉得如果做了这么多的努力，他们都不答应的话，这里面的好像有点味儿，有点问题对吧，有点事儿，那么如果你想一想。

发现你没有什么地方得罪他，那么这个时候怎么办呢，千万不要忘了忘了另外一个孙子，谁呢，就是销售，打电话给销售，就是说这个项目的销售是徐明对吧，打个电话给他，老徐跟你说个事情啊，是这这样的。

我们这个项目呢做到现在呢，基本上呢已经做到什么程度啊，还是不错的，但问题呢现在我遇到一个设计很奇怪啊，你说我这个他现在要加这么一个东西啊，我说了走变更吧，他不走推二期去做吧，也不做，我跟他做交换。

做功能的置换嘛，它也不置换，功能弱化也不行对吧，我走总感觉这里边有点事儿啊，你那边有没有什么消息啊，这个时候销售呢如果有消息我告诉你吧，哎呀我大概知道是什么原因了，这里面呢是这么回事对吧。

然后就跟你咕噜咕噜咕噜说了很多，这个时候当你发现了问题的根本原因怎么办，你就要去解决根本原因对吧，我一直说的一句话就是我们要低头做事，但是也要抬头看路，你的方向错了，你再再努力也没有用。

一定要找准正确的方向解决根本原因对吧好，如果说销售跟你说什么事啊，我这边也没有什么消息啊，我也不知道他为什么会这样啊，这个时候怎么办，到时候你就要让销售出面办理去解决问题啊。

为什么要找销售出面来解决问题呢，大家要知道我们项目经理打交道最多的是谁呢，甲方那边的对接人，或者说是甲方的项目经理，是我们跟甲方的大领导啊，交道的机会并不是太多，最多呢给他做一个定期的汇报对吧。

但是有一个人他跟甲方的领导打交道就特别的多，但是我们有一些项目在前期运作的时候啊，人就跟甲方的领导打过太多的交道，甚至还有一些啊人知的一些事情对吧啊，比如说是不是涉及到一些什么啊。

涉及到一些什么赞助费呀对吧，我们俗称叫商务费用，这些连我们都不知道，但是这个孙子都知道谁呢，销售，啊这一帮人他做的脏活比较多，特别是在项目早期这个时候，销售来火力支援，让销售去拜访一下甲方的领导。

啊然后呢就让他说哎呀我正好路过这个项目，然后呢来拜访一下领导，顺便也了解一下项目上的一些情况，然后聊着聊着就聊到这个事情，你看一下究竟是什么情况导致的，或者说领导究竟是一个什么意思对吧。

销售去摸一摸情况，那么我刚刚说了，如果是一些商务上的问题，那么我们要从商务的角度去解决，如果不是商务商的问题导致的，那么请销售来摸摸情况，然后再告诉我们对吧好，那最后如果说销售也摸牌的情况。

他告诉我们了，说这个是这样的啊，这个领导呢他本身就是一个做事的人，不想把这个事情推到二期，也不想做交换，也不想弱化，他就是要现在一定要做这个功能对吧，他也没有其他的任何要求，不要你请吃饭。

不要你送礼对吧，我们商务上也没问题，他就是纯粹的想做这件事情，是一个做事的人，怎么办好，那么最后一步没有办法，就只能找领导，找领导这个方法呢我不建议使用啊，不建议使用呢，因为在我心里面，我觉得啊。

如果一个项目我经理遇到问题搞不定要去找领导来解决这个问题，多多少少呢说明这个项目经理的无能，我在以前的公司做项目，我去外地做项目，基本上都是我一个人搞定所有的事情，我不太会麻烦领导，什么时候叫领导呢。

除非最后验收的时候，领导出个场露个脸对吧，然后领导呢其实多多少少的说明对吧，是不是有点无能，另外一点呢，如果没有办法，实在要找领导，那怎么办啊，大家注意啊，找领导一定要有方式方法，可以去找领导。

但是事先要跟领导开会，开会的时候要注意说什么，第一你这个事情的情况从头到尾详细的说一遍啊，那说明对吧，现在客户要加一个什么东西，我们平评估下来加这个东西需要多少钱，多少时间对吧，那么我呢提出了哪些方案。

这些方案呢客户都没有接受，最终我也请我们的销售去摸了一下情况，得到的反馈也是他们一定要加这个东西，那么接下来说清楚了情况之后，第强调一下，如果做，会带来多大的影响，这个你要告诉领导的。

那么所以最终我们的结论是什么呢，我们做不了这么多，接下来第三点还要说清楚，要说清楚啊，我们能做的是，因为大家要知道领导去要去出面来解决这个问题，他不可能，都不做的，那老去只不过是干什么呢。

我觉得是项目经理在前面顶一顶，给领导让出一些空间，然后领导呢松口给客户一点面子，把这个事情都搞定，所以你能做多少，一定要跟领导说清楚的，最后再给领导补充一句建议，领导呢到时候跟客户开会的时候对吧。

承诺客户做什么，但是什么东西呢不能承诺客户，甚至对一些领导还要补充一句话，希望领导在那边，不要完全松口，那么为什么说不要完全松口呢，我看到有一些领导啊，真的呢很菜，为什么说很菜呢。

下那么经理呢在项目现场已经对吧，想了很多的方法啊，我实在搞不定了，找领导去，有当领导去了之后，就他妈做了一件事，做了什么事呢，会领导就他妈答应了，客户说什么他就答应什么，说这种做法好不好。

领导我见了不止一个啊，就是说项目经理在项目现场管理的也不错啊，各个方面也弄得挺好的，然后客户有什么要求他合理的就接受，不合理的他就顶回去了，好接受，结果呢领导呢就像我们同学说的，毫无原则。

领导跑到客户里面去，会把他们会议开好，什么都答应了，做法好不好，这种做法是很不好的一种做法啊，为什么很不好呢，没客户第一会对你的项目经理很不满意，心里会想靠他妈叫你做，你说了这么多，就是不做。

结果怎么样，他说你领导一来，我一说，你领导马上就答应了吧对吧，不是他们故意在里面搞事儿吗，所以将来你在客户那边做项目，客户会有好脸色给你吗，他就没有好脸色给项目经理，那么对于领导来说，嗯。

说领导他们做好人啊，做好人都爽了，其实对于领导来说好不好呢，也不好，我告诉你们为什么不好啊，你们要跟你们的领导说的，如果你们觉得你们领导是这种人，你就跟他这么说，领导你千万不要一口答应客户。

他不要一口答应客户呢，是前面都已经跟客户顶了那么多，如果你去就一口答应客户对吧，客户心里会怎么想，他可你会显示我项目经理坏事儿啊对吧，那么这也就算了，关键是如果后面客户再遇到类似的问题。

你觉得客户会怎么做呢，他会找我吗，他还还会找我商量吗，他就不会了，他就直接会打电话给你了呀对吧，为什么，因为他知道找我没有那么容易找领导，一找一个准，所以他就会直接找领导啊。

所以我建议领导到客户那边去之后，千万不要一口气答应他，能做哪些做到什么程度，那么我能往前顶一顶，那么离到时候呢再给他们一点面子，把这个事情呢解决掉就算了，一定要跟领导去说了，明白吧，这种领导真的很多的。

我以前就见过这样的一个领导，跑到客户那边去对吧，二话不说，几句话一说就表态，没问题，好客户有什么大事小事都去找这个领导，结果这个领导反而就有这样一个疑问，他说项目经理他妈在那边干什么呀。

怎么现在客户的电话都打到我这边来了，他没有知道他没有反应过来啊，其实造成这种结果并不是项目经理的错，而是领导的错，就是因为你前面客户说什么，你就答应什么，客户觉得你好说话，找项目经理不管用。

还不如找你的领导更管用，所客户就直接打电话给领导，那么长此以往，项目经理在现场不是对吧，客户也不会给他什么好的颜色做，是一种很悲观的结果，所以说我们最后一种方法确实没有犯法了，要去找领导反映这个情况。

设置在领导出面一些会议来解决，但是在前期啊，这些工作一定要把它准备好啊，是这个遇到这种领导，我们一定要去跟他说清楚这样一个情况啊，要说清楚这样一个利害关系，千万不能到最后搞成对吧啊项目里外不是人客户吗。

客户觉得你不爽领导吗，领导觉得你在现场，在客户里也没做什么事情，反而自己他们对吧，那么常见的控制范围的这几种策略啊，我觉得我项目这么多年，这些策略呢还是比较管用的，大家以后在做项目的过程当中呢。

情况的去合理使用对吧，因为我们做项目要明白一点，就是说偏僻告诉我们怎么去规范的管理项目，是有的时候呢客户呢是不讲道理的，那么关键在这些时候我们怎么去处理这个呢，嗯根据实际情况做一些合理的权衡好吧。

那么今天呢我们就先聊到这里好吧，那么我们第五章学完了，然后就这个需求和范围这一块我们也讲了，包括实战我们也讲了，那么接下来呢大家呢啊特别是我们做过项目的，想一想，在我们实际做项目的过程中。

我们有没有什么简单的方法，或者说比较好的方法能够解决我们不问题，如果说大家有一些比较好的技巧或者方法，大家可以呢把这些东西发邮件发给我好吧，直接别发给我，我的邮箱应该这个在启动课应该是有的，就是gm。

c。com好吧，发给我啊，我没有邮箱的，可以找教务老师去要，那么发给我之后呢，我反正平时上分的时候，我就会一个一个的去看这个邮件，如果说有一些比较好的方法，那么我也会把它保存起来。

然后呢呃给大家发一些这个对吧，因为马上也快过年了嘛，好吧，这个大家可以在这段时间的这个多讨论好吧，有一些好的建议呢也可以直接发给我，好吧好，那么这个ppt我一会儿会把整个ppt全部都上传到这个盯盘。

最后呢这个大家这两天对吧，该忙什么忙什么，该玩什么玩什么，那么我们希望这个这段时间啊通过这一个学习和实战，让大家对pmt这块东西有一个比较清楚的认识，然后我也希望大家呢确实啊有一些好的方法呢能够多分享。

好吧啊，到那我反正这段时间呢也时间也比较多，我呢看一看邮箱，看看有没有一些好的建议，好吧好，那么今天就不耽误大家时间了。

2022年PMP项目管理精讲课程-包含项目实战课程 - P9：第六章-项目进度管理（上） - 乐凯PMP - BV11L4y1E7TC

项目的进度管理，那么项目的进度管理这一章呢其实在学的时候呢还是讲的比较清楚的，那么在这一章的学习的时候呢，大家要注意一下项目的这个进度管理啊，它很明显它偏向于在讲进度这一块。

那么进度这一块其实跟什么有关系呢，跟工期是有关系的，说白了其实进度这一块跟什么有关系的，跟时间是有关系的，那么项目的进度管理，实际上呢在整个项目管理过程中，很多人还是比较重视的，那为什么比较重视呢。

其实因为很多人认为我们对项目的一个管理啊，主要就是对进度的一个管理对吧，包括这个很多人在讲到项目的计划的时候，比较重的也是一个关于项目的进度的计划，那么为什么很多人比较关心这一块呢。

因为这一块呢确实是比较难管理的，因为它不像范围，你说你范围多做了少做了那么少做了我就多做一点吧对吧，哎如果说说到成本，我们抄了还是怎么样，那么我们最多成本嘛上面吗在调整调整了。

但是进度这一块呢它也很难管，那么为什么进度这一块很难管呢，其实也是因为这个原因，进度这一块跟什么有关呢，它跟时间是有关系的，而时间相对来说它的灵活性是比较低的，因为不管你是什么人。

那么时间总之一天就是24个小时，他不会多对吧，也不会少，反正就24个小时一天，那么这一章在讲的时候呢，它主要是讲了我们这个进度是怎么来的，我们要选择什么样的进度管理方法，然后通过什么样的数据。

然后做一个进度模型对吧，那么根据这个模型在输出项目的进度计划这样一个过程，其实这个过程就是我们有一些人在做项目的时候啊，它这个整个的进步管理的一个全过程，从最基本的方法到填入数据，到计算总共的工期对吧。

那么另外呢在整个期间我们要保持进度计划的灵活性，那么关于敏捷里面的内容，我们后面这个加敏捷的时候再一起去看一下，那么我们先看一下进度的这几个过程，首先第一个第一个过程呢叫规划进度管理对吧。

那么我们上一节课讲这个范围的时候，说过关于范围的管理，说到了范围管理计划，包括在讲范围的时候说过他跟需求有关系对吧，然后说到了需求管理计划，那么我们规划进度管理一样的，我们也是为了将来就如何管理进度。

要提供一个指南和方向，那么也就是说这个过程他一定会输出一个管理计划对吧，那么这个计划叫进度管理计划，那么进度管理计划说的是我们将来如何去管进度，那么大家一定要注意，其实这个过程很简单啊。

它也是一个指南型的计划，说的是如何管进度，也就是说进度管理计划里面有没有具体的工期呢，没有具体的攻击对吧，进度管理计划里面是没有具体进度的，那么他这一章有一个好处，在这个过程里面就说到了。

那么进度管理计划里面包括什么东西呢，好他说包括像准确度啊，比如说我们这个进度要准确度要达到多少对吧啊，比如说工期我们估下来大概呢正-2天之内，包括我们进度的计量单位用什么。

那比如说我们去管理一个进度的时候，将来是以天为单位，还是以周为单位，还是以这个我们说的月为单位对吧，包括我们的控制临界值，那么在这边他就主主要说到了，他说我们在项目做的时候啊。

我们实际的进度不可能跟我们的计划呢一模一样的，他总会有一些区别的，那么关键是我们要不要去采取一些纠正措施，或者说一些其他的一些措施啊，来一定要跟计划保持一致呢，他说我们要采取措施。

但是也要看一下我们究竟偏差是多大啊，那么至于控制临界值我们要定多少对吧，这就决定了我们将来在什么情况下要采取一些纠正措施，比如说如果我们的控制力也值，我们用某个百分比来表示，用3%来表示。

也就是说将来我们的进度的偏差跟我们的计划比起来，如果偏差在3%以内，那么这个呢很正常对吧，多多少少总有一些偏差的，那么就不用管，但是如果说超出了3%，那么我们就认为这个进度呢偏差呢比较大了。

那么这个时候我们就要采取一些措施，那么实际上控制临界值就是我们上一节课在讲控制范围的时候，说到一个临界值，那么我们在之前管的时候，我们可以定一个将来采取纠正措施的一个临界值，说白了就是一个度对吧。

你超出这个度，那么我们就要去主动管理，包括我们进度管理计划，还说到了将来怎么去测量我们进度方面的绩效，用什么规则来测量，是由政治管理还是用其他的测量规则，那么也就是说我们刚刚在讲的时候说过。

进度管理计划里面，它是一个指南型的计划，说的是好，对吧，那将来我们怎么去管进度，那么刚刚在讲的时候，有人就问了一个问题，他说那么除了这个指南型的东西，真正记录一些东西的，有一些实际的内容的。

那么应该在记在什么地方呢，那么关于这个问题，大家不妨回忆一下我们上一节课讲的东西，范围管理计划也是一个指南型的东西，那么这个项目的范围，它实际上记在什么地方，大家还记得吗，还记不记得。

范围管理计划也是一个指南，那么项目的范围具体它记在什么地方，还记得记在哪儿吗，他肯定不是记在这个指南里面，他应该记在什么对了，范围基准里面，或者呢范围说明书也行，那么进度也是一样的，进度管理计划。

它也是一个指南对吧，那么具体的进度记在什么地方呢，它一定在进度基准里面，好吧好，那么第一个过程大家知道一下啊，我们只不过要一个指南，至于这个指南要不要做实际怎么去做这个呢，在实际的时候呢。

我们是基本上不太会去详细的去写这样一个指南性的东西，可能就是一句话带过了，好吧好，那么关于这个进度管理计划里面的绩效测量规则是正值，还是用固定公式法，这种我们在后面会详细的去讲。

那么接下来我们看第二个过程叫定义活动，那么在讲这个过程，大家先回忆一下我们上一节课讲的内容，我们上一节课讲了，一开始讲了收集需求啊，然后收集需求收集完了之后，要跟相关方把范围定下来，形成范围说明书对吧。

那么范围说明书里面主要记录了一些可交付成果，还有对应的验收标准，那么后来我们再讲这些可交付成果跟相关方达成一致，形成范围说明书之后，那么我们要怎么办，我们要便于管理的话，要去把它做一个分解。

所以我们讲的一个过程叫创建w p s，那么我们做了这样一个层级结构，wb s的最底层，大家还记得叫什么吗，哎我们把可笑物质和分解分解，分解完了之后，我觉得最底层已经可以交给某一个小组来负责了，对了。

这个叫工作包，对吧好，那么接下来我们要考虑一个问题，假如说他已经分解到工作包这个层次了，比如说在这一边分解到工作包这个层次，青椒这一层，那么接下来这个青椒怎么去来，怎么怎么去得到呢。

啊我知道要交付这些东西分解分解，比如说回锅肉，最终我们要最起码要准备一个青椒，那么这个青椒哪来呢，好我们家里面没有青椒，那么你青椒怎么来，你要到菜市场去买吧，对吧，那么买回来之后还不还不算。

买回来之后还要干什么呢，可能还要去洗一洗吧，洗完了之后你可能还要切一下吧对吧，你比如说通过这些叫什么动作对吧，我们说工作包是一个最终的结果，是一个名词，那么这个结果哪来的，结果是通过这些活动冻死得到的。

比如说我要去买买回来去洗洗，洗完了签一签就得到了这样一个我们所需要的青椒，也就是说工作包最终我们要通过什么得到，要通过一些活动，或者说一些动作能够得到对吧，那么接下来我们为什么要考虑这个问题。

说工作包究竟是有哪些活动得到的呢，因为这个就跟我们接下来的事情有关系了，比如说问一下大家，假如我们不考虑活动，我就问你青椒这个东西做一做，你们觉得要多久，比如说我随便找个人问一下啊。

哎比如说高山高同学要做一顿饭，其中有一个菜是回锅肉，我要准备回锅肉里面所需要的配菜，里面的青椒，你告诉我要多长时间，唉有人说我家里面冰箱里面没有现成的青椒了，那么你说我倾向要多长时间。

我当然要考虑我要去买，买回来切，切完了洗嘛，对吧好，有人说了，那么准备这个青椒，我估计要30分钟，对吧，那么同样的我问他，那么你准备这个算叶子要多长时间呢，有人说了，蒜叶子也是一样的。

我家里面没有现成的，我也要去买去洗去切的，那么到菜市场去买蒜叶子，买回来洗洗切一切也要30分钟，好那么接下来我问一下，那么我们回锅肉所需要的配菜一共需要多长时间，我可不可以这么说。

也就是说配菜这一块我一共需要60分钟，我能得到这样一个结论吗，有人说不对呀，那感觉他妈的你有点二啊，为什么呢，虽然说蒜叶子买一买要30分钟，青椒买一买也要30分钟，但是在实际上我们去处理的时候啊。

并不是说先去买算一次，买完了回来再去买青椒的，我们可以买这个动作，我们可以同时做对吧，在买的时候把双叶子跟青椒一起买了，也就是我们有的同学说的啊，黄宇轩说的啊，我有的动作可以并行啊。

虽然有的动作我们不能并行，但是有的动作是可以并行的呀，所以说这不应该是60分钟对吧，哎他说这样，比如说就拿这两个活动来说，我觉得买蒜叶子这个活动跟买青椒应该是并行的，买完了之后。

接下来你洗呢可能要先后洗对吧，切可能也要先后切，但是这里面肯定有一部分活动它是可以一起做的，所以说不应该简单粗暴的直接累加，那么也就是说当我们需要知道具体需要多少时间的时候，仅仅用工作包来计算。

这个是不够的，我们最好要把工作包再怎么样再进一步分成活动，然后我们再看活动，他们之间是一共是一种什么样的逻辑关系对吧，然后把真正的关系排好再去看，我们需要多长时间，所以说在我们算进度的时候啊。

到工作包这一层，我感觉还不够，我们要干什么，我们要把工作包进一步分解，分解成什么呢，分解成具体的活动，然后后面再根据活动它的关系再去计算，那么这个过程实际上就是我们定义活动要做的事情对吧。

那么我们pvp里面说什么叫定义活动呢，第一活动就是要识别完成这些工作包而采取的具体的行动对吧，那么本质上就是要把工作包分解成活动这样一个过程好，那么接下来问大家，既然第一活动是要把工作包分解成活动。

那么这个过程你们觉得输入应该有什么，这个过程就应该有一个很重要的输入啊，你要这个过程要做一件事情，把工作包分解成活动，那么很多人想，那么书不一定要有工作包了对吧，我肯定要看工作包啊。

那么什么地方有工作包好，马上有人想到了wb s对吧，那么wb是要看，那么wb是词典要看吗，也要看对吧，有人说范围说明书要么参考呢也要参考对吧，所以这个过程的输入就有包括wb。

包括wb s磁顶的什么东西呢，以范围基准作为输入哎，把范围技能作为输入，那么接下来然后我们再去分解分解成活动，那么他的工具就提到了分解好，什么叫分解，在这边的分解。

他就是把工作包再进一步分解成活动的这样一个过程对吧，那么作为一个项目经理来说，一个工作包需要通过哪些活动得到，项目经理不一定百分之百都清楚的，术业有专攻嘛对吧，所以我们在分解的时候提到过这样一句话。

他说这个分解应该由谁来做，那么要注意让团队成员来参与这个分解过程是非常有必要的对吧，因为这样做能够得到一些更好的更准确的结果，因为有的时候具体的工作包不是项目经理，他比较熟悉的或者比较了解的。

那么团队一起参与来分解，大家一起看一看这个工作包要划分成哪些活动，通过哪些活动最终得到这样一个工作包对吧，那么我们在上一节课讲的时候，我们说工作包最终要分析成活动，但是呢这个风景呢不是一步到位的。

因为最起码我们在讲范围的时候啊，连工作包都不是一步到位的，大家还记不记得我们在上一节课讲的时候说过，有的时候我们也没有办法一下子把它分解成工作包，有一个暂时没法分解的，只能先放一放，有待进一步规划的。

大家还记得叫什么吗，不一定所有的可交互什么都会有人工作包啊，对吧对了，有一些不能分解很详细的，只能暂时先放一放的，有待进一步规划的叫规划包，所以在这边也是一样的，我们在风景中活动的时候也遇到这个问题。

我们不一定说一步到位，我们可能需要干什么呢，需要渐进明细，那么这种不断渐进明细的方法就叫滚动式规划，滚动式规划好，那么接下来大家考虑一个问题啊，假如说我现在要做进度管理对吧，那么我要把工作包分解成活动。

原来呢我有一些活动是能够分解出来的，但是呢有一些地方不能分解，我就大致的先放一个规划包放在这边好，那么这个时候我们假如能做出相应的进度计划，我认为是一点的版本，那么随着我们项目的进行对吧。

信息越来越明朗，那么你原来没法分解了，我也能够详细分解了对吧，更详细了，那么比如说这个叫二点的版本，那么这个时候在我滚动式规划渐进明细的时候，就会得到一个更详细的一个新的二点的版本。

那么这个时候我们怎么让相关方知道呢，怎么让下官方知道我们最新的已经变成了二点的版本呢，那么我们以前说过渐进明细确实要渐进明细，但是当项目管理计划在你不断渐进明细的过程中，有了新的版本。

我们一定要经过什么流程，让我们原来的一点更新成二点呢，我估计啊在这个过程做的过程当中，他既然明确说到了滚动式规划这样一个工具，那么后续可能就涉及到什么呢，变更流程对吧，唉余文斌说的很对。

我们后续可能就涉及到变更流程，用新的版本更新老的版本，好吧好，那么这个是他的工具，那么通过这样一个过程，我们最终能得到什么，能得到一堆的活动，它就包括了活动清单，包括活动的属性。

那么比如说像这张表格就是我们的一个活动清单对吧，那么这里面就包括了活动的i d12345 ，那么活动的名称，比如说我们刚刚举的例子，青椒它包括买青椒对吧，切青椒，把这些活动都分解好，分解出来活动之后。

那么这个形成的一个清单就是活动清单，那么它有什么属性呢，我们将来还要分析每一个活动需要多少时间，谁负责对吧等等等等，这些都是活动的属性，那么除了活动清单，活动属性以外。

在这个过程还会输出一个东西叫里程碑清单，那么我们首先讨论一下关于里程碑这样一个东西，大家有没有听说过里程碑这样一个说法叫milestone，听说过吗，我想很多人应该听说过这样的一个说法对吧，里程碑。

那么大家知道什么叫里程碑吗，比如举一个例子，很多人都听说过里程碑对吧，那么你觉得我们如果人这一生作为一个项目来说，你们觉得我们人有哪些关键的里程碑，人这一生有什么里程碑，啊有人说了结婚。

是一个很重要的里程碑对吧，把补一方拉出去打对吧，离婚想啥呢对吧，能不能说点高兴的，结婚肯定是一个重要的里程碑对啊，有人说毕业也是一个里程碑对啊，有人说退休也是一个里程碑，哎等等，这些当然都是里程碑。

那么究竟什么叫里程碑呢，其实当我们没有办法解释的时候，我们就用一个例子来看一下所谓的里程碑本质上是什么啊，本质上就是一些重要的时间点或者事件对吧，那我们项目也是有一些里程碑的。

比如说当我们需求阶段结束啊，比如说当我们这个开发完成啊，比如说当我们上线等等，这些都是一些重要的实际点，都是一些里程碑，那么这些里程碑从哪来呢，他说我们里程碑可以是强制性的或者选择性的。

那么这句话我解释一下啊，什么叫强制性的里程碑，强制性的里程碑是怎么来的，它跟合同是有关系的，往往常见于合同的要求，比如说合同是这么说的，唉当我们项目多少天之后，我们要完成什么什么对吧。

多少天之后又要完成什么什么什么，这是合同里面的一些节点，而且这些节点往往跟什么有关，往往跟我们的付款是有关系的对吧，唉比如说你完成到什么，我们付第一笔款，完成什么，付第二笔款。

那么这些东西就是合同里面规定的里程碑是强制性的，必须要做的，如果你没有做到，你可能就涉及到什么的一些违约责任的，那么还有一种叫选择性的里程碑，那么什么叫选择性的里程碑呢。

就是说合同里面他并没有严格要求说一定要怎么怎么样啊，比如说合同里面说到了多长时间之内完成需求，多长时间之内完成设计对吧，要做好设计的评审，那么由于我是一个老项目经理，我觉得需求跟设计之间啊。

最好再加入一个东西叫什么呢，我加入一个里程碑叫圆形确认，因为我这个项目呢涉及到原型制作啊，我们讲过原型法对吧，那么所以我增加了一个里程碑叫原型确认，那么这个里程碑合同里面有没有，合同里面没有。

但是我觉得为了便于管理，从我的经验的角度来说，我认为的加了这样一个重要的时间点或者事件，那么这样可以吗，当然也是可以的，那么这种里程碑就是选择性的里程碑，你自己看着办对吧啊，有的时候便于管理。

我们需要通过增加这样一些里程碑来方便我们项目的管理，所以里程碑它有强制性或者选择性的，那么不管怎么说，大家一定要注意里程碑跟活动有相同的结构和属性，但是不管怎么说，里程碑它不是活动。

为什么强调里程碑不是活动，因为我们说里程碑它表示的是一个重要的时间点或者事件，所以它的持续时间非是零，那么我借助一个工具给大家去看一下啊，比如说我们最常见的啊。

你做进度管理用什么工具呢，我们最常见的比较简单的用project。

大家看一下活动跟里程碑有什么区别，那么这是一个很简单的进度计划的编制工具叫project，那么假如说我们现在有一个活动啊，比如说叫活动a，那么一般来说这个活动我们弄好了之后。

我们会设置这个活动大概要做多少天，他是有什么有持续时间的啊，比如说三天对吧，那么今天是星期一对吧，三天星期一到星期三三天，那么假如说我现在要定一个重要的时间点或事件安排一个里程碑，首先大家注意看这边啊。

在我们进度计划编制工具里面，这个里程碑它跟活动有明显的区别对吧，它没有一个横条，它只是一个点，而且它的持续时间默认是多少，默认就是零，因为它只代表一个关键的时间点或者什么或者事件好吧。

所以这一块大家要注意一下，里程碑它不是活动。

它只是一个关键的时间点和事件，它的持续时间是零好吧。

那么这个过程我们通过定义活动，最终就得到了一堆活动清单，活动属性以及我们的重要的时间点的里程碑清单，当然我们之前说过，由于涉及到渐进明细啊，所以在渐进明细的时候，我们可能需要提出变更请求。

对我们的计划进行更新对吧，那么这边也会输出变更请求，输出项目管理计划的更新，这个呢大家稍微理解一下就可以了，好那么接下来这个过程还是比较简单的，那么我们要考虑一个问题，当我们把工作包全部分解成活动之后。

我们要考虑什么嗯，你拿着一堆活动和里程碑，接下来怎么办啊，比如说我们刚刚举的例子，这个工作包我分解成了活动，买青椒，切金胶对吧，哎这个工作包我也分解成了活动，买蒜叶子起算叶子切蒜叶子。

那么这个工作包也分这个工作包也分大家封了之后就是一堆的活动，那么这些活动接下来我们要考虑一个什么问题呢，好有人说了，我们就要考虑一个顺序的问题，说白了就是哪些活动先做，然后再做哪些活动。

有没有什么活动可以同时做对吧，我们要排列活动顺序啊，所以接下来我们就讲到这个过程排列活动顺序，那么排列活动顺序实际上就是定义活动之间的逻辑顺序对吧，希望能够寻找到一个最高效率的一种逻辑关系。

那么这个过程它的输入在讲义上我们就不体现了，因为太简单了对吧，输入就是那一堆活动嘛，活动清单嘛，包括你准备清单嘛，那么关键是你怎么去排这个顺序呢，好它的这几个工具大家一定要理解的，第一个工具叫金钱关系。

绘图法，简称叫pdm，那么什么叫金钱关系呢，我解释一下啊，首先这个概念大家要知道，将来如果我们活动能够排好这种逻辑关系之后，什么叫紧前，什么叫紧后呢，其实很简单，所谓警前就是紧紧靠着这个活动啊。

然后呢在他前面的这个活动就叫警前活动，比如说我们看这个活动啊，活动c假如我们将来这些活动能够排成这样一种关系，你们能不能知道活动c的警前活动是谁呀。

好那么我们就根据定义仅仅靠着活动c又在他前面的是哪一个，那么很明显了，仅仅靠着c一定要紧紧靠着c又在c前面的，那不就是a嘛对吧，就是a好，那么同样的仅仅靠着c在它后面的就叫紧后活动。

很明显活动意义吗对吧，所以这个概念很简单，那么接下来我再问一下活动a它的颈后活动是谁，那么很多人会发现我们这样最终排出来这样一个图啊，开始跟结束是一个标志，它不是真正的活动，那么活动a他有没有警情呢。

他没有警情，活动a是第一个活动，他可以没有警钱对吧，那么颈后是谁呢，好我们看仅仅靠着a在它后面的有三个，一个是b，一个是c，一个是d对吧，那么同样的最后一个活动，他没有警后，但是他有警前啊。

好活动意他的警前是谁呢，也有三个，一个是b一个是c，一个是f对吧，那么所谓的颈前颈后其实就是这么简单，那么我再多嘴问一下啊，活动跟活动a之间有没有颈前颈后关系，a和e之间有没有所谓的颈前。

颈后说什么a是e的紧前或者e是a的紧后，有没有，没有为什么呢，因为a和e它没有直接的逻辑关系对吧，我们说紧前紧后一定是紧紧靠着他对吧，在他前面，在他后面是有逻辑关系的。

那么接下来我们就要考虑将来我们得到了一堆活动，我们怎么样去排列这种紧前紧后关系，那么大家注意看这张图啊，我补充了一张图，我们一个活动呢它都是需要一段时间的啊，那么需要一段时间。

它就有一个开始时间和一个结束时间，也就是我们一个活动总有start和finish对吧，那么如果说两个活动之间要有关系，实际上我们无非就是看两个活动之间，start和finish之间怎么去连一根线出来。

那么比如说举一个例子，我现在有两个活动，一个叫服务器到货，这个货要先到，然后还有一个活动呢，就是服务器到货之后，我们要上架，要调试服务器，那么这两个活动之间如果要连一根线，我们应该在哪两者之间去连呢。

我们觉得是不是这样连比较合适一点，我感觉啊把这两个连起来，那么这两个连起来代表什么意思呢，就是当我服务器到货，这个活动一定要结束了，分进去了，那么我下一个活动才能怎么样呢，才能start，是这个意思吗。

就这两个活动之间是有关系的，而且是什么关系，必须要等上一个活动结束了，下一个活动你才能开始啊，你想一想，如果服务器不到货，你怎么开始调试呢，没法调啊对吧，所以我把这两个一连好，那么我们后面在画图的时候。

当然不是这样去连，我们就划一根线，当然在线上面我们就明确地写清楚，前一个活动结束了，后一个活动才能开始，所以他们的紧前紧后关系是这种fs的关系对吧，那么接下来我们再看还有可能出现什么关系。

我们看这两个活动，老师讲课，跟学生听课，这两个活动有没有关系，我们看一下哦，好像是有关系的，那么大家觉得这两个活动的关系应该是什么关系呢，把哪两个字母连起来，好有人说了，应该是ss的关系。

这两个连起来对吧，那么在我们画图的时候，我们可能会这么画，这两个活动应该是这样，那么意味着什么，老师开始讲课，或者说当老师讲课这个活动开始，那么学生听课你也要开始了，对吗对的，老师开始讲课了。

学生就要开始听课，那么我们可以这样去安排，但是有人又说了，哎，那么如果我不这样安排，我这样安排行不行，用ff的关系好，能不能理解什么叫f ff，就是说当警前活动结束紧后，活动才能结束，当老师讲课结束。

你们学生听课才能解锁，这样连行不行呢，感觉也说得过去对吧，唉假如说我们要求严格一点对吧，特别是我们面试班，我老师讲课结束了，你才能怎么样结束听课才能走，我没有结束，你就不要结束对吧，这感觉呢好像也可以。

也没什么太大问题好，那么这里面问题就来了啊，在我们安排这种逻辑关系的时候，两个活动之间可能存在多种关系，比如说我可以说老师讲课开始，那么学生听课，这个活动开始对吧，那么我也可以有这样一个要求。

老师讲课结束，那么学生听课才能结束，对啊，比如说我叫室门口放一条狗，我不听，你们不能走，谁提前走，放狗咬他，我就有这样一个要求，可以吗，感觉也说得通，那么如果两个活动之间存在多种逻辑关系。

这个时候怎么办，好在我们pm包括里面有这样的一个说法，他说确实有可能存在多种逻辑关系，那么作为我们项目经理来说，不需要用所有的逻辑关系来描述这两个活动，我们要选择一个最合适的，比如说像这两个活动。

虽然存在这两组好像都说得过去，但是我一般觉得呢用这样一种方法比较好一些，或者用的比较多一些，把它建立成s s关系对吧好，我们再看最后这两个活动，一个是老师讲课，一个是学生在刷抖音。

那么这是一种什么情况啊，我说一下，比如说我们八点钟上课，很多同学呢，比如说07：40，7。45就已经等着了对吧，他在干什么呢，还没上课呢，他就在刷抖音对吧好，那么等到八点钟上课的时候，他就要刷抖音。

怎么样呢，就要停下来，那么大家觉得这两个活动应该建立一种什么样的逻辑关系，应该怎么领，好有人说了，我感觉好像应该这么去领啊，他说我感觉应该这么练，当老师开始上课了，我们就要停止刷抖音。

你们觉得这样说对吗，感觉是这么个道理啊，当我开始上课，那么你们刷抖音就要怎么样呢，就要停下来，这是一种同学表达的一个观点对吧，所以他觉得这两个活动之间我应该建立sf的关系。

当警前活动一开始紧后活动怎么样呢，你就要停对吧，但是呢也有人说你这个活动不太好排啊，这样排的不对呀，我这样排行不行，我把刷抖音这个活动呢放前面啊，讲课这个活动呢放后面，这样排呢不那么别扭，对吧，然后呢。

我用这种关系，s的关系，假如这个是a，这个是b，你们觉得是a正确还是b正确，我们仔细看一下啊，最后一种情况，a和b两种安排的方法，a正确还是b正确，大部分同学都认为是b正确的。

也有小部分同学认为a是正确的，首先大家要注意啊，a和b它是不一样的，我们仔细看一下啊，如果用a这种方法来排，它意味着什么，他说刷抖音这个活动讲课才能s，这种情况下，它的前提是什么。

也就是说我必须要等大家刷抖音结束了之后，我才能开始讲课，如果你刷抖音不结束，那么就意味着什么，意味着我没法讲课了，是这个意思吧对吧，如果你用a这种逻辑来安排这两个活动的话。

那么你的意思就是说当我刷抖音不结束的时候，我就没法开始了对吧，因为fs就代表前一个活动结束了，后一个活动紧后活动才能开始，这怎么行呢，你刷抖音刷到十点钟，我也不能上课吗，我感觉这个好像不太对吧对吧。

很多同学发现了这样一个问题，这个感觉不太对，那么我们再看一下b这种情况，他说只要我一开始上课，只要我一开始上课，那么你刷抖音就必须要结束，这样安排对吗，我感觉这样安排是对的，因为只要我警前活动一开始。

那那么你这个活动就必须要结束，紧后活动就必须要结束，这样一个逻辑倒是对的，所以说大家要注意这种情况，就是一个比较特殊的逻辑，叫sf这样一种逻辑好，那么我们日常生活或者项目当中有没有这样一种逻辑关系呢。

也有的，我举一个最典型的例子啊，大家一看就知道，比如说我们很多在小区门口或者在单位门口值班的门卫或者站岗的，对吧，我们肯定有一个什么呢，换岗，你觉得我们现在啊，比如说我这里有一个人在这里站岗。

比如说这是这一帮的，那么这一班的人什么时候能够结束呢，他下一班有一个孙子准备过来接班了对吧，那么你觉得这两者之间是什么关系呢，我感觉也是这样一种关系，就是只有等下一班的人开始工作了，他到这边了。

那么我上一班的人怎么样，你才能走对吧，那么他不开始你就不能走，所以这种逻辑关系就是一种很特殊的sf的关系，当然这种关系平时我们不常用那么紧钱关系，绘图法pdm就讲述了四种关系。

大家会发现每个活动都有fs对吧，排列组合也就四种，最常见的一种就是fs紧急活动结束了，紧后活动才能开始，那么比较少见的是ss和ff的关系，当然最不常见的就是这种很变态的关系，叫sf关系。

那么我个人的建议啊，在我们讲偏僻，讲理论的时候，我们为了完整性，我们当然也会讲到这样一种sf关系，但是在实际做项目的时候，其实一般我们很少安排这种关系，因为这种关系呢比较少见，弄弄的别人很不舒服对吧。

所以这种情况是比较少见的，那么这次活动之间如果存在逻辑关系这四种，所以我们在刚刚有了一堆活动之后，我们一定要把活动之间的逻辑关系把它给理清楚对吧，有关系的就排一排，最终要把关系逻辑关系把它给排好好。

那么排好逻辑关系之外，我们还要知道什么呢，还有一个工具，大家要注意一下依赖关系，所以我们有一个工具叫确定和整合依赖关系，那么有人说这个依赖关系跟逻辑关系有什么区别啊，我们看一下这个。

我们刚刚说的这两个活动之间是fs关系，这是一种什么，是一种逻辑，那我安排好这样一个逻辑，前一个活动结束后一个活动才能开始对吧，那么什么叫依赖关系呢，依赖关系实际上就是看他们究竟是不是这样一种很强的依赖。

必须要这么做，所以在我们讲依赖关系的时候，就讲了两对四种，我们先看第一对一对，它叫强制性依赖和选择性依赖啊，我们看一下什么叫强制性依赖，首先他说如果这样一种关系啊，是法律或者合同要求的。

或者由工作的内在性质决定的，好言外之意就是什么呢叫不能改，或者呢叫不能变，那么这就是一种强制性依赖或者叫硬逻辑硬依赖，就我们不但逻辑上要这么安排，而且这种关系我们无法改变，必须要这样。

比如说我举一个例子，什么是法律或合同要求的啊，我有两个活动，一个活动叫考驾照，还有一个活动是什么呢，开车，那么这两个活动是什么关系呢，好逻辑关系，我们一般是这么安排，是考驾照结束了之后，你才能怎么样呢。

开车考驾照没有考完，驾照没拿到手，你就没有办法开车好，那么这种关系我们能不能变呢，能不能调整呢，不能调整，为什么不能调整，因为这就是法律或者合同要求的，你必须要这样，如果说你没有驾照，你就敢开车。

会导致什么后果，会导致非常严重的后果，抓进去15天对吧，你不能违背了，那么这是一种法律或者合同要求，你只能这样了，只能这么安排了，你不能动的，那么什么叫由工作的内在性质决定的呢。

所谓的工作内在性质决定就是指只能这么做，因为本身它的性质上就说先要怎么样，然后才能怎么样，比如说我们看之前的这两个活动，服务器到货之后再上架调试啊，逻辑关系也是安排成fs关系好。

我问一下这种关系我们能不能改，能不能变，能变吗，这感觉也不能变啊，你说服务器到货不结束，你就去调试，你调什么东西呢，服务器还没到，你就去调怎么调啊，你一个人在机房对吧，服务器还没到，对着一堆空气去调。

这他妈也是很吓人的一件事情啊，别人一看感觉这小子有神经病啊，必须要这样对吧，你必须要等服务器到了之后，你才能去调试啊，那么这就是什么由工作的内在性质决定的，那那么像这种就是强制性依赖关系。

说白了就是不能变，那么我们p p里面也说到了，不能违背，只能这样对吧好，那么还有一种叫什么呢，叫选择性依赖关系好，什么叫选择信息来关系呢，他说我们基于最佳实践，我们安排的一种关系，但是呢你可以自由选择。

不一定要这样好，我举一个很典型的例子，早晨起床有两个活动，一个活动是刷牙，那么我还有一个活动，我也是早晨要做的啊，还有一个活动叫蹲坑，你说这两个活动之间是什么关系，你说他有什么严格的关系吗。

法律有什么要求吗，法律没有要求这两者之间有什么内在的联系吗，也没什么内在的联系，那么如果你一定要我排，怎么排呢，好我经常是这么排，刷牙和东坑我排成fs的关系，那么我为什么要排除fs的关系。

因为我觉得这是一种基于最佳实践建立这种关系，为什么，因为我觉得先刷牙，刷好牙之后呢，接下来在坐在马桶上蹲坑，这样比较好，你说先崩溃吧，再刷牙吧，有那个味道，你去刷牙，根据我的最佳实践，我一般不这么拍。

我一般是这么拍fs对吧好，那么接下来我问一下这种关系能不能调整，可以调整吗，可以调整的对吧，比如说举一个例子，当你早晨起床，发现时间已经来不及了，那么这个时候怎么办呢，好在极端情况下，我可能会这么安排。

刷牙嗯，我蹲坑，我这样排ss，当我开始刷牙了，我也要开始蹲坑，这个画面一下子就有了，就是一个人他娘的坐在马桶上刷牙，我开始刷牙了，我也开始蹲坑了，可以吗，可以。

请问这样一种安排有没有违背法律或合同的要求和合同的要求，有没有没有没有人拉你坐牢的对吧，唉有没有违背工作的内在性质，也没有，我一边刷牙一边蹲坑，怎么了，有问题吗，对好那么我问一下大家，我为什么要这么做。

一边刷牙一边蹲坑，这样做有什么好处啊，你会发现啊，这两个活动同时做的好处在于什么，原来刷牙五分钟，蹲坑五分钟，这两个加一加就要十分钟对吧，但是如果我坐在马桶上刷牙，同时做诶。

五分钟就把这两个活动全部都搞定了，这样做我们可以节约时间，在我们后面会讲这是一种什么快速跟进的方法，它有好处吧，好但是我问一下大家，我为什么在最初我们去排的时候，我们一开始排成了fs的关系。

只是后面为了节约时间才调整了，那为什么一开始我们要排成fs的关系呢，因为我们觉得一开始的这种关系是什么，是一个比较好的最佳实践啊，正常人一般来说会这么做啊，但是在极端情况下，如果确实时间很紧张的时候。

我们没有办法干什么，会做一些调整对吧，那么这样调整当然好处是有的，当然也有风险啊，我们后面会讲到一用这种方法硬生生的不遵守最佳实践，要这样调整会带来什么，会带来风险，为什么这样做有风险呢。

啧违背最佳实践的都他妈不太正常，反人类对吧，你坐在马桶上刷牙不觉得恶心吗，你不想吐吗，你本来想节约时间的，结果坐在马桶上刷牙一吐，吐了一裤子好了，这下不但没有节约时间，你还浪费了很多时间。

所以说这种做法我们后面会讲，最佳实践本来应该这么做，结果你硬生生要这么调，调，调好了之后就带来了什么，带来了风险，所以说选择性依赖关系啊，它是指我们本来基于最佳实践建立的一种关系。

但是呢我们也可以做一些调整的，但是这样去调整呢，有可能会带来一些风险的好不好，那么这一对大家要注意强制性和选择性依赖关系的区别，好接下来还有一对叫外部和内部依赖关系，什么叫外部和内部，注意啊。

这边一定有个细节，大家一定要注意，项目活动跟非项目活动之间的就叫外部依赖，要么活动之间的就叫内部依赖所，就是说这个内部跟外部，大家一定要注意是指什么内部，什么外部，他只强调一点是是项目的内部或者外部。

他不看在不在同一家公司，看是不是同一个项目对吧，比如说以前曾经出过这样一道题目，他说在一家公司里面有两个项目，一个是a项目，一个是b项目，一个是a项目，一个是b项目，a项目里面有一个活动。

它依赖于b项目里面一个设备的到货，请问这种依赖是外部依赖还是内部依赖，那么大家就要注意了，我们说的内部依赖和外部依赖是指什么，是指项目的内部和外部，那么你说a项目这项目之间，这很明显就是外部依赖了。

他虽然在同一家公司，但是他也是外部依赖，所以大家一定要注意这个内部外部说的是什么呢，项目内部和项目外部好吧，那么依赖关系一共是怎么这四种有两对，那么当然这两队呢可以随意的组合变成强制性，外部强制性。

内部选择性，外部选择性，内部说这种依赖关系我们也要关注的，为什么要关注，因为我们后面会看能不能调整，特别是涉及到这一对对吧，能不能调整好，接下来还有一个工具也要考虑的，就是提前量和滞后量啊。

我解释一下什么叫提前量，什么叫滞后量好吧，其实不要看书，书上讲的很复杂，我举一个例子好了，我现在有一个活动，装修啊，我们很多同学家里面会涉及到家里面的装修啊，那么装修完了之后呢，我们才会搬家。

那么这两个活动就很典型了，比如说我家里的房子装修要装修90天，商家要搬多少题呢，要搬五天，那么这两个活动是什么关系呢，一般来说我们是建立这样一种关系，fs关系，等装修结束了，我们才搬家。

但是呢在我们实际排计划的时候，要考虑到一个问题，紧急活动结束了之后，紧后活动能不能立即开始，比如说装修跟搬家，装修结束了之后，搬家能开始吗，其实我们大部分同学不是这么做的，很多人就想到一个问题。

什么问题，装修完了之后，家里面有甲醛啊，一要通风的，比如说我要通风两个月的时间啊，所以这个不是直接就开始后面一个活动的好，那么这两个活动应该怎么安排呢，我这样写啊，大家看是不是有道理啊。

领钱活动也就是装修结束之后，我必须要再等等多长时间呢，好比如说我们要等60天，要等60天，然后今后活动搬家才能开始，对吧，当警前活动结束了，还要再加上60天，比如说紧急活动第一天结束。

我们还要再加60天，到了61天之后，今后活动才能开始，是这个道理，那么你这样去写呢，感觉不太美观，那那么这种写法我们就把它优化成了另外一种写法，就这样吧，是紧前紧后fs的关系，但是中间要加多少天。

要加60天，要等待60天，这种做法叫什么，需要等待的时间，或者说必须要推迟的时间，我们把它叫滞后量，不是说后面马上就开始了，要滞后多少天开始啊，那么有滞后就有什么之后就有提前了。

我们也有一些活动不一定要等完全结束的，比如说a活动本来结束了之后才能做b活动，但是呢我觉得不一定要等到完全结束啊，比如说我们做需求和设计，不不一定要等需求完全结束了才能设计，我可以在需求结束的前几天。

我们就开始设计，有一部分是并行的，提前几天好，那么我们怎么写呢，比如说我们应该怎么写，原来是fs关系，但是在紧前活动结束结束啊，在他前三天结束前的三天，我们的设计就可以开始了对吧。

那么这种写法我们也可以把它简化，或者说美化成什么呢，是fs，但是可以提前三天用fs减三，那么这种叫什么叫提前量也是可以的对吧，那么这个就是提前量和滞后量，我们要根据实际情况进行一些安排好。

接下来给大家看我们偏报考书上的说法啊。

我们看一下关于极限量和滞后量好，大家看一下这张图，嗯介绍了什么叫体型量，什么叫之后量，对吧好，我们看这张图的左边半部分，完成围攻清单，景观建筑划分，他我可以提前有些提前量，那么也就是说它是fs要干什么。

减两周，这就意味着在完成围攻清单这个活动结束的前两周，我的景观建筑划分就可以开始了，这个图没问题对吧好，那么我们再看右边这半部分，大家有没有发现有什么问题没有啊，撰写草案开始我们编辑草案呢也要开始。

是不是同时开始他要滞后，要等待一段时间，他说并撰写草案，开始时五天之后我们再开始编辑草案啊，这个图有问题吗，没问题好，很多同学发现了有问题的问题在什么地方，既然是滞后量，不应该是减15天至之后。

就是要再等15天要加15，听到没有，应该是ss开始到开始加15，所以书上这边有一个小错误，要注意一下，啊好那么这个过程主这几个工具我们要理解清楚啊，pdm紧急关系绘图法，然后确定和整合依赖关系。

包括提前量和滞后量，那么最终这个过程做完了，我们就能够得到这样一张图，把活动的逻辑关系排好，叫项目进度网络图对吧，那么这张图告诉我们什么，首先我们看一下b和e和e之间没有写任何逻辑关系。

大家知道b和e之间是什么关系吗，所以我们有一种情况可以不写，默认是什么关系呢，默认是fs的关系，b和e之间默认的fs关系，你可以不写，那除了这种关系以外，其其他的关系你必须要写清楚，甚至包括质后量。

提前量的你都必须要写，不能偷懒，fs关系你可以默认不写好吧，那么另外呢要注意在这张图里面，我们看一活动，做完了做一做完了做义，那么对于一活动就相当于什么呢，一个路径汇聚点这个活动它的风险是比较大的。

我们要注意的，为什么，因为一旦b d出了问题，那么一活动就有可能受到影响，所以它的风险比较大对吧，我们也有一些活动，比如说h这个活动h做完了才能做，c才能做f a区叫什么呢，叫路径分支点。

这种节点风险也比较大，因为一旦他出事儿，有可能影响多个活动对吧，这个在我们将来管理的时候，汇聚点和分支点要稍微留意一下的好吧，那么不管怎么说，最终这个过程输出了项目印度网络图。

把活动的关系都把它理清楚了，好接下来我们有了活动吧，活动的逻辑关系理清楚了，形成了这张图，我要知道整个项目的工期，其实我们还要做一件事，做什么事情，一个活动要做多久啊。

有了之后我才能知道整个项目的工期啊，所以接下来我们要知道活动的持续时间，那么在讲这个过程之前，我们先讲几个定律，世界管理学有三个定律，第一个定律叫帕金森定律，这这是我们必须要清楚的。

那么什么叫帕金森定律呢，他说只要有时间，人们就会有意无意地做一些不必要的工作，造成范围蔓延，直到所有的工时间呢都用完好，这个定律说的是什么意思，举一个例子啊，就是说你一般早晨呢应该是八点钟出门啊。

二点钟出门呢，你九点钟到公司路上需要花一个小时，如果有一天你07：30就收拾好了，准备出门了啊，问一下大家，你会07：30就出门，然后八点半到公司吗，会发现有大部分人不会这么做，本来你说七点半出门。

九点到公司有一个半小时对吧啊，那个我本来应该就是八点半道呀，但是他会怎么办好很多人由于时间有的多，他会怎么办呢，他就会多做一些不必要的事情，比如说我老婆会干什么啊，我老婆就会做个面膜呀。

一个头啊对吧等等，刷个手机啊，也要磨磨蹭蹭到八点钟才出门，然后还是九点钟到公司，可以说只要有时间，他们就会多做一些其他的事情，他不会节约的对吧，那么跟这个类似的是什么呢，叫学生综合症。

什么叫学生综合症的俗称就是拖延症啊，比如说，典型的小孩儿，星期五嗯，小学回家做不做作业不做，我小孩就这样，晚上我问他，你作业做了多少，他会用一种看白痴的表情看着我，然后跟我说，今天星期五啊。

下之意就是你举手嘛对吧好，星期六问他，你作业做完了吗，他说唉呀，作业不多，我明天直接把他做掉啊，星期天上午还在睡懒觉，下午总算磨磨蹭蹭开始做作业了，一坐坐到晚上还要加个班，因为他再不做。

他们来不及了呀对吧，那么这种就是学生综合症，简单来说就是拖延者，那么这两种啊我们一定要注意在管项目的时候啊，估算活动持续时间，要考虑到这两个问题，那么除了这个帕金森定律，20世纪管理学还有两个定律。

一个是墨菲定律，一个是彼得定律，两个呢我们在讲实战的时候呢，跟大家可以再说一下，一个跟风险有关，一个跟管理有关好吧，包括学习曲线，这什么叫学习曲线呢，实际上就是一个说法叫熟能生巧好。

那么接下来我们考虑一下怎么去估算活动持续时间，那首先大家要注意啊，估算活动持续时间，就是要估算每一个活动要多久啊，这是我们做进度计划的前提，你有了活动排列，活动顺序，有了进度网络图。

还要需要知道每个活动需要多久吗，那么让谁去估呢，好pmp里面是这么说的，动的持续时间应该由团队中最熟悉具体活动的个人和小组来估，不是项目经理局估，最熟悉具体活动的个人或小组去估，那么为什么。

因为项目经理估它不一定准确，这项目经理比如说他了解这部分工作对吧，有的项目经理呢他不了解，因为项目经理不一定他懂技术啊，不一定懂细节啊对吧，这项目进来估呢不是不好。

最好让最熟悉的具体活动的个人和小组来估，那么另外大家要注意啊，有几个细节要注意的，他说，活动新增资源或者分配低技能资源，就需要增加沟通协调和培训，这有可能会导致什么呢，会导致需要更长的时间，是这个细节。

大家一定要注意啊，大家有的人在做项目的时候，有没有跟领导说过，我们人手不够不足，应该都遇到过这样的情况的，那么领导是怎么回复的呢，有的领导是这么说的，你人手不够是吧，这样公司刚来了一批实习生。

给你分配五个实习生，你们要不要，你人不够，我给你人啊，给你五个实习生啊，正好来了五个实习生给你，让他们一起帮你去做，那你总够了吧，要不要，就像这种啊，新增资源或者分配低技能资源了，他说不要。

为什么不要对了，很多人说他奶奶的，我不要，他来了之后，老子还要培训他，还要怎么样呢，还要去教他，我他妈还不如自己做呢，也就是说大家一定要注意啊，将来如果觉得这个时间我们的活动时间太长，我们想要压缩时间。

那时候家人不一定是一个好办法对吧，哎有的活动家人是可以的，但是有的时候呢家人呢他不一定行，为什么，因为有可能他技能不足，你需要额外的培训，哪怕他能力是有的，家人也不一定能解决问题的，我举一个例子。

抽一根烟要多久啊，我抽一根烟五分钟就可以了，好你说我抽一根烟五分钟，家人能不能缩短时间，我们现在听直播的有832个人，啊好我们一起来抽这根烟，你觉得五分钟抽得完吗，800多个人他妈抽一根烟。

五分钟你反而抽不完，为什么，但大家都会抽，抽满细一下就行了嘛，但问题是什么，你的协调也是需要时间的对吧，这个事情要注意一下，家人不一定永远解决问题，收益会递减，聚会缔结明白吧。

你们我说的959个人是总人数，我说的是现在正在观看的人数是834个人，好吧好看来资源也是一样的，加资源也不一定能解决问题好吧，这些都是我们要注意的要注意的。

另外员工也要考虑到员工的帕金森跟学生综合症的问题啊，那接下来怎么去估算活动时间呢，它的工具比较重要，我们看一下啊，这种方法首先我们看这种方法叫类比估算，什么叫类比估算呢，大家注意啊，这些工具比较重要。

考试考的比较多，但是呢又比较简单，一笔过来就是我们之前做过相似的活动，我们有历史数据b呢在项目信息不足的时候，特别是在启动的时候，我们经常用这种类比估算好，这笔估算，大家注意啊，俗称叫拍脑袋。

那为什么他俗称叫拍脑袋呢，举个例子啊，昨天，或者这么说吧，我们今天因为昨天是星期天对吧，我们今天去公司上班的路上花了一个小时，我要问你明天去公司上班，路上要花多长时间呢，好这个时候你想了。

明天我还是走同样的路线，还是用同样的交通工具坐地铁对吧，那么你说这个明天去公司跟今天去公司怎么样，就非常的类似，那么你要问我明天去公司要多长时间，由于它非常的相似啊，我们都是花的同样的路啊。

用了同样的工具，那么几乎就没什么区别，你问我明天要多久，我告诉你明天我到公司路上要花多长时间了，一个小时对吧，这就是类比估算，那么为什么我能够类比估算，能够一拍脑袋去告诉你呢，因为我有有这样的一个什么。

有这样的一个经历，我其实是有一些经验的，它是一种专家判断对吧，我我经历过的，那我今天去公司花了一个小时，明天也要一个小时对吧，另外它是一种整体估算，好，我跟大家说一下什么叫整体估算。

就是说当你问我明天去公司路上要花多长时间，我并没有考虑到细节，说我我从小区从家里面走到小区门口多长时间，从小区门口走到地铁站多长时间，然后地铁要开多长时间，下了地铁要走多长时间到公司。

这些细节我都没有考虑，又笼统地说了一下啊，估计一个小时，那么一样的，什么叫自上而下呢，大家就考虑金字塔这种为了自上而下，就是我站在上面整体的咕一咕，不考虑细节，一下子就告诉你了一个小时啊。

这种估算方法有什么特点，它的特点是速度快，最大的特点就是快，速度快，成本低，但是一不准的对吧，毕竟呢比较笼统对，所以类比估算的特点速度快，成本低，但是不准好，接下来第二种方法，参数估算，我举一个例子。

大家体会一下参数估算跟类比估算有什么区别啊，参数估算是这么说的，天呐我吃了一个包子，吃了一个包子呢，花了两分钟，接下来今天呢我打算吃五个包子，告诉我五个包子要多长时间好，马上有人就说了。

五个包子要十分钟，好这种估算方法它有没有参考历史数据呢，他参考了历史数据，但是它跟类比估算有什么有区别啊，区别在什么地方，它并不是完全类似的活动啊，只不过借助了历史数据，然后还要干什么，还要通过计算的。

比如说要考虑到统计关系，要考虑到相应的参数，要去算一算的对吧，这种叫参数估算，那么参数估算准不准就取决于什么，取决你的基础数据准不准，包括你的公式或者叫参数模型，它成熟不成熟对吧。

不是就是这样一种简单的几倍的关系好吧，那么这种叫参数估算，也可以通过这种方法来估一个活动的时间，好自下而上估算，什么叫自下而上估算呢，我们用刚刚的那个例子来说啊，要问我明天到公司要多长时间。

那么我告诉你啊，我从家你下楼走到小区门口要十分钟，我从小区门口骑个车子到地铁站五分钟，然后乘地铁呢要20分钟，下了地铁走公司，走到公司要多长时间呢啊，比如说要25分钟。

总共一起加一加累计算一算要一个小时到公司好，什么叫自下而上，其实这这种方法跟自上而下是反的，自下而上就是从细节汇总到整体好，大家注意这一这种方法是一种最准的方法，最准的啊。

从细节一步一步汇总到整体最方法，但是它准归准，它要有一个缺点，大家能明白自下而上的估算有什么缺点吗，准了，但往往这种方法对了，比较耗时，它比较慢，它比较慢一点，好吧好。

那么我们刚刚讲了比较简单的类比估算参数估算自下而上估算，那么这三个在考试中的考的比较多好吧，那么接下来其他的决议我们先不用看这个呢啊，什么意思，在敏捷里面的一种方法，会议就不用说了，对吧好，选方案分析。

我们讲了很多次了，多个方案去比较，比如说我到公司我可以坐地铁，我可以打车，不同的方案当然要不同的时间好，接下来还有两个工具也比较重要，我一个一个来讲啊，我先看储备分析，什么叫储备分析啊。

讲这个之前我问大家一个问题，假如一个活动估计要五天，活动你估下来要五天，那么这个时候你报给项目经理的时候，你报多少天啊，活动要五天对吧，项目经理交给你了，项目经理问题，你要多少天好，很多人说了。

我报七天，是说我多报了两天对吧好，我报给项目经理的是七天，我问一下，为什么你要多保这两天时间，啊，啊有人说我要留点空间，对董飞董飞宇说了，我要留点空间，人说练八分，为什么呢。

好很多人都打了一行字叫以防万一，以防万一啊，为什么我考虑到有风险啊，我五金不一定来得及的话，不能说得太满了对吧，所以我报了七天好，接下来我问一下这样的做法对还是不对，很多人说我做的是对的。

我也承认你们做的是对的，为什么，因为人要有风险意识，这个是对的，我不出在这边，问题出在什么地方啊，我要告诉大家，问题就出在帕金森，说为什么我要讲帕金森的道理，问大家一个问题啊。

请假如说这个活动你报上去七天，项目经理也批了建如果呢你考虑的这些风险呢，它没有发生，你用五天时间诶，真正就把这个活动搞定了，那么请问在这个时候你会跟项目经理说，我啊我做完了你会说吗，心里想靠。

还有两天时间，我摸个鱼不好吗，还有两天时间我调整一下，刷刷抖音不好吗，大家要注意，我们为什么要考虑到帕金森的问题，即不出在一开始，而是出在现在这种情况，明白吧，就是风险没有发生的时候。

说两天时间你也不会给别人，所以我们要考虑到这个问题好吧，当然从本质上来说，你当时预留的buff是可以的，没问题的对吧，那么关键就是说我们留了这个buffer呢，或者说留着这个储备呢要科学。

那么我们怎么去留这个储备，我们在故事性的时候要考虑到储备好，接下来我们学习一下什么叫应急储备，什么叫管理储备，说到应急储备跟管理储备啊，我补充讲一讲，当然我们后面讲风险的时候，还会涉及到其他的一些风险。

做事情一定要考虑到风险的问题，叫风险呢，就将来可能发生的概率发生的，那么这个风险呢就分为这两种，我们现在先讲两种啊，一种叫已知未知，一种叫未知未知，什么叫已知未知呢。

好我解释一下前面这个已知就代表这个风险，我们是想得到的，想得到的是后面这个位置代表什么意思呢，就是你想到了之后有没有什么手段能够主动管理呢，不你有什么好的办法能够主动管理，我举一个例子啊。

我一说大家就明白，一定往上上课一个半小时，不是说下了课之后，你约了你的女朋友去吃宵夜，觉得有什么风险吗，就会明白有一个风险，我们虽然说上课一个半小时，但是九点半不一定能准时的，有可能会稍微拖一拖的对吧。

这个没有办法控制的那么精确嘛，你说玩个五分钟，玩个十分钟也很正常对吧，那么这个风险是我们能够想得到的，因为讲课嘛有的时候总有一些偏差的对，那么这个风险我能够想得到，但是呢你说我要不要主动管理呢。

唉说用刀逼着进，说爱金老师，的要准时下课，不下课，我捅你这个不行的对吧，这个方法也这个风险也没有必要主动管理，拖一点时间又拖一点时间嘛，好那么像这种就是我能够想得到的，但是呢我也不想主动管理的好。

那么对于这种已知未知风险，我们怎么办，我们在估时间的时候啊，就要留一些buffer，说你约女朋友的时候，你要跟你的女朋友说什么时候出门啊，不要说九点半了，你就老老实实跟你女朋友说，这样吧，我们十点钟吧。

你多留个半个小时总足够了吧，针对这种东西在排计划的时候，你就跟他说得很清楚，我们计划十点钟我们出发，然后接下来后面怎么怎么样，那么九点半到十点中间这半个小时就是我们预留了一些八法。

这种储备叫什么叫应急储备，那么接下来我问大家一个问题啊，今天我上课九点半没有结束啊，估计九点半呢是结束不了，估计要拖个十分钟对吧，好那么这个时候拖了一些时间去，只需要你差不多十点钟才能出门。

在这种情况下，你要不要跟你女朋友说走变更啊，说啊，如果我确实上课拖了一会儿去，是需要你到十点钟才出门，这个时候你要不要跟你女朋友说，计划有变，我要走变更，那么不需要呢，因为在当初我们排计划的时候。

其实我们就是排了几点钟出门的，十点钟不出门，我们是预留了这部分时间的对吧，如果说他确实这个风险发生了，确实我们要十点钟出门，那么这也没有超出计划呀，也算按计划执行啊对吧，那么在这种情况下。

我们就不需要跟他说变更的事儿对吧，所以说硬基储备是真对已知未知风险，我们事先就想到的这个风险，而且事先就留了时间的，所我们项目经理可以直接使用，一般是不需要走变更流程的，风险发生了，那么就发生了对吧。

好是大家注意，还有一种风险，什么风险啊，想不到的，我一开始没想到，比如说我九点半下了课，稍微拖了一点时间对吧，到了十点钟，我打算出门了，这个时候突然好了，有一个客人来了。

唉比如说我有一个朋友忽然到我家里来找我，有点事儿聊一下，靠这种事情我没有想到啊，我刚准备出门，这孙子就来了，而且一把鼻涕一把眼泪的说，我遇到这个困难对吧，你一定要帮我靠，这种事情我哪想到了。

我事情没这个计划呀，这种就是我想不到的一种风险叫未知风险，那么既既然是未知风险，我当然也没有什么主动的管理的手段了，好那么我问一下，遇到这种情况，你要不要跟你的女朋友说计划有变，我要晚一点，肯定要的。

要变更对吧，要申请什么管理储备，为什么减一句话这么说，就是这种情况不在计划内，计划内，你肯定要走变更流程的对吧，所以大家先了解一下啊，应急储备跟管理储备它基本的一个概念，那么应急储备在计划内。

项目经理一般直接使用，那么基储备我们是需要做变更的，那么我们后面在下个星期讲成本的时候，会详细记得再去讲应急储备跟管理储备好吧好，那么利还有一个工具叫三点估算，大家一定要认真听。

因为考试的计算题集有可能考到三点估算的计算好，接下来我讲一下三点估算，到三点估算啊，估算活动持续时间的时候，考虑到风险和不确定性，所以我们有一种方法工厂，那么三点估算就是指我们要找到三个点。

这个活动最可能最乐观和最悲观的时间，啊啊啊，比如说啊他会这么说啊，再有一个活动，这个活动呢其实之前呢做过如果不止一次了，做了很多次了，那么我们通过历史数据来发现啊，这个活动最乐观的时候呢。

四天就把它做完了啊，第一关他花了16天才做完，那正常情况下做完的时间出现的次数比较多的是13天把它做完了，就这三个数据，接下来问你，那么你觉得这个活动你要留多少时间好，最乐观最悲观。

最可能接下来你怎么去算，有两种方法，三点估算，包括两种方法，我们先看第一种方法，无方法叫三角分布，怎么去算呢，很简单，算个平均值，比如在这种情况下，我们就这么算，16+4+13÷3，平均下来啊。

这个活动要11天，叫三角分布，就是我们小学时候算的平均值，那么这种方法在考试中不考不考，考三点估算，问的时候，他问你需要多长时间，我们默认不用这种做法，我们用另外一种做法叫贝塔缝补好分布是怎么做的呢。

他说我们这么去算最悲观，16加上最乐观四加上什么呢，好四倍的，最可能，除以六，这样去算对吧，那么算下来是多少天呢，10+52，72，72÷6，算起来等于12天，第一种方法呢我们叫贝塔分布。

首先看这种方法啊，大家能不能看出来这种方法它的本质是什么呀，不，公式是固定的，你就按照这个公式去算就行了，那么我们看一下这个公式的本质是什么，其实它的本质呢是这样的，第一关16天我取一个样本数据。

最四天第二个样本数据，然后我再取样本数据，这样33，13我把13呢取了四个，为什13区的四个呢，因为这个13天叫最可能它出现的次数比较多，我一共是不是取了六个样本数据啊，所以我把它除以的六。

其实它是一个加权，平均的一个做法，他是把最可能的权重放大了四倍，然后再算一个平均值，那么这个公式大家记住就可以了，在考试的时候一定要默认用这种方法来算好吧，好比如说考试就出这一道题目，一个活动最86。

最乐观是最狠的，13让你去算平均值，你要会算好吧，考试就考到这里为止，啊公式跟你说啊，是固定的，你把它记住就可以了，套不是去算就行了，考试就考到这个程度，最多他换一种说法，换什么说法呢。

好送你平均算下来需要12天，让你反过来算，最可能你也会算一样的套公式，最悲观16加上最乐观四，然后最可能是多少呢，不知道四倍的最可能x然后除以6=12，反过来推，把最可能推出来啊，好吧。

考试就是这个难度，那么接下来我补充讲一下啊，其实三点估算还有很多其他的作用，这部分内容呢能听懂就听懂，听不懂那就算了，好吧好一下，12天算出来，其我们会发现最终项目需要多少天，符合这样一种叫正态分布。

12天在中间，我为什么这么说呢，因为最终这个活动需要多少天，其实呢还是不确定的，但是我可以跟你这么说，在12天以内概率是多少，好大家看这张图啊，这个结果应该是在这样一个范围之内的啊，跟水平线无限接近。

那么12天以内完成的概率是多少呢，好看涂红色的这一部分在一个面积里面占多少，占51%，说12天以内完成的概率是50%，有没有可能超过12天呢，有可能真的超过12天的概率是什么呢，也是50%。

超12天就是右边白色的这一部分好，接下来我们还有一种说法在p m p里面啊，还有一种说法叫，啊标准差是怎么算的呢，把最悲观减去最乐观除以六，比如说在这道题目里面，最悲观是16，最乐观是四。

就标准差就等于二，要注意一下为什么要算标准差，如果标准差越大，说明什么，说明我们这个活动的风险就越大，假如一个活动最乐观，一天1万天，最乐观差距很大吧，标准差很大吧，好一旦出现这种情况就意味着什么。

宏宇说得很对，就这位置这他妈不确定性太高了，不一关跟最乐观差距这么大呀对吧，你这个也太不确定了，所以标准差越大就意味着这个活动风险得越大对吧，是第一个，那么第二个算标准差算出来它的作用是什么呢。

帮助我们进一步的分析其他的概率，经过数学统计发现有这样一个规律啊，均值就是平均值12天，中间这个点是12题，正-1个标准差，12天正-1个标准差就意味着是多少天呢，12天正-1个标准差也就是十到14天。

我们数学统计发现这个活在十到14天之内完成的概率是多少呢，好我们有一个统计值的是分之68。26或者二七，这个学过数学统计的应该会知道这是一个固定的值对吧，68。26，那么在平均值正-2个标准差。

也就是八六天之内完成的概率是95。46%，在平均值正-3个标准差之间，也就是六，这个时间完成的概率是99。73%，这三个概率是我们数学统计得到的结果，你直接有兴趣的记住就行了。

那么我们以前考试呢会考得比较复杂，我看一下大家会不会做这种题目啊，说他说一个活动最悲观16天，最乐观四天，最可能是三天，他要你算平均工期和标准差，这个比较简单，平均工期套公式12天。

标准差最悲观减最乐观除以六是两天好，接下来他会问你十到14天之内完成的概率是多少啊，那个时候你就看了工期是12天，那么十到14天就意味着什么，在均值正-1标准差吧，实际上就是在问你这个问题。

那么我们如果记住那个值，我们就马上能够反应过来啊，均值只是正-1个标准仓，不就他吗，十到14天之内完成的概率是多少，就是68。26%，这个很简单好，接下来再看他说14天以内完成的概率是多少啊。

再想一想啊，什么叫14天以内啊，三图14天在这儿是天以内，我觉得是不是这样啊，首先编的这一半50%都是14天以内的，那么除了左边的这一半50%以外，还有一部分是哪一部分呢，是这一步伐12~14之间的。

也是14天以内的，那怎么算呢，诶我忽然发现是这样啊，是天以内不包括了左边这一半50%，那个橙色的这一块是什么呢，不就是正-1个标准差的一半吗，百分68。26的一半除以二吗，所以我们就能够算出来啊。

14天以内我也好算的，这么算，50%加上68。26除以二，等于84。13%，好接下来如果他问你十到16天好看一下啊，十到16天有没有同学知道怎么做吗，十到16节应该怎么算，把这个图画出来，你就知道了。

十到16天之内完成的概率是多少，其实分成了两部分啊，一张图就是十到16天对吧，16天你分成两部分，你先算十到12天，十到12天是这个图的一半，12~16天呢是正-2个标准差的一半，那么我们就很简单了。

就把68。26%除以二，再加上95。46%除以二，一个是一个标准差的一半，一个是两个标准差的一半对吧，那算一算就算出来最终的结果是多少，那么刚刚讲的这些东西啊，跟大家说一下。

有些正确的去了解一下后面的这些东西，偏僻现在不考，我们在考别的考试的时候，比如说在考软考的时候，就会考到这边的计算好吧，那么偏僻，如果你你不想了解，最起码要掌握到什么程度，要掌握到这个程度。

小学2年级的程度是会算就可以了好吧，上面的这个是偏僻的难度，下面的有兴趣去了解一下好吧，那么通过这些工具，我们最终估出来每一个活动的持续时间，得到了持续时间估算，当然也需要有估算的依据对吧。

我们最终估算的时候啊，算出来的时间我们不一定是一个绝对的值，我们可以包含一些变动的区间，可以包含一些概率都可以好吧，今天的课程我们就到这里为止，稍微拖了一点时间，因为涉及到一些计算。

那么我们今天主要讲了我们从工作活动得到活动，然后排列活动顺序，然后估算活动持续时间，那么下一节课我们就会着重讲整个项目的计划怎么去排，那么下一节课的内容呢，我希望大家还是要认真听一下的。

虽然在考试中呢不是一个很重要的一个点啊，有一些有一些点呢是比较重要，但是呢总的来说呢不是很重要，但是呢下一节的内容就讲了，我们进度计划编制软件，它内部的原理是什么，我觉得作为一个项目经理。

应该好好好的去了解一下进度应该怎么排，然后怎么去调，好吧好，那么今天的课程有什么不明白的，留下来答疑好吧，没有问题的可以先走啊，刚刚讲的内容有没有什么不明白的地方，说三点估算这个是怎么提出来的。

三点估算的原子计划评审技术，大家看到part就是三点估算，好吧，这些东西呢其实是从军方的项目中首先用出来的，我很多东西啊，像part包括我们后面讲的正直管理啊，它的起源是在美国的军方，军方做项目的时候。

首先用了这些方法，大家有兴趣可以去查一些相关的资料，这个公式里面为什么是乘以4÷6，乘以6÷8，行不行，乘以8÷10行不行，记得我就不回答了对吧，公式是什么，就是什么，不需要去深挖。

这个说公式是怎么来的，说实话我也没有研究过它的起源在什么地方啊，有这个公式，你知道它的本质的，其实本质的含义就是做一个加权平均，刚问了一个问题，说规划进度呢也为什么只有输出，没有输入跟工具呢。

这个在一开始上课的时候，我就说过啊，讲义上的最重要的，没写的就代表不重要啊，问一个问题，他说关于应急储备啊，活动的应急储备是多少，应该如何表现，这很简单啊，七我们最终在排计划的时候啊，我举一个例子。

这里有两个活动，一个是aa做完了之后呢，做b，比如说a呢我们算下来要五天，b呢要三天，实际在我们报给项目经理的时候，或者说报给客户的时候，由于我们考虑到一些风险，所以呢流动性应急储备。

我们最终a报的是七天好，接下来b报了多少题呢，比如说我们b报的是五天，在我们进入计划排的时候，其实就不考虑到这个东西了，我们就直接a排七天，必排五天，但是有一点在活动的描述里面，我们要描述清楚。

七天为什么是七天，我们会有一些依据的，就是说我们虽然有估算的结果，但是我们也要说清楚，依据要跟别人说清楚，那这个活动本身要做五天时间，那考虑到在做这个活动会遇到什么风险对吧，如果说遇到这个风险。

我们可能需要多少时间，然后所以我们总共给这个a活动留了七天，就是在最终排计划的时候是直接排七天的，但是在我们跟别人去报这个估算的时候，我们有的时候是需要跟别人去解释的，就是这个七天是哪来的。

这个估算活动持续时间的时候，它会输出一个叫估算依据吗，这些东西会写进估算依据里面，问一个问题，他说里程碑，阶段节点，是什么，我说一下啊，我们之前讲过一个叫阶段的审查点，还记得吗，在阶段结束的时候。

有阶段审查点，阶段的决策点，其实审查点决策点有的时候在那个点点上，我们也把那个点就叫里程碑，在我们老版本里面在讲阶段审查点，阶段决策点的时候，就提到过几种说法啊，项目分成多个阶段。

这个点我们要做审查和决策，那么这个点我们就叫决策点，审查点，生死点也里程碑，这个点上确实正好有一些重要的时间点和事件，那么它就是里程碑事儿好吧，那么有人说的机械是什么，跟大家机械在我们pp里面叫什么呢。

就是基准，极限就是baseline，我们下一个星期就会讲进度基准，它是怎么来的，嗯，他就会讲有了这些东西，活动也有有了进度，网络图，也有了活动的具体的没这个活动需要多少时间也有了。

那么接下来整个项目的进度基准怎么把它定下来，这样说三点估算一般在什么场景使用，那他在一开始就说得很清楚啊，他说到不确定性和风险的时候，我们就要用三点估算，这个活动要考虑到风险和不确定性。

那么我们就会用三点估算，嗯，在项目初期建立baseline，这个初期啊我觉得说得不太准确啊，的基准就是这个best line，其实不是在项目的初期，按照我们项目管理里面应该是在项目的规划过程中对吧好。

那么接下来无非就是问你基准为什么要建基准，要建立记住吗，为什么要有进度基准，成本基准包括风险啊，包括这个范围基准，哇基准我们才能作为依据，做什么做偏差分析嘛，没有基准来，你回答我，假如我是你这领导。

我问你，你项目的进度是快了还是慢了啊，没有记住你怎么回答啊，定好基准，你告诉我这个进度是快了还是慢了，成本是节约的还是超了，多做了还是少做了，快与慢，多做少做，抄了还是节约了，是跟什么去比较，你转弯。

好连问了一个问题，他说完全没做过的项目，能不能用三点估算，我说一下啊，实际上三点估算它需要什么啊，不算你说哪儿来的最悲观，最乐观和最可能的，你叫什么，其实就是历史中的样本数据对，如果你之前没有做过。

确实没有这些数据的，你确实是需要样本数据的，如果你是一个陌生的，那就谈不上什么最悲观，最乐观，最可能是，说这个关于应急储备跟管理储备啊，这个我说一下啊，刚刚在听的时候呢，这个大家都没有听仔细啊。

啊为什么应急储备也是不能主动管理的，会需要主动管理的，大家要做，虽然说它是我们能够识别出来的风险，我们是想得到的风险，但是想得到的风险，我们也不一定需要主动管理，也不一定能主动管理，我举一个例子啊。

这两天的天气不好，明天早晨上班的时候可能会飘一些毛毛雨啊，那么像飘一些毛毛雨呢是有风险的，去上班头发会湿，那么头发一湿就会怎么样呢，就会掉头发，好我问一下，对于这个风险，我们一定要主动管理吗。

这个我能想得到，对吧没错，我是想得到的，但是是不是我想得到的风险都需要想办法去主动管理呢，要看的像我就不想主动管理，为什么，发都掉这么多了，再多掉的几个有什么关系呢，我认为这种风险对我来说。

我不需要主动管理，我根本就不care，不在乎你某某于熊猫冒雨，我该怎么上班，怎么上班，该怎么下班，怎么下班，什么带伞，还要去买伞，不存在，就是说在我们做项目的时候，我们明明知道一些风险。

但有可能风险太小了，我没有必要花那个精力去主动管你，发什么就发生了，那么除掉这种不需要主动管理的，还有一种就是什么呢，不能主动管理的，我们也只能留应急储备，那么举个例子，什么叫不能主动管理呢。

举个例子说一下啊，嗯，上班的时候，公司里面有一个女神，问题他说诶听你今天晚上要学pp，你一般学到几点钟啊，这个问题呢其实我觉得对于一些这个想法在心里面，为什么呢，女神呢比如说有的同学还没结婚对吧。

唉他建立男女朋友关系，那么他问你，今天晚上你要学偏僻，问你学到几点钟，这里面就存在一些风险，好注意这个风险，在这个时候注意啊，我们项目管理的风险里面分为两种，一个叫机会，威胁，那么问我这句话。

我认为是存在一些机会的，什么机会呢，他是不是今天晚上要约我宵夜呀对吧，那么我现在想回答，我想回答他，我学到几点钟，我本来想回答，我学到九点半，但是呢我不知道这个要不要拖堂，所以呢我留了个心急储备。

你说这个拖堂嘛，我也没法主动管理对吧，那怎么办呢，好我就跟他说，十点，那么你说我这边留的这个时间是什么应对风险的，那么这个风险我能不能主动管理，你说你能要求别人上课九点半。

不管你讲完不讲完就必须要结束吗，你没有办法提出这个要求，你没办法管对吧，有可能会讲到时间长一点，那么这个时候怎么办，这就体现了你无法主动管理，那么你就直接跟他说，哦对了，我要上课。

我要上到十点钟不就结束了吗，所以说大家一定要注意啊，其实刚刚有个别同学有这样一个，都在这边能道德风险不是都需要主动管理的，也不是都能主动管理的，所以这类风险叫已知，但是管理手段未知。

那么另外一种风险就更极端，连想都没想到对吧，那么它的管理手段当然也是未知的好接下来有天宇问了一个问题啊，我一起问一下大家啊，简单从这两个角度来说，一个是想得到吗，能主动管理吗，换必要主动管理吗。

好如果想得到的风险，我们叫已知风险，好想不到的呢叫未知风险，那学到了已知未知，看到了，但是没有办法主动管理，还有一个叫未知未知好，接下来我问一下，未知，想不到的，但是呢怎么管理，我又已知的。

有没有这种风险，我没想到，相当有这样一个风险，但是呢我还能主动管理他有吗，嗯都你仔细想一想，这个逻辑上正确吗，啊啊没想到这个风险，你还事先有一些办法来主动管理他，这个逻辑上说得通吗，发生了一个问题。

你老爹打电话给你，说你家里要拆迁对吧，这个事情我靠，想都没想到的，你事先有为什么主动管理的方法吗，没有的呀，这个逻辑上是不成立的，哪有这个未知已知风险啊，啊错误的，没想到你还有主动管理的方法。

逻辑上是不通的，好啊，有没有风险是已知的，而我也有办法去主动管理，怎么去管理它也是已知的，嘘，已知这个是有的，第11章要学习的内容，我举一个例子啊，上班我风险的时候我们会识别啊。

明天上班我们有堵车的风险，对于上海来说啊，基本上只要是下雨天必堵车，我们都有这样一个风险意识，明天有堵车的风险好，这是我识别出来的已知风险，我们我没有办法主动管理他，我能想到办法主动管理吗。

有的不管理啊，我们在第11章就会讲到，我们可以用减轻的方法做地铁，堵地铁呢一般来说不会堵，包括有人说我可以早一点出门，还有办法能够规避这个风险，知道我怎么规避这个风险吗，今天晚上睡公司，打地铺。

该怎么堵车，我睡公司了，总可以吧，那么这种叫什么是已知的，我们怎么去处理它，我们也能够定下一个计划，也是已知的，像这种就谈不上什么应急储备，这个就是什么呢，我们第11章要讲的规划风险应对。

怎么样去应对的计划，我们已知了，那么怎么去应对，我们也有谱了，那么现在讲的应急储备是什么，风险是已知的，但是呢不知道怎么办，那就多留点时间吧，如果你发生了吗，我反正也预留了时间。

这一块我们在第11章学风险的时候呢，我们再去看一看，等学到第11章风险，大家对这一块呢就比较了解一点，好吧，这个概念啊，这个应急储备根管理储备它有什么区别，稍微了解一下，下一周呢我们讲成本的时候。

还会详细的讲应急储备跟管理储备的区别，有什么问题没有，如果没有人问问题，我就提出两个问题，大家考虑一下好吧嗯，讨论一下这两个问题啊，第一个问题啊，持续时间不包括任何提现量和滞后量，大家能够理解吗。

有一些细节啊，你仔细去琢磨琢磨，虽然考试呢不考句话，活动的持续时间，不包括提前量和滞后量，这句话呢我希望大家要好好的理解一下啊，也是很多人容易犯的一个错误，好有人说理解，那么我用一道题目来说一下。

说装修90天啊，嗯，但是呢中间要滞后60天，加60要通风，马文杰问你一个问题，项目当中装修装了多少天啊，说一下在这个项目当中装的活动花了多少钱，好马文杰束了，装修就是这那么问题，搬家花了多少钱啊，补贴。

对吧，这就是活动的持续时间，不包括提前量和滞后量，我们问装修多少天，你只能说装修花了90天，你不能说装修花了150天，这60天是不能算在这个装修的里面的对吧，搬家多少天，你只能说搬家花了五天。

你不说搬了65天，我靠你家里面有啥东西要搬65天啊，有那么多金条要搬吗，是吧，这就是单纯的活动的持续时间，我问你是多多少天，你只能回答是多少天，你不要把这个体系量或者滞后量把它考虑进去。

这个是不需要都考虑进去了对吧，那么什么时候要考虑这个时间呢，好问另外一种问题，他你活动需要多长时间，他问的是你告诉整个项目要多少天啊，回答，那那我整个项目需要多少天，就是从项目开始到那么结束了。

那么这个时候没有办法，我只能告诉你，从开始到结束，一共需要155天，没，对吧，第一天看开始经历了155天，这个项目才能解锁，说到整个项目的工期，那么是这么长，但是对于一个活动来说，就这么一个时间好吧。

这就就是活动的持续时间，不包括提前量和滞后量，这句话哇好，另外还有一句话，提和滞后量不能代替逻辑关系，这一句话也是大家要注意的，我说一下啊，举一个例子是，两个活动，一个是a，需要时贴，啊，也需要时停。

两者之间的关系呢就是简单的fs关系，这个项目一共需要多少天啊，做完了作弊，简单的fs关系，这个预算很简单吗，20题吗，a做十天做完了，做b，我问一下我在排的时候，我能不能这样排，啧啧啧，也是实体。

我觉得你排fs关系呢太土了，我彰显我的个性，我这么拍，直接ss加十天，开始之后等十天b再开始，对吧，而且你看别人一看哎呦，有个ss加十，感觉好像高大上一点，嗯嗯，我用滞后量来取代原先的fs的关系。

可不可以，大家注意啊，不可以可以啊，就是有很多同学意识到了一个问题，比在实际做的时候，我发现a 12题，然后b呢还是花了十天，当初排的是fs关系，那么在这个时候你等a结束了才能做b。

所以这个最后整个项目的工期，理论上讲，按照道理应该变成了22点，a做了12天，做完了才能做b吗，按照正常的逻辑关系，fs关系就是22天，但是你没有这么排，你硬把它排成了ss加十。

我们看一下这种情况多少天，12题，在开始之后，十天一开始，排成s加十以后，这个项目工期变成了多少天啊，他开始十天之后，b就开始有就重合了啊，那么这个时候你这样排他仍然是20天啊。

原来你觉得这两个都是20天对吧，感觉没什么区别，只不过是国际关系不一样，所以你把它调成这样一种逻辑关系，这是错误的，一旦出现延期，你就会发现这两种已经不一样了啊，所以说大家注意啊，b不是八天。

而是b有两天跟a重叠了，好，硬生生把它排成ss加十，那么就有两天是重叠的，所以大家现在能不能明白这句话，你该是什么逻辑关系，就是什么逻辑关系，不要用极限量和滞后量来代替逻辑关系，这个是不对的啊，意思吧。

就你该是fs，就是fs，你不要搞个什么ss加多少，用之后量来取代本来合理的逻辑关系，这个是不行的，还是比较简单的，大家回过头去，有时间的话去看一看好吧，我们星期三呢讲这个啊，就涉及到一个顺推，逆推。

涉及到这个进度计划，编制软件的内部的原理，其实我觉得是比较有意思的，大家呢可以去看一看好吧，然后那个渣虐你，第五章有问题是什么问题啊，叫缝风镜的问题啊，外部跟内部和强制性和选择性没有任何关系。

两个不同的维度好吧，这等同于什么呢，人，它分为男人跟女人，这是一个也分为好人和坏人，你可以说我们有好男人，有坏男人，有好女人跟坏女人，但是你不能说为什么这个人又是男人，又是好人呢。

啊因为男人和好人之间并不矛盾，说跟刚刚那是一样的，强制性，更叫选择性，这是一个维度啊，跟它相对的是内部，这是另外一个划分的维度对吧，那我们有强制性，外部强制性，内部选择性，外部选择性内部。

那么强性跟外部内部之间并没有什么对立的关系，所以我们一般不说外部内部是不是建立在强制性跟选择性的基础之上，对吧，这是两感到不同的维度，我们有强制性，外部有强制性，内部也有选择性，外部选择性内部都可以的。

刚刚那个问题不是八天啊，我画一张我们后面会讲的甘特图，你们就发现了啊，图a是12题，之间是这样的，要十天，如果这两者之间啊4s加十的关系，工期是多少天，工期是20天，20天呢，那我们看一下啊，a等十天。

b就开始好，也就是说在这边a已经进行了十天，那么a还需要两天了，那么在b就开始了，b呢也开始了两天，也就是这两天a和b是重合的，那么接下来剩下的币还要多少天呢，还要八天，那整个项目实际上就是12+8。

算下来是20天对吧，要注意一下，刚刚孟井龙问了一个说的一个问题，我们看b要多少天，注意啊，还是那句话，直接不考虑体现链和之后两问，你必要多少天，b仍然是十天，第18天对吧，b要多少天还是十天。

只不过这因为有两天是跟a并行了，还有八天呢没有跟a并行，b还是十天时间，的一个问题，我相信这个问题呢也是很多人的一个问题，他说，我一个项目啊划分成了很多的阶段，我项目分成了开始阶段。

然后接下来什么什么阶段好，其中有一个阶段就叫需求调研，好需求阶段啊，然后设计，开发，直到最后的结束阶段对吧，那么接下来请问在这个阶段我们管项目是怎么管的，就是啊我们是怎么管的，杰克说。

生命周期的每个阶段都会怎么样，都会重复执行五大过程组啊，启动规划执行监控收尾在这个阶段都要做的，那么它的问题在于什么呢，他的问题，就那么这个需求阶段，跟我们管理过程组里面的收集需求究竟有什么关系啊。

问这个问题，做收集需求是我们程组里面的一个过程，我们第五章的一个过程叫收集需求对吧，但是我们有一个阶段就叫需求阶段，什么关系啊，多人认为诶是不是我们收集需求，就是我们通常意义上讲的需求阶段啊，注意啊。

管跟阶段是不一样的，我的建议是什么呢，你不妨把这个阶段改个名字啊，需求阶段，你就叫叉叉阶段，的名称，在这边的收集需求指的是收集什么需求啊，一阶段我们的需客户的需要是什么，我们整个项目的一个需求。

其实在设计阶段也有的，我不说需求阶段了，我就说设计阶段，设计阶段这个阶段怎么去做，启动这个阶段，那么启动就涉及到什么呢，我们需要制定项目章程，说项目章程不需要制定啊，那么这个过程我们可以怎么样呢。

你不需要做，可以把它裁剪掉对吧，我们后面13章还会讲识别相关方，那么当规划阶段哦，到规划过程中，我们要干什么呢，好等一下这个过这个阶段要做哪些事情，就是说这个阶段的范围是什么啊，那范围从哪儿来呢。

我们就要从需求说起啊，这个阶段客户有哪些需求，阶段客户的需求是什么，我们要出一些设计稿，要怎么怎么样，我们要把这个阶段的需求把它给搞清楚，然后这个这样的需求就对应我们这个阶段要交付哪些成果啊。

这个需求啊跟这个你说的这个需求阶段它不是一回事儿，我们在项目管理里面所谓的收集需求，就是指我们每一个不是都要重复五大过程组吗，那么这个阶段我们收集这个阶段的需求，这个阶段需要做什么。

然后我们需要交付什么啊，这个你能不能理解这个意思啊，其实最是把这个阶段看成是一个项目来做，有收尾对吧，都达成一个项目，这个意思啊，这里面说起来呢，确实这个，我们平时的这个理解啊有一些冲突对吧。

跟这个阶段容易搞在混在一起，这个管理过程啊只针对这个阶段，但还是能够理解的啊，比如说开始阶段我们收集需求，收集的是这个开始阶段的需求，我们这个阶段需要什么，要交付什么对吧，需求阶段也是一样的。

收集这个阶段的需求，这个阶段需要什么，要交付什么，然后这个阶段需要什么，交付什么，如果说做我觉得呢把这个概念搞清楚就行了，是用减号啊，事后量用的是加号，啊，a活动要五天，幺五天，a和b呢是fs的关系。

那么滞后啊，滞后的就是紧前活动结束必须要怎么样呢，必须要再推迟一段时间，要再等待一段时间，比如说a做了五天，好结束了之后，必须要再等待多少天啊，我肯定要有加号呀，那么书上这个边际草案和撰写草案。

我说过了，书上搞错了，那个应该是ss加15，而不是减，的时候特地翻到那一页对吧，问你们书上这个图究竟哪里搞错了，能不能看出来，再看一对，撰写草案，开始到开始的滞后量，应该用加号的，这边搞错了啊，15天。

讲这一块的时候，我记得上课的时候。

有一些同学说ss加多少，这个感觉不对吧，啧有遇到过这种ss加多少的情况呢，很常见的，我告诉大家为什么很常见啊，喜欢去k歌的，多人都喜欢的，大家有没有听说过一种叫二重唱，上音乐课的时候。

老师就会一首歌对吧，搞一个二重唱，比如说第一组第二组唱对吧，唱几个节拍，第二组，第三组，第四组再唱几个节拍，宋华说的射雕英雄传的主题曲啊，想是不是这样，男的先唱，等两个唉，女的在唱。

再比如说我们的什么黄河大合唱对吧，唱等两个节拍后，一组人在唱，这就是加滞后量的，当今活动开始，等一段时间紧后，活动也开始，如果这个不信，你们去回顾一下那首歌对吧，我记得这个啊，是罗文吧对吧。

罗文唱的罗文先唱了两个节拍，然后后面女生在唱的，简单的啊，大家这个客户呢稍微看一看，这实际上在星期三我们关键是进度计划怎么去排，排完了之后，接下我们怎么去调整这一块呢，相对来说比较重要一些，好吧好。

那么今天如果没有什么其他问题，我们就到这里啊，如果说我不明白的地方，在群里面，我们再相互的讨论一下，好吧。

20230423-20230831 努力学习中，备战考试PMP - P1 - 2024我感觉它在风中 - BV1jM4y1a7BA

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2023年PMP认证考试题目解题最新完整免费课程50题（1-5题） - P1 - 必有师广益PMP项目管理 - BV1MW4y1V7Bk

各位同学大家晚上好啊，我是广义学院的刘老师，我们对这个重点的题型进行一个讲解，在开始讲解题目之前呢，我想跟大家先分享一下这个解题的一个思路，首先呢就是我们要判断题目的时间点。

判断题目的时间点是属于启动阶段，还是规划阶段或者是收尾阶段，那么我们可以如何去判断项目的时间点，题目的时间点呢，关键词比如新项目识别相关方，制定项目章程，说明题目是属于启动阶段，如果是编制计划。

准备召开开工会议，说明它是属于什么规划阶段，如果是分析偏差四两个项目的绩效，那么说明它是执行阶段，如果关键词是可交付成果，移交调查相关方的满意度，那么说明它是什么收尾阶段。

那么我们判断这个题目的时间点啊，有助于我们去缩小解题范围，其次呢就是我们要注意题目交代了哪些信息，比如说项目类型是预测型项目还是敏捷型项目，或者是混合型项目，因为现在新考纲的考试呃。

项目的类型就会包含预测敏捷或者是混合型，首先是刚才说了，首先是要看看这个项目类型，其次呢是看问题是什么，注意题目交代了的问题是什么，是发生了冲突，还是向外方不满意，还是质量不达标。

又或者是说这个放这个可交付成果，没有获得验收等等，第三呢就是说我们要还要注意一下，题目中交代的制约因素，比如说题目明确告诉我们没有预算了，无法增加资源，那么我们就不可能去使用赶工。

如果题目告诉我们相关方，它就是没有办法来开会，那么我们就不可能选择那种，强制要求相关方来开会的，或者题目已经告诉我们是属于活动之间，是属于硬逻辑关系，那我们就不可能去选择快速跟进。

然后第三第三第三点呢就是说我们要看题目，让我们解决的问题是什么，有些题目呢他虽然说的是啊，团队成员因为发生冲突了，导致进度落后，但是呢题目最后问的，不是要我们解决进度落后的问题。

而是说如何去建设一个高绩效的团队，那么这一点呢大家一定要看题目，最后让我们解决的问题是什么，而且特别要注意，是说要求项目经理现在解决问题呢，还是事先要怎么做，或者是说将来要怎么做，这些呢都是有区别的。

好我们来今天看一下今天的第一道题目啊，今天的第一道题呢，他说这个项目啊有50多个团队成员，有多个相关方，而且呢信息量很大，题目问的是，用哪一种沟通方法来解决项目的信息需求，这道题的考点就是是沟通方法。

我们知道有三种沟通方法，一个是交互式沟通，也称为互动沟通，还有一个是退市沟通，还有一个是拉式沟通，那么不同的沟通方法呢也适用于不同的场景，首先呢这种互动沟通，他就是双方或多方实时沟通。

能够及时的获得反馈，一般情况下呢，就是有一些重要的事情需要商议的时候，比如说获得项目管理计划的批准，获得项目章程的批准或者变更请求的一个批准，我们都会使用交互式沟通，那么其次是推式沟通。

推测沟推式沟通呢，就是说我主动的把信息发送给对方，但是他有个缺点，就是推迟沟通呢，他不一定能让对方准时，或者说及时收到信息，对方也不一定能够准确地理解信息，推销沟通很典型的就是发邮件，写信等等。

还有一个是拉式沟通，拉式沟通呢它适用于啊沟通对象不明确，或者说沟通对象很多，而且需要发布的信息量很大的情况，拉丝沟通通常会用平台，比如说这个网络平台来，啊去发布信息嗯，举一个例子。

我们同学参加这个p mp考试基金会呢，他通常都是会通过官网和公众号来传递信息，这就属于什么拉丝沟通，因为考生很多，然后呢分布在全国各地，所以呢就只能通过拉式沟通的方式，来传递这个报考信息，回到题目中呢。

第一题呢他就要选择什么选拉式沟通，选c好。

我们看下一道题，下一道题题目告诉我们啊，这个发现希望核实所有的可交付成果，是否满足业务目标，那么项目经理应该向发起人提供什么文件，叫核实这个可交付成果是否反对业务目标呢，我们可以采用需求跟踪矩阵。

我们知道我们在收集需求的过程中呢，会把d把需求啊分别记录在需求文件，还有这个需求跟踪矩阵，而需求跟踪矩阵呢它有两个作用，也就是它是可以对需求进行一个什么双向跟踪，通过正向跟踪呢，我们可以防止需求被遗漏。

防防止需求被遗漏，确保需求最后能够交付，而反向跟踪的这个需求跟踪矩阵啊，我们就通过反向跟踪，我们就可以发现这个需求的来源，找到需求的源头，所以呢这题答案应该选择b需求跟踪矩阵。

需求文件和需求肯跟踪矩阵的，相对而言，需求跟踪矩阵考的更多一点，因为它能够跟踪需求的事情，跟踪需求的实现情况，防止需求被遗漏，所以答案就选择b第二个，那么选项a项目管理计划的所有版本，项目管理计划。

确定了项目执行监控和收尾的方式，但是呢它不符合这道题的题意，然后选项c这个范围说明书，范围说明书明确的项目的一个边界，它也包含了产品范围描述，以及可交付成果验收标准，但是呢他也不及这个需求跟踪矩阵呃。

是相对而言，叙述跟论据阵会更符合题意，而选项d项目章程，项目章程包含的都是高层级的信息，比如说项目目的项目目标，项目成功标准以及高层级的范围，进度成本质量的信息，所以没有办法核实是否满足业务目标。

好我们看下一道题。

下一道题，这个团队错过了会议，受到了惩罚。

但是团队成员认为什么呢，他们是第一次看到项目的规则，题目问我们项目经理事先应该怎么做，注意问的是事先，那么事先怎么做呢，其实就是让我们要避免题干中的问题，而不是让我们解决现在题干中出现的问题。

那么我们都知道基本规则，它是记录在团队章程里面，那么团队章程呢最好由团队成员共同制定，这样子呢更有利于啊，大家去拥护和认可团队章程的内容，特别是基本规则，大家一起明确基本规则。

那么大家也会更好地去遵守项目的基本规则，所以答案就选择这个a第一个，好，那么选项b，这个确确定团队成员支持所有的决定，支持所有的决定呢，这个有点不太现实，而且呢就是他不太符合提议。

选项c呢还还是由项目经理自己制定团队章程，然后发给所有的团队成员，那么选项c呢，如果题目如果说项目经理现在应该怎么做的话，那我们就可以把这团队章程，分发给所有的团队成员，但是他问的是事先怎么做。

事先最好是由团队成员共同制定，才能避免第一次看到项目的规则，那选项d强调的是啊领导风格的类型，那么这个不符合题意。

好我们看第四题，第四题，增加多个产品功能说明什么，说明就是要做产品范围变更，那么产品范围变更肯定就涉及到范围基准变更，所以呢项目经理要受理客户的一个变更请求，记住项目经理呢它是受理变更请求。

如果涉及到范围基准的变更，一定要有并能控制委员会，c c必须审批，如果没有涉及到范围基准的变更，可以由项目经理审批，项目经理呢不要直接拒绝，果实是忽略客户的一个变更请求。

此外项目经理一定要对变更进行书面记录，所以呢变受理变更请求的第一步，是记录变更请求，然后再评估变更影响，并将变更的影响告诉给这个提出变更的相关方，回到题目，项目经理。

首先应该做的就是b用文件记录变更请求，变量团队进行评估，也就是评估变更的影响，因为我们受理相关方的变更请求，我们要把它记录下来，然后呢记录这个变更的好处是什么，就是说防止变更被遗漏啊，记录了就有迹可循。

所以呢我们要记录下来，记录下来以后要评估变更的影响，并且把这个影响告诉给相关方，相关方听了以后，如果觉得他觉得影响太大了，那么他可能就会啊停止变停止要求变更，但是如果相关方坚持要变更。

那么我们下一步就是要把变更提交给c c，b区审批，cc b审批以后呢，我们还要及时的更新项目计划和文件，一定是更新计划和文件以后才会实施变更好，我们看选项a这个直接就要求啊，直接让团队成员实施变更。

这个肯定是错的，违背了整体变更控制的流程，选项c要求更多的资金才能满足客户要求，而题目中没有告诉我们增加多个产品功能，需要更多的钱，所以选择c被排除，选项d这个接受产品范围变更，然后呢在变更完成后。

告诉相关方项目将具备更多的新功能，这个也是违背了整体变更控制的流程，一定要走变更流程，一定要先记录评估，要提交审批，才能够实时变更，变更的题目呢在每一次考试过程中。

每次考试都会考到是一个非常重要的一个考点，所以大家务必要重视，而且呢变更一定要遵循这个变更控制流程好。

我们看第五题，第五题，项目经理管理一个长期的大型项目，他无意中听到可能更新了一项法律法规，对项目产生影响，可能你产生影响，说明这是什么，这是风险，大家一定要能够区分这个问题和风险，问题是已经发生的。

风险时还没有发生，可能发生，也可能不发生，它具有不确定性，而问题和风险呢他们也有一个关系问题啊，风险发生了，它就变成了问题，那么问题呢解决了，但是有可能会再次发生，也就是潜在的风险。

那我们能够让我们在题干中啊，一定要注意，凡是涉及到可能发生的可能产生的影响，那么它都是属于什么风险，我举个例子，进度可能会落后，它会风险进度已经落后了，它就是问题，回到题目当中来了。

我们知道这是一个潜在的风险，那么风险的话我们就要对风险进行识别，识别风险呢也就包括记录风险，我们不仅要记录风险，我们还要评估风险的影响，所以呢选项a和选项b是正确选项，因为这是一道多选题，考试的时候呢。

多选题还是会告诉你选几个正确选项的，而选项c呢，咨询干系人，项目工作应该有团队去完成，包括项目项目经理，也就包含这个团队在内的选项d提交变更请求，这个风险还没有评估影响，还没有制定应急计划。

就直接停掉变更请求，这个说法是错误的，而选项一执行应急计划刚刚识别的一项风险嗯。

2023年PMP认证考试题目解题最新完整免费课程50题（11-15题） - P1 - 必有师广益PMP项目管理 - BV1EY41127ae

好我们看下一道题，题目呢比较长，客户呢希望增加几项功能，团队成员呢没有经过整体变更控制过程，直接实施了一项变更，直接实施了这项变更，那么项目经理应该怎么做，怎么应对客户的需求，那我们知道变更。

那被私信私底下执行完成了，那么项目经理依然要评估变更的一个影响，也就是说这个变更做了以后，会对项目整体产生什么样的影响，比如说会不会带来预算的一个投资，会不会有潜在的风险，会不会影响质量目标。

所以呢我们一定要评估，而且呢尽管你变更已经完成了，我们依然要补交变更手续，按照整体变更物质国产区走流程，所以答案选a，第一个，而选项b呢，这个培训成员禁止私自增加新功能了，这个呢是我们要先评估变更影响。

然后呢这个选项b是后面可以做的事情，但不是当前做的事情，而选项c我们呢就是一般就是这项变更呢，他其实已经做了，所以呢我们也没有办法去拒绝客户的要求，我们要做的就是补交变更手续，那选项d接受已完成的功能。

然后呢其他功能则需求变更流程，那么这道题呢就是它这个呢也是呃，选项a和选项a一样，我们要先评估啊，已经完成了一项变一项变更，我们先评估这个变更影响，然后呢纳入整体变更控制过程。

好我们看下一道题，题目告诉我们啊，已经拿到了半年前完成了这个商业文件，准备着手项目的启动工作，也就是说我们拿到的商业文件，我们要开始编制项目章程了，那么我们首先应该做什么呢，由于这个商业文件呢。

它是半年前已经半年前的商业文件，那么这个商业文件的内容是否仍然准确，商业文件中的一个结论是否仍然可靠，所以呢我们要先确认一下，审查商业文件内容和结论，所以答案选c，第三个。

那么选项a这个不是首先应该做的，首先应该确认商业文件的内容和结论，只有项目章程获得批准以后，选项d审查并修改下商业文件的内容，那么商业文件它不是属于项目文件，所以呢商业文件项目经理无权修改。

好我们看下一道题。

13题，题目告诉我们了，这个，项目包含了相许多相互关联的项目，而且呢项目之间发生了非常冲突的一个啊，非常激烈的一个冲突，相互关联告诉我们这是什么，这说明这是相互集，这个公司用应用了项目几个管理方式。

然后呢包含了许多的子项目，而且项目之间是有相互关系的，那么为了解决这个项目和项目之间的冲突，我们应该怎么做呢，所有的项目，所以答案选c，第三个，而其他的选项a选项，定义这个项目生命周期和产品生命周期呢。

都不符合题意，依然没有办法解决项目之间的冲突，选项b采用项目组合管理，那么项目组合管理呢，它是对项目，按照就先按照这个价值的优先级来划分，并且呢去分配资源，所以呢项目组合管理它。

它所管辖的项目不一定有相互关系，而选项d实施更有效的范围管理，就无法解决范围之间的一个冲突，所以被排除掉好。

14题，一个很重要的相关方啊，最近出现不明原因的缺席会议的情况，所以呢这种情况应该记录在问题日志里面，所以呢刚才说了，风险和问题是有区别的，相关方缺席会议，他就是一个啊问题，如果题目中告诉我们。

相关方缺席会议，可能会影响项目的一个验收，那么这种情况就属于风险。

好我们看下一道题，15题，这个项目经理发现了团队成员，直接的进行了变更，没有记录，也没有获得批准，最后题目强调的是，如果确保项目能够得到正变更，能够得到正确的管理，项目经理应该怎么做。

可能这道题呢会有嗯学员会选择这个c，但是但是呢正确选项应该是d是最后一个，因为题目中最后问我强调的是，要确保变更得到正确的管理，还是一句话，要形成共识，要达成共识，就如何变更，如何管理，变更达成共识。

只有变更，只有对变更形成共识，我们才能够得到，才能够确保变更得到正确的管理，所以呢选项d跟成员去审，跟成员跟客户一起去审查变更控制流程，说明强调这个变异可遵守流程的重要性，才能够确保变更得到正确的管理。

而选项c呢，这都是确保变都是说明了变更流程的重要性，后成员在后续面对变更的时候要做的事情，而选项a确定与变更有关的成本，它不符合题意，然后呢选项b告诉客户进度已经发生了变化啊。

这个题目中没有告诉我们进度已经发生变化了，所以呢选项a b不符合t1 ，而选项c呢他呢也不符合t e，他应该是变变更得到证据管理以后，要执行的一个步骤，所以答案选择d。

2023年PMP认证考试题目解题最新完整免费课程50题（16-20题） - P1 - 必有师广益PMP项目管理 - BV1rD4y1p7fh

好我们看16题，16题呢，一个团队团队成员的反应呢，面临的一个关键的问题，并且呢会阻止他们完成，正如啊这里呢，其实呢这里题目中大家有没有发现一个问题，也有一个风险问题，是以及正面临着一个问题。

而且这个问题呢可能会什么，阻止他们完成指定的任务，那么题目中呢如果出现了一个问题，并且这个问题可能会引发风险，我们一定要先解决什么，要先解决问题，因为问题是根源，我们解决了问题。

风险和潜在的风险呢可能就消除了，特别是单选题的情况下，我们要先解决问题，那么我们就是叫什么，跟相关成员，也就是相关成员安排会议一起审查和更新问题，日子遇到问题，团队一起去解决，并且将问题记录下来。

防止问题被遗漏，所以答案选择b，而选项c呢，就如我刚才所说，这个团队发发现了风险，虽然这个问题可能会影响，会带来一个一定的风险，但是我们要先解决问题，所以先将c被排除掉，而选项a，这个选项a说法不对。

因为呢没有告诉我们沟通管理计划，他没有说明团队成员没有题目，没有表明，成员没有按照沟通管理计划来沟通问题，所以排除掉，而选项d要求成员提出变更请求，以详细评估该问题，我们应该是先审查问题。

然后呢制定问题的解决方案，然后再提出变更清楚，因为我们的变更请求有四种形式，比如说纠正措施，预防措施，缺陷补救还要更新，那么皮肤变更紧凑是为了解决问题，我们的问解决问题的措施，以变更请变更的方式来提出。

并且获得批准，才能够实施好，我们看这个下一道题。

下一道题，客户不同意关闭，声称这个团队啊没有完成规定的代码检查，而题目也表明团队已经做了代码检查，但是记录不完整，那么项目经理应该怎么做，也就是其实也就是客户啊，我们跟客户发生了一些冲突。

我们面对这种题目啊，就是在收尾的时候，收尾的时候呢，可交付成果没有办法获得这客户的一个验收，当我们这个时候嗯，也可以看作是一个冲突，那么思维要解决这个冲突的话，最好的方式。

其实本质上还是要采用合作解决问题的方式，大家一起来开会，面对面的开会，把问题摆到桌面上，我们对于如何解决问题，要形成一个什么共识，这样子啊我们才能够双赢，所以呢答案就应该是什么，选b第二个跟团队。

还有邀请的发起人跟客户一起去举行一个会议，然后呢达成共识，并且呢题目现在还强调了补充经验教学，也就是吸取经验教训，因为代码检查做了，但是记录不完整，所以呢后续一定要避免这个问题，所以选项b是正确的答案。

而选项a呢啊，这个就是想通过法律或者是合同条款，想通过法律的途径来解决问题，但这种方式呢没有办法形成共赢，所以呢排除掉选项c结束项目，将可交付成果移交给客户，但是客户不同意关闭啊。

结束这个项目的前提是客户要同意验收，所以选项c排除选项d，这个呢应该是嗯嗯在客户获得验收以后啊，在首尾期间要做的事情，也就是经验教训总结嘛，但是不是当前要做的。

好我们看18题，这是一个敏捷项目，然后呢，发起人给客户安排了一个早期的产品演示，然后呢客户呢有一个新的需求，也就是新的特性在收集的提示，这道题就是考敏捷的一个变敏捷的需求变更。

那么敏捷项目呢跟预测型项目呢，它也是受理变更呢是有区别的，预测型项目的话呢，我们就会走整体变更控制流程，敏捷型项目呢受理这个新的需求的话呢，我们是让产品经理啊，也就是产品负责人把这个新的需求啊。

纳入到产品待办事项里面去，所以呢一般来说，敏捷型项目是没有整体变更控制委员会的，没有变更控制委员会c c b的，大家要注意好，那么回到题目呢，收集了新的需求之后呢，项目经理就应该跟产品负责人。

让团队一起去更新产品待办事项，所以答案选择b，因为这是一个敏捷项目，所以呢我们不走变更流，不走这个整体变更控制流程a被排除掉，而选项c呢评估影响后，将更新后的产品路线图，传达给这个利益相关者啊。

这个呢不符合这个题选项d，这个呢按照变更管理计划，去更新这个风险登记册，首先呢这个客户提出的一个变更啊，它不属于风险变更，其实不属于问题，它也不属于变更，本身是不属于风险，也不属于问题的变更。

只是一个可以说是一个需求，那么就不应该更新在风险登记册里面，也不可能通过风险登记次来去说明增加的范围，所以只要这个选项d也是不对的。

好19题，19题的题目告诉我们了过去项目的风险啊，比较混乱，如果在本项目上要改变这种情况，为了有效的管理这个项目的风险，你首先应该做的就是什么，应该是编制风险管理计划。

v字型项目非常强调按计划去开展项目，所以呢我们五大国分组里面，规划过程组会有24个过程，就是因为pmi非常强调预测性项目要做好计划，并且a好严格的按照计划去开展项目，所以呢答案选c。

第三个编制风险管理计划。

好我们看下一道题，下一道题，这个项目经理意识到，预算可能受到原材料价格波动的影响，可能受到影响，说明什么，这是一个潜在的风险，项目经理接下来应该怎么做，接下来识别到的风险。

接下来肯定就需要什么更新风险登记册，所以答案选c，第三个，选项a更新范围说明书，更新范围说明书，那么题目其实呢他说的是早期阶段，那么他们并没有告诉我们是不是执行阶段，如果是执行阶段，更新范围说明书。

那么范围说明书属于范围基准的一部分，是要获得c c b的认可的啊，也就是要获得c c b的批准，那么选项a呢，这个呢是不符合题意，然后呢选项b在价格上涨之前采购原材料，这个不是接下来要做的事情。

接下来应该先是，接下来应该是先更新风险登记册，然后评估变更影响，然后再规划风险应急计划，也就是说这个风险如果可能会发生，如果会发生，我们应该采取什么样的措施，写下d提出变更请求。

只是意识到意识到有可能会发生一个风险。

2023年PMP认证考试题目解题最新完整免费课程50题（21-30题） - P1 - 必有师广益PMP项目管理 - BV1rv4y1v7tH

好我们看21题，题目告诉我们啊，这个相关方流动率很高，说明相关方经常发生什么变化，而且呢相配方对这个沟通啊有不同的看法，也就是说如何去传递信息，如何沟通，没有形成没有达成共识，所以呢要解决这个问题。

就是项目经理下一步就应该什么，更新相关方登记册，因为相关方啊留发生经常发生变化，所以呢要及时更新相关方阵地侧，比如说相关方啊辞职了，或者说某个相关方调岗了，那么我们都要去及时更新相关方登记册。

题目呢也告诉我们这个相关方啊有不同的看法，所以呢我们要去达成一致好，我们看这个选项a使用推式沟通方法不对，为什么呢，题目中已经告诉我们，对于使用哪种沟通方法还存在不同的看法，没有达成共识之前。

我们不能直接使用某一种沟通方法，选项b按照项目开始时的约定提供状态更新，那么也没有解决题目中的问题，相关方还是存在不同的看法，选项d它也仍然是什么，使用交互式沟通方法，这个呢就跟选项a一样。

在没有形形成共识之前呢，我们使用直接使用某一种沟通方法都是不妥的，因为没有达成共识，也就没当然没有达成共识，都没有办法满足相关的需求，所以选项d不对。

好我们看到12题，一个敏捷团队啊，接到通知，软件要提前一周上线，那么像以下哪一项是最合理的方案，这里是一个敏捷团队，如果说这是一个预测型项目的话呢，软件要提前一周上线。

我们可以采用什么打工或者是快速跟进，但是呢这是一个敏捷型项目，那么我们就他就会有其他的一些其他的方法，敏捷新项目呢，如果因为敏捷项目，它是分为多个迭代器，每个迭代器有时间和时间和呢。

也就是说这个时间呢是不能改变的，一般来说它的迭代期或者说冲刺期呢，它就是两周或者是2~4周这样的两周过四周，那么这个两周就是两周不能够把它改为三周，估计是也就是说这个迭代器不能够延长，选项a被排除掉。

选项b敏捷团队的规模要保持稳定，敏捷团队一般就是5~9个人，他是一个小团队，但是呢成员具备各种技能，是体型人才，所以呢敏捷团队要保持稳定的规模，即便工作迭代期内的工作完不成，也不会增加人员。

那么题目中说软件要提前一周上线，那么敏捷团队也不会去增加团队成员，选项b排除选项c呢安排团队加班，这个呢是预测型项目的一个做法，也就是赶工，那么敏捷呢不提倡通过加班的方式来提前，来提前上线。

选项d退回优先级较低的需求，这个呢是敏捷提倡的一个做法，也就是说，如果我们当前迭代器的用户故事，没有办法全部开发出来，那么呢我们可以把那些无法完成的用户故事啊，退回到产品待办事项里面去。

像题目中呢这个要求提前一周上线的话呢，我们就把当前迭代器里面，用户优先级较低的用户故事，退回到产品待办事项里面去就可以了，所以答案选择d。

好我们看23题，23题呢，这是一个敏捷项目，这个题目题目告诉我们了，一项成果不符合行业规范，如果此时调整了，可能会延期，而且会受到合同的一个惩罚，项目经理此时应该那么结合选项的话呢。

我们就应该是跟客户去合作，达成共识，还是这个思路，也就是说出现问题了，我们要及时去跟客户沟通，想告诉客户这个不合规的影响，双方一起去讨论解决方案，所以项目经理应该是跟客户沟通，讨论怎么去解决。

所以答案选c，第三个选项a，继续按照当前的迭代计划去完成可交付成果，那么这种做法呢违背了项目经理的职业道路的，因为从我不符合行业规范，就必须要做出调整，所以选项a排除选项b延长迭代时间，我们知道啊。

迭代或者说冲刺它都是有时间和的概念，迭代器是不能够延长的，所以选项b排除选项d，审查合同条款，澄清问题的归属责任，避免延期，避免延期受到合同的一个惩罚，这个呢呃做法不妥。

首先呢就是那个敏捷宣传里面说到了合同，客户合作优先于合同谈判，因为呢合作是双赢，如果我们去通过法律途径去讲，审查合同条款来重开，找出这个问题的责任人呢，那么我们就会把这个问题激化。

而且呢就得不到双赢的效果，作者选项d排除，我们在pm b考试里面啊，尽量的选择双赢的做法，好我们看下一道题。

下一道题题目告诉我们，这也是一个敏捷项目，因为它使用了敏捷开发方法，那么项目经理呢，嗯项目经理希望客户持续参与项目，但是客户表示他们不能够全程参与项目，我们都知道敏捷新项目需要相关方。

也就是需要客户频繁参与项目，要求客户参加每一次的点开评审会议，及时获得客户的一个反馈，这样子呢有利于我们认清开发的方向，所以客户呢觉得他认为客户表示，他们不能够全程参与。

所以呢我们应该去引导客户参与项目，我们要告诉他，我们现在是使用的是敏捷方法，而敏捷的价值观，敏捷的理念是什么，让他意识到参与这个项目的重要性，所以答案选择d，最后一个。

好我们看25题，25题呢这个新成员刚刚加入项目团队，在第一周，新成员告诉项目经理，他的任务优先级，跟关键路径上的任务发生了冲突，简单来说就是任务和任务发生的冲突，项目经理应该怎么样处理这个冲突。

那么呢其实大家看选项啊，就是会发现选项a和选项d好像都是对的，但是呢不知道去怎么去区分哪一个是正确的，那么，从a和d呢，他们都是在解决冲突，但是相对而言选项d会更好，为什么呢。

因为这个新成员他刚刚加入项目团队，他对这个工作可能不太熟悉，所以呢这个时候发生了冲突，最好就是跟项目团队成员见面，共同确定这个行动方案，这个是最好的一个做法，而选项a呢指导团队成员如何解决冲突。

就是说他只是指导，但是相对而言跟成员去见面，采用交互式沟通，然后双方共同去确定行动方案，那么双方共同确定行动方案呢，也意味着项目经理在指导成员去如何解决冲突，所以选项d会更好，所以答案选最后一个。

选项b分析项目进度并寻找替代方案，那么项目经理呢，应该去跟这个成员一起找这个解决方案，而不是自己去制定一个方案，然后选项c呢，他这个，陈江西说法不对，为什么呢，题目告诉我们了，这个是关键路径上的。

他的那个任务啊是什么强制性依赖归依赖关系，强制性依赖关系的任务啊，是没有办法使用快速跟进的，所以呢选项c不对。

26题，其实呢我们从题目中可以看出，这是一个混合型项目，它既使用了这个敏捷方法，同时呢它也使用了这个预测方法，不过呢前面这一句话啊，前面这几句话呢都是多余的，而题目中的主干信息就在于。

这个有轨电车站遭到了这个市区的一个反对，他们威胁要采取法律行动，其他目经理应该采取哪两个行动，这是一道多选题，那么呢其实呢这道题的考点就是，相关方管理市区反对项目，所以呢我们应该跟这个市区进行接触。

然后呢对他们进行一个啊进行一个管理，引导他们去支持支持这个项目，尽量减少他们的一个负面影响，所以答案就选择d，第四个，因为呢这个市区呢他要威胁要采取法律行动，威胁说明他们还没有采取法律行动。

所以呢要将这种情况视为风险潜在的风险，并且呢要制定减轻计划，所以第二个答案就是e，最后一个作为本题的答案就是d和e，那么制定风险减轻计划呢，就可以包括比如说这个在城市的官网上，城市的网站上去发布信息。

通过拉丝沟通的方式去传递这种呃，电视这电池带来的好处，同时呢也可以去跟啊获得官方的一个支持，解释这个新火车站啊对城市的一个重要性，所以呢这个就是可以是包含减轻减轻计划，就可以包含b和c两个选项。

但是选项a呢，它是不是属于一种减轻的减轻的策略了，它是属于什么，它是属于规避，属于规避的策略，把这个心思在哪，建在别的地方好。

我们看下一道题，题目啊告诉我们，这个项目需要有一个受过高度培训的外部资源，但是呢客户拒绝使用这个外部资源，因为他们要节约省成本，那么项目经理应该怎么做，项目经理应该做的就是去跟客户沟通。

并且告诉他如果缺少这个外部的资源，可能会出现什么样的情况，会有什么样的影响，所以答案选择c，第三个，那么选项a呢，雇佣资源已实现项目目标，这个需要跟客户协商之后，取得客户的同意，才能雇佣外部的资源。

选项b要求可跟客户开会，并解释不执行该任务，这种做法不对，他只会激化双方的一个矛盾，而我们的选项d通过调配其他项目的资源，尝试在内部完成任务啊，项目经理呢，他是没有权利去调配其他项目的一个资源。

所以呢这道题的说法，这个选项的说法是错误的。

我们看下一道题，下一道题呢呃题目中有一个制约因素，就是他告诉我们的这个不是所有的利益相关者，也就是相关方或者成为干系人，他们不能够在短期内立即参加会议，又项目经理，又需要从利益相关者那里收集需求啊。

收集信息，那么项目经理应该怎么做，结合选项来看，那么就是应该去跟每一个利益相关者，通过拉式沟通或者是推式沟通的方式，来获得他们的一个意见，所以选项a的做法是最好的，所以答案选a，而选项b召开会议。

以有时间的利益相关制来收集他们的信息，那么就是相当于忽略了，这个没有时间参加会议的人，那么这个不妥，因为一定要跟不能够忽略去想，不能忽略这个暂时没有时间参加的相关方，一定要跟所有的相关方进行接触。

收集他们的信息，而选项c请大c呢是把情况上报给发起人，这个凡是呃直接把问题，把情况上报给管理层或发行人的做法一般不选，因为项目经理应该去想办法解决，如何如何解决问题，而不是直接就汇报发生了什么问题。

选项d选项d呢，这个做法不妥，因为呢它是什么，它是先建立项目管理计划，也就是说我自己先内部建立，先制定项目管理计划，后续再去跟其他的利益相关者进行接触，这种做法不好。

一定要在嗯建立下编制项目管理计划之前，就应该去先跟利益相关方接触，收集所需的信息，因为题目中已经告诉我，已经强调了，要解决的问题，就是从利益相关者那里收集信息。

好我们看下一道题，下一道题题目告诉我们了，这其实是一个敏捷项目啊，第二次迭代嘛，有些题目呢它会告诉我们这是敏捷项目，有些题目呢它可以通过关键词来告诉我们，这个是敏捷项目，关键词就包括迭代冲刺，产品经理。

还有这个啊燃尽图，或者是说这个看板，这些呢它都是属于啊这些是关键词出现的，说明这是一个敏捷型项目，好我们看题目，他们说两个成员之间的问题影响了一个交付，一个产品的开发，说明了就是两个成员之间发生了冲突。

那么这道题的考点就是要解决，就是冲突管理，那么中度管理我们知道，在没有特别强调的情况下呢，我们一般要采用合作解决的问题，这样子呢才能够实现双赢，达成共识，那么选项c安排与两个成员的会议。

然后呢就是面对面开会，然后了解问题并促成一个双方满意的解决方案，这就是合作解决问题的策略，而且呢他们是采用交互式的沟通，更加有利于解决问题，形成共识可以这样子讲，如果题目中没有特别的强调。

就是比如说他没有说时间很紧迫，那么我们解决这个冲突啊，一般都是用合作解决问题的策略，并且呢只要是采用交互式沟通的，他们一般都是采用合作解决问题的一个策略，好我们看选项a，选项a呢是换人成员发生冲突呢。

因项目经理应该去解决冲突，而不是直接换人，选项b那么将会发挥发出警告，那么也就是说威胁他们，他们将会从被相从，被将被项目中开除，这种做法不好不妥，除非是题目告诉我们，现在情况很紧急，进度很紧张。

那么成员之间的问题严重严重影响了这个工作，那么项目经理可以采用强迫命令的方式，选项d把这个冲突的解决，冲突的责任啊给这个职能经理，这个不行，项目团队成员发生冲突，必须要由项目经理来负责解决。

而不是把问题推给他们的职能经理，30题题目告诉我们。

一个在预测型项目的成员啊，加入了敏捷项目，那么作为敏捷教练，那么我们就应该指导他，引导他适应这个敏捷环境，团队中的成员都可以轮流组织战会，发现问题，所以答案选a，而选其，而其他三个选项呢。

选项b告诉他无需理解，严格遵守即可，这样的做法不好，因为没有帮没有回应题目中说的，如何帮助他理解每个展会的作用，选项c告诉他是产品负责人，这个不对，跟产品负责人，这个时间不是产品负责人去拟定的。

而且跟产品单位事项没有关系，选项d这个说团队章程中确定清楚，这个也说法也不对，他就15分钟的时间，而且呢这个是一个嗯可以说是公认的一个做法，所以呢我们为了帮助他理解。

2023年PMP认证考试题目解题最新完整免费课程50题（31-35题） - P1 - 必有师广益PMP项目管理 - BV16R4y117BB

31题，31题呢，这个扩建一个制造工厂，引起了这个啊当地居民的一个担忧，那么项目经理呢为了管理这些相关方向，项目经理应该怎么做，那我们只要管理相关方嘛，我们的目的就是引导，适当引导相关方参与到项目当中。

来取得他们的一个支持和认可，尽量去减少他们的一个负面影响，那么结合选项来看呢，相关这个当地居民应该是对这个制造工厂啊，可能他觉得会污染着环境，所以表示担忧，所以呢我们以既然相关方表示担忧。

那么我们一定要关注他们担忧的问题，而且呢因为这是一个小镇上的居民，所以呢人员非常多，所以呢我们应该采用什么拉式沟通，采用拉式沟通的方式去传递信息，并且呢了解他们担忧的问题，让他们了解项目。

也关注他们担忧的问题，所以答案选择这个b第二个，那么选项a选项a在下次市议会议期间，这个市议会议啊是国外的一种会议，那么这个等到这种做法呢，等到下次市议会议期间，再去采用这种交互式的沟通的话呢。

这种做法存在滞后性，所以选择a排除选项c同样也是什么，它也是那时沟通的方式，它通过报纸来传递信息，但是呢他只解释了这个好处，没有关注居民担忧的问题，选项d它也是采用拉丝沟通的方式。

它只是通过拉沟通的方式来提供项目的进展，而没有解决成为这个居民担忧的问题。

32题，32题呢题干比较长，但是呢它其实意思就是说这些合同完成后，项目经理应该做什么，那么这些合同完成后，我们知道啊，合同关闭后呢，我们应该做这个进行采购审计，总结这些这一次啊采购管理工作的经验教训。

所以答案选择d，最后一个纪念采购审计，选项a书面通知每个承包商项目已经结束啊，这个不是项目经理去做的，而是采购管理员，这个教材上有明确指出，有采购管理员书面通知，每个承包商项目已经结束了。

采购已经结束了，选项b开始行政收尾工作，合同结束了不代表项目要收尾了，差异分析呢其实就是偏差分析，这个呢是在这是监控过程的工作啊，所以呢它不符合题意。

33题，你准备举行这个开工会议，但是呢有一些成员啊，说表示他们不能够参加会议，那么关于开工会议，你的看法是，开工会议呢它就是我们也称为开题会议，其实呢就是我们项目管理计划，已经获得了相关方的认可了。

我们即将进入执行阶段，那么我们召开一次开工会议，来介绍我们的项目管理计划，我们的项目目标获得这个相关方的一个支持，也让相关方知道我们的项目的一个方向，所以呢开工会议只要要求团队成员，到场参加。

并且要获得团队成员，获得相关方的一个支持，所以答案就应该选择c和e，也就是第三个和最后一个，选项a要求核心成员参加开工会议，显然是不对的，选项b不能认为是开工会，不能认为开工会议是次要的，这个说法不对。

而选项d开工会议应该是由项目经理主持，所以说法不对，好我们看下一道题。

34题，题目告诉我们，这是一个规划阶段，那么规划阶段呢，一个相关键相关方通知项目经理说，遗漏了一项需求，那么我们现在要做的，其实呢就是一般的结合选项来说的话，我们就是要跟向官方沟通，要告诉他们啊。

我们会考虑他们的意见，并保证他们参与项目，所以答案选择d，那么这道题如果我把它改一下，就是选项里面告诉你，告诉我们就说加一个，比如说我们把a选项改成啊记录变更请求，提交给cc b审批，能不能选呢。

是不能选的，为什么呢，因为目前是规划阶段，规划阶段呢，我们这个项目基准还没有完全确立，这个时候呢相关方有新的需求，那么我们其实呢是可以啊，不用走变更控制流程，可以分析这个新的需求的影响。

来考虑要不要添加到项目当中去，不需要走变更控制流程，因为是规划阶段，规划阶段如果结束了，那么所有的变更都要按照要严格，按照整体变更控制过去处理这道题呢，所以呢这道题因为告诉我们是规划阶段。

那么制定项目启动阶段遗漏了一项需求，那么项目经理可以跟这个相关方沟通，告诉他们，我们会考虑他们的意见，并保证他们参与项目，为什么会保证他们参与项目呢，前启动阶段，就是因为相关方没有很好的参与这个项目。

才会导致这个遗漏需求，所以呢我们接下来规划阶段，就应该积极的引导相关方参与，引导这个关键相关方去参与项目，选项a告诉该相关方查查需求炒作范围，此时呢这个范围啊还没有完明还没有完全明确。

所以呢不能说这个需求就朝九的范围，选项b不能够要求这个对象，不是不对，不是要东芝发起人去添加该需求，至少我们应该先评估这个添加需求的影响，选项c前面的说法是对的，收集更多的信息，关于这个新需求。

但是呢后面以至于去启动一个新项目，来解决该需求，项目经理哪有这个权利，所以选项c不对。

35题，35题呢题目的意思是啊，以识别的风险发生了实施的一个风险应对计划，结果发生了次生风险，次生风险是什么意思呢，自身风险就是说我们实施的一个风险应对计划，直接导致了另一个风险。

直接导致另一个风险发生啊，比如就比如说我们举个例子啊，我们进度可能会进度落后了，那么我们采用的嗯应急计划，就是赶工和快速跟进，但是呢赶工呢结果呢采用了赶工以后，结果可能造成成本的投资。

我们使用了就快速跟进，导致这个质量啊，这个质量问题出现了质量问题要反攻，那么这些呢进度落后，然后呢使用赶工快速跟进，造造成的这个风险就是属于次生风险，回答这道题，这个发生的次生危险怎么办。

然后我们肯定就是要评估，这个刺身风险的概率和影响，那么我们就可以通过风险审查会来审查这个词，从风险风险审查会呢他是监督风险的工具，他这个会议啊挺重要的，这个会议有很多内容啊，首先它会识别新的风险。

就比如说这个次生风险，它就属于新的风险，它会评估现有的风险，也就是以识别的风险，它会监测残余风险，残余风险，也就是说我实施了风险应对计划以后啊，这个风险得到了减轻，它就会成为残余风险。

同时呢它也不会评估这个整体风险的一个级别，此外风险审查会还会讨论，风险可能引发的问题啊，这个就是风险审查会的内容，此外风险审查会呢还会评估应急计划的有效性，比如说像这个应风险的应对应急计划呢。

他就嗯这个风险应急计划的有效性就不不够好，它导致了四重风险，那么风险审查会的内容比较多，建议呢同学们去翻盖教材，找到这个监督风险，这个过程详细的看一下风险审查会的内容，所以答案选择b。

我们看一下其他选项，选项a使用管理储备来应对次送风险，这个是不对的，这个次送风险应该用的是应急储备，而且呢使用管理储备，需要获得管理层的一个同意，选项c建议纠正措施，并向发起人提交变更请求。

可以建议纠正的措施，但不应该由发起人来提交变更请求，所以呢这个对象是错的，选项d使用以识别主要风险的应急储备，我们应该先评估这个嗯，就是应该先评估风险的影响。

2023年最新免费第七版PMP课程 - 第二部分 - P1 - 慧翔天地软考 - BV1rF411y7g9

各位同学下午好，下午好，来了来了，现在是1。29，还有一分钟时间即将开始今天下午的课程，各位同学下午好，下午好，下午好，还有一分钟时间，大家检查声音，课件是否能够正常，声音是否能够正常听到。

课件能否正常解释，午睡睡了10分钟睡觉，午睡是个好东西啊，各位同学，下午好，下午好，还有30秒，今天开始下午的课程，午睡是个很神奇的事情啊，大家有没有有没有观察过，好像好像只有某些地区的人有午睡的习惯。

老外是不午睡的，但是老外到了中国，还慢慢的慢慢的接受了午睡这个事情，没有声音的同学，没有声音的同学点刷新，刷新重启可以解决一切问题，好了准备了准备了54321，各位同学，大家下午好。

咱们正式开始下午的课程，上午讲到了这一大堆，快速回顾一下，说对公司来说呀，目标愿景，使命价值观，然后定战略计划，有一些事情咱临时的独特的把它处理完，就当做项目去进行管理，有一些事情呢。

我们可能需要持续的重复的定期的去开展，就通常把它当做运营去进行管理，所以到底是什么是项目，到底什么是运营，不重要，取决于我们怎么看这个事情，对不对，今天比如C9C919十，C919首飞吧，好这个事情。

这个事情我们可以把它当做项目去进行管理，那第二次第三次，第四次慢慢的就变得变成了常态化，这样一个事情就是运营，然后又说项目启动之前有这么重要的三件事情，需求评估，商业论证和效益计划的制定。

需求分评估是告诉我们去寻找一些商业机会，商业论证呢更侧重于分析这个事情的可行性，以及价值，效益，管理计划呢更侧重于告诉我们，老板什么时间能够获得什么样的回报，什么时间会获得什么样的收益。

所以这个事情又有可行性，又有价值，老板才愿意投入资源，资金投入我们的人财物去做项目，项目结束以后，需要把我们的可交付成果移交给运营，以便于我们去更好的去持续的经营，持续的运作，实现价值。

那接下来接下来啊该做提了，看看这道题，通过做题检查我们对知识的掌握情况，以下哪一项不是项目的可交付成果呢，哪一个不是呢，项目管理团队所编制的项目管理计划，批量生产的汽车零配件。

学校新开发的课程研究课题所发现的知识项目，创造独特的产品服务或成果，诶这个东西是我们的，是我们的成果，科研成果，学校新开发的课程给大家讲p mp讲AC，P讲高项目，讲人口，对不对。

C也是我们的可交付成果，大家可能就是A和B容易纠结啊，A和B的区别在哪，能不能找到这个关键字呢，B选项叫批量批量，就制造业的制造业的同学肯定会知道啊，就叫生产工厂，我们生产口罩，生产汽车，生产零件。

生产矿泉水，源源不断的买原材料加工变成我们的成果，买原材料加工变成我们的东西诶，这是持续的重复开展的工作吧，持续的重复的开展我们的工作，所以它是叫量产这种东西呢，通常我们把它当作运营，通常把它当做运营。

那A选项项目管理团队所编制的项目管理计划，项目管理计划，就这种知识点，大家都想两个小问题就可以了，第一他是不是我们的劳动成果呢，是第二这个东西可不可以交付呢，可以所以我们项目的计划，项目的文档。

项目的这些资料也可以作为项目的可交付成果，所以这个道理大家随便想对吧，我们要盖房子，画的图纸是不是可交付成果呢，开发软件写好的代码，做的设计，各种资料是不是我们的可交付成果呢，是所以项目计划。

项目文件也可以作为项目的可交付成果，而量产它不一定不一定啊，那再看看这道题，以下哪一项最能表现项目的特征呢，需要制定进度计划，需要整合范围，进度和成本有确定的期限，需要由专门的团队来实施。

项目的典型特征，就那三个单词对吧，第一个是独特性，第二个是临时性，第三个是渐进明细的特点，项目创造独特的产品服务或成果，项目需要有明确的开始和结束日期，要有明确的起点和终点。

那整个项目信息会随着工作的开展，不断从少到多，从粗略到详细，所以呢最能表现项目特征，答案就是C，有确定的期限就确定题型啊，这种题考试的时候不会考的，考试时不会考，太简单了，基本概念题，所以问什么特点。

咱们就找项目的特性好了，再往下了啊，再做做这道题呢，以下哪一项说法是正确的，选A的同学再看看选A的同学再看看，还是老皮同学开心，同学看看选B的同学再看看，找一个正确的说法。

相对来说四个选项里面有一个选项说的还好，其他选项说的过分了，说的不对，A说既然和以前的项目，只以前项目的可交付成果比较，本项目的成果中存在着某些重复的元素，所以呢本项目从本质上讲不再是独特的了。

这就错了吧，存在着某些相同的元素，在某些方面肯定存在着不同，肯定存在着不同，所以A不对，B项目只能产出有形的产品，不对，我们知道有形也可以，无形项目产出的产品服务成果可以有形，可以无形的，所以B不对。

D选项说持续时间长达10年的工作，不应该当做项目来开展，这样的说法错误，对不对，这样的说法错误，项目项目的临时性和项目周期的长短没关系，有的项目周期长，有的项目周期短。

所以相对来说最合适的选项就是C项目，大多数人是为了创造持久性的结果，通常情况下，我们希望创造的产品服务成果不具有临时性，好再往下拉啊，看看这道题呢，以下哪一项是项目管理不可以逐渐细化的方面。

这道题如果做过预习的同学应该还好，没做过预习的同学可能稍稍有一点点，项目建立明细渐进，明细项目的所有信息都是逐渐清晰的范围，从粗略到细化，产品范围指的是什么呢，产品具有的功能。

产品具有的功能属性和特征对吧，我们要做研发一款新的手机诶，这是粗略的信息，这个手机到底是智能手机呢，还是什么折叠手机啊，待机时间有多少啊，多大屏幕啊，用什么CPU啊，多大存储啊，都是随着工作的开展。

会不断丰富，不断细化，D选项叫假设条件，假设条件是什么呢，就是大家日常工作生活里面通常会这么说，如果，如果如果如果如果明天不下雨，咱们一起出去玩儿，如果明天不迟到不迟到，我给你买早餐了诶。

那如果明天不下雨，如果明天不迟到，就明天下不下雨，迟到不迟到呢，它存在着不确定性，它存在着不确定性，所以它是我们主观上认为成立的条件和实践，那它存在着不确定性，我们就要考虑了。

这个东西意味着风险需要渐进明细，需要不断的不断的去确认这个条件是否还成立，所以这道题正确的答案是第二个范围蔓延，范围蔓延这个概念，后面我们会详细的给大家说，先大家粗暴有个印象啊，范围蔓延是什么东西呢。

范围蔓延啊是通常导致项目失败的主要原因，它指的是失去控制的，失去控制的范围的变化，失去控制的范围的变化是什么呢，我们没有考虑到范围的变化，是否会需要调整我们的时间成本质量，资源风险，以此类推。

所以大家日常在工作，在生活里边，在学习里面都会存在着范围蔓延的这种场景，所以举个例子，大家先听一听什么叫范围蔓延，今天晚上张三同学打算去打算去看看书，张三同学打算看看书，去回回顾一下今天的知识点。

回顾一下今天的知识点，但是呢张三刚打开书就看诶，手机有人给我发消息，看了会儿，手机发了消息之后，哎呀这个抖音刷一刷，抖音刷一刷，再上微博看看有没有什么热搜，哎呀。

这两天这两天什么什么浪姐进行到了二宫了吧，哎看看有没有什么热点新闻话题，以此类推，就不断的在改变我们，我们这个学习这个事情的范围，改变了这些范围，就对我们的进度，成本质量资源产生了深远的影响诶。

所以就是范围的变化没有得到控制，没有得到控制啊，可以看看手机看一下，马上回过来回过回过头来再来看书，这就是受控的范围的变化，所以大概粗暴理解一下这个场景好，所以答案是第二个好，再往下看看这道题呢。

组织所从从事的业务的整体价值，通过什么来进行体现，三康同学激动了激动了，淡定一点，四个选项都看完，四个选项都看完了，C肯定不能选啊，项目管理成熟度，项目管理成熟度，这不对，项目管理成熟度。

是你企业里边项目管理的这些方法标准规范，成熟不成熟这个东西好，所以正确的答案是B商业价值，商业价值包括有形价值和无形价值，其中A选项和D选项都是有形价值，企业除了有形价值，还有无形价值，对不对。

就是你企业的什么口碑啊，生育啊，这些东西好，再往下了啊，所以这道题正确的答案是第二个，再来做做这道题呢，以下都是商业价值的无形价值除了什么呢，54321，恭喜大部分同学答对了啊。

正确的答案就是A这种知识点考试也不会说啊，太简单了太简单了啊，只不过把这道题约还保留到这是干啥呢，其实知识点超简单，但是大家一定要注意这种否定词，否定词，如果脑子里面没转过弯来，就很容易选错。

考试的时候会，大家未来会看到大量的否定词，很多，很多老外出题非常非常喜欢用这种否定词啊，单重否定，双重否定，再复杂一点，三重三重否定，所以一定要转个弯来，以前都是商业价值，是无形价值。

除了让我们找一个有形价值呗，对不对，所以品牌认知度，公共利益，商标商誉，这都是无形的，A选项是有形的，好再往下走了，接下来我们看看今天1。2项目管理的重要性，听一听，这小段挺好玩的，商标算作是无形资产。

虽然你商标可以转化成有形价值，它是两回事啊对吧，你商标要转让能值多少钱，虽然它可以转化成有形价值，但是你注册商标这个东西它仍然属于无形，好再往下一点，二项目管理的重要性，项目管理的重要性，不着急。

吴志琴同学，多来点情景题啊，不着急不着急，现在大家如果没有掌握到足够的知识点，除了情景题，你学了这种题，你做了半天其实没有收获，想一想没有掌握到足够的知识，你现在做题不一定有收获对吧。

比如说我现在是个是个医学院大一的医生，大一的医生，医学院大一的学生啊，我想来个情景提议上来给我个疑难杂症，你知道半天就懵了，因为你啥都不知道，啥都不知道，好再往下拉一点，二项目管理的重要性，看一看啊。

项目管理，就是把知识技能工具和技术应用于项目活动，来满足项目的要求，变成人话，就是用我们的一生本领，想方设法的实现目标，完成任务，产出成果，所以呢需要运用我们什么什么整合特性，后面就不见了。

使组织能够高效有效的开展项目，项目管理，项目管理管理这个单词其实一点都不高大上，没有那么深奥啊对吧，我是个保安，来完成保安部门的管理工作，保安队长，保安队长来完成部门的管理工作，就这个东西。

项目呢只不过就是把我们的知识，技能工这些东西一身本领用到工作中，想方设法的让我们能够实现多快好省，实现目标，完成任务，产出成果，那1。2，再往下，有效的项目管理，能够帮助个人群体。

公共和私人组织达到一大堆的这一大堆，大家也不要背，看一遍就完事儿了，看就可以了啊，就是全都是正能量的话术，实现目标，满足期望，提高可预测性，提高概率，然后交付正确的东西，解决问题，处理好风险。

那这一大段文字需要大家记住的第一个知识点，这两句话我们要管理相互竞争的制约因素，范围，质量进度成本资源再加个风险，这就是传说中的六大制约因素，为什么叫六大制约因素呢，因为大家想这个道理啊。

如果国项目想增加范围，会不会改变进度，会不会让成本发生变化，会不会影响到资源，会不会带来风险，会不会会不会对质量产生影响，会吧还增加了范围，增加了范围可能需要更多的时间就会改变进度。

那为了解决进度这个问题，我考虑啊增加更多的资源，增加更多的资源诶，可能进度的问题解决了又会引起，又会引起成本的变化，那引起了成本的变化，我想想这些资源要不要降一些，降一些水平，降一些等级呢。

唉把成本的问题解决了，可能有带来质量的问题，质量的问题有可能引发一系列的风险，这就是传说中的六大制约因素，六元六大制约因素的概念是说，随便改变一个因素，随便改变一个其中的东西。

会或多或少引起一系列的连锁反应，相互竞争，相互制约，所以有了后面这句话，我们要考虑平衡制约因素对项目的影响，例如范围扩大可能会增加成本或者是延长进度，我们要找到一个平衡点，找到一个平衡点。

这是项目经理非常重要的一件事情，好那除了这个破玩意儿，除了这个破玩意儿，我们项目中还有四大恶人，后面会讲到预测型鬼畜啊，四个四个讨厌鬼，四个讨厌鬼都在这块儿叫什么呢，变更，风险，问题和。

冲突把争议这个词换成冲突，如果我们做好了计划，这四个东西不出现，没有风险，没有变化，没有冲突，不会出，不会发生问题，我们项目肯定能能做得顺风顺水，但就是项目中这四个东西无处不在，每天都可能有新的变化。

风险随时有可能会发生，工作可能会出现问题，大家的观点意见不一致，优先级资源竞争都会导致产生各种各样的冲突，这就是传说中的项目中的四大恶人，所以项目经理最重要的两件事情，第一找到竞争竞争制约因素的平衡点。

第二呢想方设法的排除掉这些，对我们对我们形成的阻碍，阻碍我们成功的人和事，阻碍我们成功的人和事情，好，这两个知识点先听一听啊，再往下说，项目管理不善或者是缺乏项目管理，可能会导致。

就是就把刚才刚才那一段话，全都变成负面的东西，成本超支，然后进度延误，质量低劣，反攻，这都不念了，这东西完全不用背，都是看一遍就够了，再往下这一章说，这一小节又说，项目是组织创造价值和效益的主要方式。

在当今商业环境下，我们需要应对什么，什么预算紧缩，时间短，稀缺资源，技术快速变化的情况，商业环境动荡不定，变化越来越快，为了保持竞争力，我们需要用项目来创造商业价值。

这一大段文字就是上午给大家说的那个道理，商业环境有可能，无时无刻会发生各种各样的变化，出现了变化呢，就会产生一些影响企业的因素，受到企业的影响，我们就不得不做点事情来进行应对，有项目项目之后呢。

我们把成果移交运营去，想办法叫实现价值，所以这段文字大家也是听一听就完事儿了，听一听就完事了啊，项目在帮助企业创造价值，然后通过运营去想办法实现价值，那在运营的过程中，我们要看一看环境有没有发生变化。

如果发生变化了，我们再去通过项目创造新的价值，再去通过运营去想办法让这个价值最大化，企业就基本上这点这点事儿好，所以这一段大家后面复习的时候，基本上看一遍就完事儿了，看一遍就完事了哈。

记住一个六大制约因素，在多快好省的基础之上，再加一个范围和呃，再增加一个资源和风险最大，这个因素就是多快好省加资源和风险，另外项目中的四个讨厌鬼变更风险问题和冲突，好看看这道题，哪一个更重要呢。

范围时间成本和质量相互制约的因素是中，通常范围最重要，质量最重要，管理层决定哪个更重要，项目经理决定哪个更重要，找一个相对来说最合适的选项，领导说的说的对吧，所以呢正确的答案是C。

正确的答案是C范围是不是最重要呢，不确定质量是不是最重要的呢，不确定项目经理有没有这个决策权，不确定不确定啊，所以呢领导这是管理层，我们要了解管理层对项目的期望，我们要了解管理层对项目的期望。

这种东西带入到大家的生活场景里面，就有好理解，比如说比如说啊各位同学中午应该吃好了吧，就吃饭那个小事情，中午大家休息一个半小时，有的同学说，老师啊，上午听课太累了，中午吃饭啊，凑合吃一口，凑合吃一口。

这种情况下，范围重要吗，质量重要吗，成本重要吗，还是说你更关注的是时间，对不对，赶快吃完，赶快吃完，赶快吃完，唉准备上课了，所以不同的项目，不同的项目要求不一样，期望不一样肤浅了，所以正确答案是C。

因为大家带入到工作场景里面去思考，大家想一想身边有没有遇到过这样的项目啊，有的项目即使是赔钱也会做，有的项目即使是赔钱也会做，有的项目呢可能是范围更重要，把活干完就可以了，质量差一点没关系。

质量差一点没关系，有的项目呢是质量第一，功能少一点没关系，是不是这个意思，是不是这个意思啊，好了，所以最后总结出来，各位同学都是三个字啊，看情况不一定所有的项目都赚钱，不一定所有的项目都要按范围去完成。

不一定所有的项目都追求质量，变成了就是看情况看情况，好了大家再往再往下走一点，三项目项目集和项目组合和运营，这里面要带出来一大堆的cos的概念，先看这一小段儿说在项目管理，项目管理过程。

工具和技术的运用，为组织达成目的和目标奠定了坚实的基础，一个项目可以采用三种不同的模式进行管理，第一作为一个独立的项目，不包括在项目组合或者是项目集中，第二呢项目包括在项目体制内。

第三呢项目可能会包括在项目组合，那这两个单词什么意思呢，这两个单词什么意思呢，什么叫项目集，什么叫项目组合，什么叫项目集，什么叫项目组合，大家想一个事情啊，想生活中的生活中生活中的场景。

有的时候咱们这个上课的平台小额通写不上字，干着急啊，然后有同学给我推荐了一个什么东西，我还没下载，后面后面想办法去改善，好大概看一看这个意思就可以了，向各位同学啊，买房和你小孩上什么学校，这两个事情。

这两个事情是不是B取决于A的成果，是不是B取决于A的成果，你买什么地方的房子，小孩就上什么地方的学校，对吧，你买学区房，小孩就上好学校想啊，对不对，买普通地方的房子，小孩就像一般的房子，提一般的学校。

就这个东西吧，诶这两个项目之间存在的叫什么呢，我们把它称之为内在的这种依赖关系，它存在着某种依赖关系，那这两个东西，这两个东西我们就可以把它画个圈圈，画个圈圈，这种管理方法叫项目集。

这种管理方法叫项目集，大概粗暴理解一下哈，粗暴理解，接下来大家其实可以带入到各种场景里面去了，代入了代入到各种场景，比如说我们那个餐厅，餐厅装修这个事儿，买设备这个事情，他俩之间有没有依赖关系呢。

讲了一个道理，这边没装修完呢，设备进去了，结果啊装修的暴土扬尘呢，把设备都弄坏了，弄脏了，诶，对不对，所以B这个事情它取决于A成果，目前的进度取决于A成果目前的进展，这两个事情之间存在着某种依赖关系。

我们把它画一个圈圈圈到里面来，统一协调，统一管理，这种管理方法就叫项目级，这种管理方法就叫项目级，因为如果讲了一个道理啊，如果没装修完呢，设备都进场了，哎把设备弄脏了，过两天再装修完了之后。

这个设备可能就不能正常工作了，我们还要去维修，去保养，还要把它擦干净，这就造成了什么呢，浪费，这就造成了浪费吧，为了避免这种浪费，让我们一次把这两个事情都搞定都做好，一次把这两个事情都搞定都做好。

就想办法让1+1大于二，这种管理方法就叫项目集，就叫项目集啊，好知道这个中心思想之后，再看项目组合这个概念，项目组合这个概念也给大家粗暴举例子啊，有的同学说老师啊，我的我的人生清单。

现在上面有很多事情啊，买房学p mp，开车找对象，换工作好了，对有些同学来说，大家可能身上现在有很多事情要去做，买房买车学p mp，然后找对象就找对象，换工作，这么多事情，这么多事情。

哪个事情对你来说优先级更高呢，哪个事情对你来说优先级更高，对不对，因为对人来说，我们的什么是有限的时间精力资金，对不对，我们时间精力资金是有限的，我们要把有限的精力，好钢用在刀刃上，好钢用在刀刃上。

就需要对这些事情做排序，去分析，什么时期对我们来说最重要的事情是什么，有的有的同学可能今天不能听课，今天不能听课啊，可能在工作，有的同学可能今天不能听课，去相亲了，有的同学今天可能喜提玛莎拉蒂。

有的同学可能今天在买房，那就是对这些同学来说，相对来说这些事情今天对他来说更重要性更高，重要性更高，对不对，唉所以对企业来说还是这个道理，对企业来说还是一个逻辑吧，对企业来说，我们要做的事情这么多。

有项目，有运营，项目呢，又又又可能有A项目，B项目，C项目D项目，有很多项目要做，要做的事情这么多，哪些事情对企业来说更重要，因为我们做项目，做项目要投入人，财务，对企业来说，我们这些人财物人财物对吧。

资源资金，资源资金，我们怎么确保这些资源资金好钢用在刀刃上呢，让我们的精兵强将去攻克那些有价值，有有重要战略意义的项目，普通的项目可能就交给普通的员工了，所以呢需要对这些事情排排序。

分析哪些事情对我们企业来说更重要，优先级更高，我们在资源和资金资金上给予倾斜，资源和资金上给予倾斜，所以像这种东西，大家随便你搜一搜，看看题，看看题啊，比如说苹果，华为苹果，华为。

大众奥迪宝马都是这样的，你看看苹果对吧，比如说苹果它生产出来的产品有这么多，有手机，有电脑对吧，有耳机，有耳机，这么多东西，这么多东西，他要做的事情这么多，什么东西是他最赚钱的那一部分呢。

什么东西优先级更高呢，他要排排序了，以此类推吧，你看这些汽车大厂有很多车呀，轿车SUV对吧，什么越野车，特种车辆，那对企业来说，什么样的车对他来说最赚钱呢，要排排序了，排排序了，分清楚轻重缓急。

分清楚重要性，优先级来合理的分配我们企业的人财务，所以项目组合最终最终的他的中心思想就是，好钢用在刀刃上，好钢用在刀刃上，确保确保我们能够更好地实现企业的战略目标，实现企业的宏图打野好。

知道这个中心思想之后，这就是项目项目集和项目组合，大概这个意思啊，知道的道理再往下看，项目级排序更排的侧重于排的是什么呢，依赖关系就是先后先后先后这个逻辑吧，项目组合排的是什么呢，优先级。

回过头来再看书上教材这段内容，如果在项目组合或者是项目集内管理某个项目，那么我们需要和项目及项目组合经理互动，例如未达到组织的一系列的目标和目的，可能需要实施多个项目，在这种情况下。

项目可能会被放入到项目集里边，项目级的概念就在这改了一句话，是一组相互关联并且被协调管理的项目，子项目集和项目及活动，以便获得分别管理者无法获得的利益，分别管理所无法获得的利益。

就是想办法看看能不能避免浪费，赚更多的钱，想办法1+1，让他大于二，想办法1+1，让它大于二，就这个东西吧，好所以有些同学比如说你现在在学p mp，本来想学什么软考高项中项。

有的同学想学1+2建这个东西，你完全可以把它把它放到一个圈圈里面，统一管理对吧，因为一建二线高校里面也涉及到项目管理的，项目管理的知识，咱就把这个东西合并到一个项目集里面去，这样的想办法学一遍项目管理。

K这些项目管理的知识就全都掌握到位了，然后再去学专业知识，就这个玩意儿再往下，有些组织可能会采用项目组合，以有效管理，在任何特定时间内同时进行的多个项目级，或者是项目，项目组合。

是指未实现战略目标而组合到一起管理的项目，项目集或者是子项目组合或者是运营工作，所以这两句话听完了之后就粗暴理解，项目集里边可能有项目，子项目集是什么意思呢，就是更小的项目级。

项目组合里边呢可能就是包括了项目，项目及更小的项目组合，也可以包括运营性质的工作，这两句话听懂了之后，听懂了之后，主要是通过这张图大概知道这个含义，高兴是什么，不重要不重要。

所以书上下面就给了给出了这张图，展示了项目组合，项目及项目和运营在特定环情况下怎么关联的，项目一是一个单独的存在，把这个项目完成实现目标产出成果就结束了，项目二和项目三呢放到了项目及A里边。

说明这两个项目之间存在着依赖关系，存在着关联关系，项目级B呢太大了，天下大势，合久必分，我们把它拆分出了一个更小的子项目集，就有了B1子项目集，里面就包括了项目四和项目，而项目组合呢是说。

只要和组织战略相匹配的东西，我们把它都放过来，放过来就包括了项目及789，甚至可以包括运营性质的工作，总之他对里面的一些构建这些事件，这些事情做排序，合理的分配，我们的人财物，就这玩意儿。

好继续往下往下走，往下讲下一段了啊，所以1。3。1就给出了关于项目及相关的，一大堆的概念，项目集管理和项目组合关注点不同，但是项目组和项目集和项目和运营，通常都涉及到相同的干系，人，可能用到同样的资源。

这就可能会导致组织内出现冲突对吧，大家工作都需要张三，工作都需要都需要什么车，都需要挖掘机，就这种东西都需要办公室，都需要电脑，所以这种情况促使企业增强什么内部协调，通过项目组合，项目集和项目管理。

达成组织内部的有效平衡，就是啊可能会出现问题，可能会出现冲突，我们呢大家协调协调相互关联的，就放到项目集里边，你们俩去协调和企业战略相关的，大家可能会抢资源，抢资金，我们就排排序，分个先来后到。

分个先来后到啊，好接下来这句话非常非常重要，让大家再巩固一下，到底项目组合和项目及他工作重心是啥，所以从组织的角度来看，项目项目集和项目组合管理，第一项目集和项目管理，更侧重于以正确的方式开展。

项目集和项目在聊啥呢，他思考的出发点就是，如何把事情做正确，怎么把这个活儿干好，项目经理更关注的是装修这个活儿怎么干好，B项目经理更关注的是哎，我们这个买设备这个事，怎么把这个设备安装好。

调试好这两个项目，这两个项目经理上面的那个项目及经理，关注的是，同时同时让装修和买设备这两个事情，我们把它一次都搞定，不浪费不浪费，不要让他们相互之间产生影响，带来问题，他关注的都叫如何把事情做好。

如何以正确的方式把这个事情去完成，而项目组合管理不一样，项目组合管理关注的是什么呢，开展正确的项目集和项目，它更关注的是做什么，做什么事情对企业来说是正确的，做什么事情对企业来说是正确的。

所以项目组合最后中心的中心思想是啥呢，关注的是what，项目集和项目组合关注的是方法好，就这样一个区别对吧，我是想学习，想买车，想买房，还想跳槽换工作，现在做什么事情对我来说就更重要。

哎这就像项目组合管理，项目集关注的是方法对吧，怎么把这个PMP学好，怎么把房子买到位了，怎么找到一个心仪的对象，以此类推拉关注的是方法，怎么把这个事儿做好，这就是他们中工作中心的区别。

知道了知道了这个大道理，知道了这个大道理啊，再回想一下上午见过的，隐隐约约见过的一张图，那对企业来说要做的事基本上就这么几个了，目标愿景使命，价值观，定企业的战略计划，战略计划一旦敲定了。

我们就知道我们有可能有ABCD，很多项目要去完成它，项目创造的产品服务或成果，我们还要通过运营去想办法去实现它，实现那个价值，那在其中在其中有相互关联关系的，有依赖关系的。

我们可能有采用项目及这种管理方法，想办法一次把多个事情处理好，一次把多个事情处理好，另外要做的事情这么多，我们就需要排排序了，于是呢就发明了项目组合这种管理方法，去分析什么东西跟企业的战略相关。

哪些东西和企业的战略相匹配，把不重要的事情踢走，把重要的事情放进来，然后排排序打排序，所以现在在各位同学备考PP，备考PMP这条的，这这这这条路上，就可以把一些不重要的事情剔除到。

从项目组合里面踢出去了，比如说什么刷抖音，刷微博，刷微博，看小红书，看电影，看综艺，追剧玩游戏，就像这样的事情，我们就把它从项目组合里面踢出去，因为它可能影响到我们战略的实现，就这玩意儿好。

再往下看了啊，132项目机管理，项目集管理约会这种事情可能是人生大事，人生大事啊，可能反而会纳入到项目组合，对不对，好再往下再往下，后面这段大家其实读多读两遍就完事了，项目即是指我们什么知识啊，技能啊。

来分别获得分别管理无法获得的利益，这咱知道了项目题的组成部分，包括项目和其他更小的项目及，它关注的是相互依赖关系，来确定管理项目的最佳方法，他更关注的是好方法论，他注重作为组成部分的项目和项目及之间。

的各种依赖关系来确定最佳方法，这都是标准的套话，关键词就那么几个事情吧，就想一个场景A和B存在着依赖关系，想办法1+1大于二，想办法1+1大于二，好再往下，后面这一大段，就是项目和项目集之间的具体措施。

这段文字大家其实看一遍就完事了，记得住记不住不重要啊，还是那些那些四个讨厌鬼问题，冲突风险变更，问题冲突风险变更，再往下翻，书上又给出了一个非常非常好理解的，项目级的例子，说建立一个新的通信卫星系统。

就是一个项目级的实力，其中所辖项目包括卫星和地面站的建设，什么设计啊，建造啊，卫星发射呀，以及系统的整合，所以粗暴想场景大家都知道，那个马斯克吧也没没事，发个没事，发个卫星，没事发个火箭去不断的迭代好。

地面战舰这么大，然后火箭都这么小，这是浪费，地面站建这么小，火箭建这么大，这也是浪费，想办法把这两个事情协调好，想办法一次一次如何，就是那个号怎么把多个事情处理好，这就是项目期。

所以后面这段文字基本上以看为主啊，133项目组合管理，项目组合是指为实现战略目标而组合在一起，管理的项目，项目及子项目组合和运营工作，那我们要去分清分清，目前对企业来说，实现战略目标的东西都有哪些。

实现战略目标的东西都有哪些，就把它放进来，和战略无关的事情就把它踢出去，就这玩意这玩意儿，学到这个程度，再加一个小小的知识点，再加一个小小的知识点，项目组合里边可能有项目，可能有项目及可能有子项目组合。

可能有运营，那项目组合里边有没有可能只有运营呢，项目组合里边有没有可能只有运营呢，可以吧，不犯法哈，不犯法哈，我餐厅餐厅开业了，开业了，没什么项目可以做的，每天我就抓运营，不犯法吧，每天我就抓运营。

提高服务的质量，提高服务的效率，降低成本，增加效益，可以吧，唉各种可能性，总之看看企业在不同发展时期，你的战略目标是什么，如果有项目就把它放进去，如果没项目，没项目，你就只有运营了，就抓运营。

所以大家完全可以对标到，对标到自己企业目前的发展阶段，看看自己企业目前发展到了哪个阶段呢，对不对，不一定，所有的企业都有项目，也不一定所有的企业不一定，所有的企业说战略里面一定要有项目，一定要有项目集。

一定要有项目组，子项目组合不一定的，可能只有运营，对不对，好，然后有同学就已经学到位了啊，初创的企业，初创的企业就没有运营，这也好理解吧，这句话说出来就是给大家启发的，5427同学非常非常棒。

大家按照5427同学这个这个问题去想一想，项目集里边有没有可能有运营，项目集里边有没有可能包括运营呢，领导决定啊，这话这话说的太抽象了，太艺术了，项目集里边有没有可能包括运营。

那项目集里面有没有可能包括运营，我们换个角度去理解这句话，项目的成果会不会影响到运营呢，项目和运营是不是也有可能存在着依赖关系呢，项目和运营是不是会存在着某种依赖关系，有吧。

我这个设备我这个设备迟迟买不到位，餐厅没法开门，对不对，买回来的设备都是什么火锅的餐具，然后我们是个快餐店，没有火锅啊，开不了门吧，诶项目项目的成果有可能会影响到运营，这种情况下。

我们就可以把它放到一个圈圈里，放到一个圈圈里，再变成高大上的场景下啊，我们要开满村度假村，这个度假村的建设项目，是不是会影响到度假村的运营呢，它俩存不存在的依赖关系呢，我们要修高速公路，这个修高速公路。

这个项目会不会影响到高速公路的运营呢，有没有可能呢，再变成大家身边身边看到的场景，又写不上字了，我们要盖个房子，盖不盖个房子啊，盖完了房子，我们的物业就帮助大家天天修修补补，如果这个房子是个豆腐渣工程。

唉我们运营的同事辛苦不辛苦呢，就这个道理吧，就这个道理，所以某些工作，如果项目项目创造的产品，服务成果和运营工作存在着某种依赖关系，我们完全可以把它放到一个圈圈里，想办法一次提前提前提前一次。

把这个事情规划好，设计好，所以以此类推啊，项目结束以后转运营了，这也是很常见的场景啊，所以大家吐槽的报考点的这些同学，应该深有体会对吧，运营擦屁股的干，擦屁股这种这种事情好了，知道了个大概意思就够了啊。

好红红同学，这个问题就带回来了，那项目项目有临时性项目及有没有临时性，项目组合有没有临时性，活学活用啊，项目有临时性，但是运营有没有临时性呢，没有，所以如果是项目加运营，这个项目集它不一定有临时性。

文字游戏啊，A具有临时性，B没有临时性，我们把它俩加到一起，这个事就不一定有临时性了，所以项目集不一定有临时性，对不对，活学活用，活学活用，好再往下了，刚才讲到，这个再往下看。

项目组合管理指的是指导组织的投资决策，其实就记这一句话就完事儿了，直到组织的投资决策是什么呢，就是企业好钢用在刀刃上，好钢用在刀刃上吧，我们这个钱花在哪儿，投资在哪，投资在哪，我们到底是搞人工智能呢。

还是盖房子，还是开餐厅还是开餐厅，我们的战略重心在哪对吧，好钢用在刀刃上，所以他要选择项目集和项目的最佳组合方式，来实现企业的战略目标，然后呢确定团队和实物资源分配的优先级人，才。

人财物确定这些人财物的分配的顺序，优先级重要性对吧，有的企业可能现在在赌人工智能，那就一把梭哈，其他项目都停一停，我们把把精兵强将，把我们的资金都抽调到JPT，这种人工智能项目上去，以此类推了。

所以一堆事儿一堆事情排排序，合理的分配好人财物，这就是项目组合管理的方法，再往下，此外项目组合管理，还可以确定项目组合是否符合组织战略，要实现项目组合价值的最大化，我们需要精心检查项目组合的组成部分。

确定项目这些组成部分的优先顺序，来合合理的分配好我们的人财物，这段这段话还带出那个事情，然后书上就给了一个项目组合的例子，这咱就不垫了，后面大家需要关于这段文字去看。

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好再往下拉，那在不同的组织行业或者是工作类型之中，阶段关口可以被称为阶段审查，阶段门，关键决策点，阶段入口或者是阶段出口叫什么东西不重要，它有很多名字，大家不同行业，不同企业命名很可能不一样。

那考试的时候，基本上咱们现在PMP考试基本上就用阶段关口，这个这个这个术语，所以记住这个单词，记住这个单词啊，重要的事情说三遍，更换团队或者是项目经理，你想问啥呢，更换团队或者是项目经理，啥意思啊。

后半句呢，好再往下拉1。4。4，项目开发生命周期，这是由于是一个非常重要的知识点，讲这个知识点之前需要大家缓一缓，缓一缓，什么叫终止，什么叫终止，更换团队或项目经理，钟南山的钟。

就是这个项目咱不做了对吧，你换项目经理，换团队，可能就叫暂停，可能就叫暂停对吧，这个人不合适，我们先停一停，换个人，换个人，甚至可能甚至可能无缝切换对吧，换人换人的话，工作继续往下开展，很正常很正常。

看情况好，接下来我们又到了，重大利好时间，重大利好时间，15。21，咱们休息，休息到30，好了各位亲爱的同学回来了回来了，接下来我们继续下一小段课程了，这也是非常非常重要的一个知识点。

并且还会讲很多遍的，因为尤其是尤其是未来，我们要去判断区分什么情况下用传统的方法，什么情况下用敏捷的方法，就涉及到后面这一大堆知识点，好，接下来啊说填补个读起来不通顺，就是这样的，填补给的翻译还算好的。

还算好的，只不过他有些用词会比较慎重，会用的比较抽象啊，比较比较比较虚的，这些词大家读起来可能会比较辛苦，因为我们要把它转化转化为实例去理解它，犯困的同学，犯困的同学给大家想一想，提神醒脑的方法。

提神醒脑的方法就两种方法，一个叫物理攻击，一一个叫魔法攻击，物理攻击呢就是头悬梁锥刺股，这叫物理攻击，魔法攻击呢魔法攻击呢就是想一想，想一想工资，今年涨工资了吗，今年年底绩效能评多少呢。

年底有没有奖金呢，有没有要不要要不要买房啊，房贷有多少啊，要不要买车呀，车贷有多少啊，小孩要不要上学呀，有没有对象啊，有没有对象啊，什么时候结婚呢，敢不敢生二胎呀，就这种东西想一想，想一想。

刺激一下自己，刺激一下刺激啊，想要让自己不断的不断的提神提神，想办法想办法朝着更好的方向去学习，去努力去拼搏，去奋斗，不说了不说了啊，我是怎么做到不困呢，我想讲完课赚钱就这么想，大家听完课赚钱。

听完课赚钱，以价值为导向好了，杀人诛心啊，大家精神头有了啊，精神头有了，接下来在1。4开发生命周期，项目生命周期可以是预测型和适应性，这两个单词，一定要记住它啊，预测型就是传统的管理方法。

适应型就是敏捷，那项目生命周期之内，通常有一个或者是多个阶段，和产品服务成果开发相关，这些阶段我们把它称为开发生命周期，开发生命周期这个概念啊，大概理解一下就完事了啊，粗暴举个例子。

比如说我项目分成了ABCDE5个阶段，其中BCD这三个阶段和产品开发有关系，就把BCD称之为开发生命周期，那从A到E，从A到E这个玩意儿就称之为项目生命周期，所以呢就是项目生命周期里面。

某几个阶段和产品开发有关系，我们就把它叫产品的开发生命周期，它是被包含在项目生命周期之内的一个玩意儿，那开发生命周期呢，接下来非常重要的一段知识点，就这段就是这张图。

这这些课件说开发生命周期可以是预测迭代，增量适应型或者是混合型的模式，预测型，生命周期的早期阶段，我们就能够确定项目的范围，时间和成本，对任何发霉的变更都要进行仔细管理。

预测型生命周期也被称为瀑布型的生命周期，变成大白话变成场景，大家都想啊，在项目上，项目生命周期的早期阶段就确定项目的范围，时间和成本，它对我们来说都是明确的，都是明确的，都是确定的。

不存在着不确定的因素，那换句话说就是变化可能非常非常少，这种情况下，这种情况下，最终最终我们要做到什么程度，它是可预测的，它是可预测的，可预期的，所以呢就称之为预测型生命周期。

所以接下来给大家带入场景预测型生命周期啊，我们这个餐厅，我们这个餐厅餐厅装修，餐厅装修啊，我要开个快餐店，装修风格啊，超，就这样一个场景，超麦当劳，超肯德基，人家装修什么样，你这给我装修的一模一样。

装修的一模一样，我们的范围时间成本就可预测，它就适用于这样的场景，目标明确，我们就可以做到一次交付，目标明确，我就可以做到一次交互，对不对，你中间怎么设计图啊，施工图啊，我都不看。

我就要结果给我抄的和隔壁一模一样就可以了，就比如开连锁店，所有的店风格装修都是一样的，都是一样的，你就以结果为导向就可以了，过程中我都不想参与，这种情况下，我们就用预测型生命周期好，再往下看，第二个啊。

第二个叫迭代型生命周期，项目范围通常与项目生命周期的早期确定，但是时间和成本估算，将随着大家对产品的深入理解，不断的深入而定期修改迭代方法，就是通过一系列的重复循环活动来开发产品，刚才说过了吧。

迭代就是循环，就是重复，迭代就是循环，就是重复这个设计图纸，我不满意，你再重新设计设计这个效果图，我不满意，你再重新改一改，重新改一改，诶，这个地砖铺得不好，你再重新铺一铺，这就是迭代。

所以通常迭代型生命周期，它更适用于什么场景呢，叫，唉写字写不上了，叫技术不确定，产品是确定的，但是技术方案可能存在着不确定性对吧，这个设计图纸，你画这个效果图，我希望有个什么欧式风格呀，美式风格呀。

简约风格呀，诶你把这个图纸不断的修改，不断的修改，不断的重复，开展这样的工作来确认是不是满足我的要求，技术方案不确定，这种情况下，我们通常用迭代型生命周期好，再往下增量，增量方法是渐进地增加产品的功能。

为什么要渐进增加产品的功能呢，今天做一点，明天做一点，它通常适用于范围的不确定，范围的不确定，对标到根儿上就是需求的不确定，就是需求的不确定，这是它的根儿，整体需求不确定，那我就做一点，您看看做一点。

您看看，这就是增量啊，做一点您看看做出一个功能，让您确认一下，做出一个功能，让您确认一下，做出一个功能，让您确认一下所有功能都完成诶，交给您，这就叫增量型的生命周期，不断的去增加产品的功能。

来确认是不是满足客户的要求，这个也听大概意思，听明白了之后，所以呢增量型生命周期是通过预定的，什么什么时间区间内渐进的增加产品的功能，来产出可交付成果，只有最后一次迭代之后。

可交付成果具备了必要的足够的能力，才能识别完整的，今天做一个功能，明天做一个功能，所有功能叠加叠加到一起，就变成了最终的交付成果，这就是增量，而最后一个敏捷呢叫适应型，生命周期。

也称之为敏捷迭代型或增量型，详细范围在开始时得到了定义，适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型，然后巴拉巴拉后面就不念了，敏捷敏捷敏捷，敏捷本质上来说就是更快的迭代和增量，它叫短周期，迭代和增量。

通常这个迭代周期要小于四，所以敏捷本质上它和迭代迭代和增量没区别啊，它就是迭代加增量，就这样去理解这几个东西，超抽象吧，所以抽象的东西听完了之后需要例子，需要例子，便于大家更好的去理解这个是什么玩意儿。

什么例子呢，等我找一个画板吧。

小黑四先听啊，等我找一个画板啊，我们这家餐厅，我们这家餐厅，如果我定了这样的方法，抄抄的和隔壁餐厅一模一样，这种情况下是不是就可以做到一次交互了，做到一次交付了吧，这种情况下我们就用预测型生命周期。

那第二种场景是，我不知道我这个餐厅要装修到什么程度，不知道提需求没感觉对吧，反正我喜欢漂亮简单时尚对吧，哎那这种情况下，如果我们的施工方直接就把餐厅装修好了，根据我们学习的掌握的知识点。

又知道餐施工方直接把餐厅装修完，我发现不满意，返工的代价非常高，反攻的代价非常高吧，那在这种情况下怎么做呢，那我们就为了避免一次交付失败的风险，把它分成了多个阶段，并且有一个阶段我们主要是帮您做设计。

帮您做设计，那在设计的过程中肯定涉及到改这个事儿，是不是就开始迭代了，除了设计的第一版，等我换个颜色啊，涉及到第一版出来之后，我不满意，好好对方去改，设计又出来了，第二版画了图纸，我不满意，你们再去改。

这就是不断的不断的在设计这个阶段，不断的循环，不断的循环，这样可以降低风险，降低风险啊，直到最终确认了哎这个设计我满意了，再去施工，再去施工，这就是迭代，那迭代的过程中再想一个最终的小问题啊。

再想个问题啊，如果是画图纸，如果是画图纸好，我这个餐厅啊有好几个房子，这是大厅，这是大厅，这是包间，这是后厨，那我们的设计设计公司，是一次把所有的图纸都画出来吗，说你喜欢什么样的风格呀，我说不知道。

不知道它是一次把所有的图纸都画出来吗，还是说先画一点，哪个风险低，就想这个问题，一次把所有的图纸画出来，我说这风格我不喜欢，全都白画了，对不对，诶，那这种情况下是什么呢，就考虑增量了吧，对不对。

就这个思路啊，先画一个大厅，您看看诶，这个风格不满意，我们去迭代，我们去迭代，对不对，好，然后迭代两次，迭代三次，我满意了，这个风格还不错，我们再去画包间，再去画包间，在得化后厨。

总之最终中心思想就是降低风险，1。1点来，就这个东西吧，这就是迭代和增量，迭代和增量，听懂了这个意思啊，再回顾回顾我们这个场景，如果我们要抄，我们要抄的一模一样，就是可预测。

有一些工作呢可能需要大家去循环循环，循环重复开展，不断的改，不断的改，那有些工作呢有些工作比如画这个图纸，我们一次交付所有的功能可能有风险，那我们做什么呢，增量做一点试一试，做一点试一试，做一点试一试。

来确认需求敏捷，就是更快更快的迭代和增量，它快到什么程度呢，迭代的周期也就是循环的周期通常要小于四周，通常都要小于四周，大概知道这个中心思想，再给大家讲一个以前上课讲的案例，大家基本上就应该实锤了。

这个案例是什么呢，我们要成立一家公司，我们现在成立公司啊，不开餐厅了，不开餐厅了，我们去做大家手机里边看到天天用的这个微信，最近啊我们要成立一家公司，叫巨信公司，巨型公司，我们的公司啊定战略，定战略。

目标，愿景使命价值观，我们定战略规划，战略规划分三步走，第一步，第一步啊，我要做一个和微信一模一样的产品，用什么样的产品开发生命周期呢，抄就是这么赤裸裸的抄诶，可预测吧。

所以大家看有一些刚才有一些同学说，做产品经理，做产品经理，很多产品经理干的就是这个事情啊，对不对，做竞品分析，看看竞争对手在出什么东西，在出什么东西，超超功能，所以大家你看看你手机里的什么淘宝天猫。

京东是不是都在相互抄啊，是不是都在相互抄对吧，什么百度导航，高德导航对吧，什么饿了么，美团都在相互抄吧，诶对方竞争对手推推出了一个新功能，我们拿过来抄一抄，你给我做一个差不多的，做一个大差不多的东西。

唉这就叫预测型生命周期，好了，没毛病啊，这是我们第一个战略阶段，第一步，战略阶段，第二步，第二步啊，我们能够做出这样的预想，做出这样的预想，我们这个产品上线了以后，产品上线了以后，可能会受到竞。

受到竞争对手的排挤，受到竞争对手的打压，这种情况下，我们需要快速的响应各种各样的变化，环境的变化，政策的变化，客户的变化，竞争对手的变化，以此类推了，我们要快速响应，快速响应，小步快跑。

以最短的周期去做出调整，以最短的代价去做出做出响应，这时候用什么呢，敏捷对不对，用适应型生命周期，因为它迭代周期非常短，竞争对手上了一个东西，咱也要有一周把它做出来对吧，什么什么竞争对手把他屏蔽了。

就让大家淘宝天猫京东和那个什么微信支付啊，支付宝支付啊，这不都有相互屏蔽吗，诶我们要快速响应，用敏捷，根据这种变化的环境去确定，我们尽快的尽快的把什么东西多出来，但是到底做什么呢。

不知道到底做什么事情呢，不知道见机行事，随机应变，但是要快就有敏捷，因为要做的东西不可预测，你也不知道淘宝天猫京东会采取什么样的措施，咱也不知道微信会不会屏蔽的，对不对，但是我们要快速响应。

那咱战略规划第三步是什么呢，稳扎稳打，万一呀，万一假设条件，万一我们把微信打的打败了，我们变成一家独大了，变成一家独大了，变成垄断了，这种情况下，这种情况下朝着什么样的方向发展，咱也不知道。

没有可参考的，没有抄的对象了，但是呢我们不需要这么快的响应，那我们怎么做呢，就叫定期的定期的稳扎稳打的迭代和增量，定期的推出一些新功能就可以了，尤其是互联网行业的同学，你要思考你要思考对吧。

你要做产品经理，项目经理啊，你们公司目前产品处在一个什么阶段，是要快速响应呢，还是说稳扎稳打呢，还是说我们从0~1先找一个竞品先抄一抄，在不同阶段都有不同的策略，不同的策略就决定了我们用什么样的。

生命周期类型，生命周期类型，所以像这种东西啊，大家再换个场景，换个场景啊，大家之前天天用用了两年多的这个健康码，用了两年多的健康码，健康码刚推出来的时候，用什么样的生命都记类型呢。

健康码刚出来的时候到底要做什么功能，不确定不确定，但确定的时候我们确定的是，我们需要快速的推出一个玩意儿，想一想要快速的推出一个东西对吧，有了新冠疫情，我们先做个定位吧，先做个定位。

告诉你在在不在风险地区诶，一周就出了个新版本吧，一周就推出了个东西，所以呢他推出的第一个版本就用了敏捷，这样的方法，我们要快，我们不做完整的完整的产品规划和设计，我们小步快跑，小步快跑。

以最短的周期先把这个功能推出来，一个先让大家能够用上，然后再随着疫情的发展，不断地推出其他的新功能，用敏捷发，所以健康码健康码，健康码第一版就四四天就做完了，四天就上线了。

然后呢大家就可以定位自己是不是高风险地区，低风险地区了，然后随着疫情的发展，不断的推出新功能吧，今天出个什么核酸检测呀，明天出个什么玩意儿啊，总之要快，那健康码什么时候采用预测型生命周期呢。

什么时候采用预测型生命周期呢，什么时候健康码这个玩意儿，可以做到一次交互呢，还一个地区没有参照另一个地区吧，抄就这个场景超，对吧，你们出了什么新功能对吧，然后或者是或者是移植移植这样的场景。

微信里面有健康码，支付宝里面也要也要有健康码对吧，什么把它移植到抖音啊，小红书啊，哎就是抄好产品的功能，可预测我们就可以做到一次交互，然后什么时候适用于迭代和增量呢，就是稳定。

就是这样的环境稳定疫情疫情比较稳定了，我们就定期的根据大家的需求，定期的推出新功能，不需要这么快了，不需要这么着急了诶，所以这就是大概这几种生命周期它适用的场景，这就是关于。

1。4。4非常重要的这么一段知识点，再看书上这段文字，大家目前应该还好了吧，预测型生命周期，我们这些东西可预测，我们就用传统的这种瀑布型的方法，把它做到一次交互迭代和增量呢，迭代指的是循环不断的去修改。

去调整，不断的修改去调整，增量呢就是我们增量增量，增量指的是不断的增加产品的功能，最后适应型生命周期就是更短周期的迭代，迭代周期通常小于四周，短周期的迭代，为什么周期短呢，周期越短，这个月低啊。

周期越短，成本越低，要想到刚才见过的这条线，项目的累计成本在不断上升，那我们周期短就能做到早发现，早治疗，早康复，避免在错误的道路上渐行渐远，就这个中心思想好，这就叫这四种声明楼梯。

然后接下来接下来混合型在后面，不着急啊，看看这张表，看看这张表，这张表就是总结了一下预测到敏捷，中间这部分大家其实可以不看，中间就是迭代周期的变化，叫定期，定期定期主要去更好的去区分什么叫预测。

什么叫敏捷，先看左边，预测型生命周期是说需求在开发前预先确定，超微信装修装的一模一样，需求是确定的，在这种情况下，我们针对最终的成果就可以做到做到一次交付，我们就以结果为导向给我做的一模一样。

一模一样就可以了，那在过程中呢要尽量的限制变更，为什么呢，需求是确定的，所以尽量的不要改，尽量的不要改，那大家呢就不需要频繁的持续的参与集中，所以呢叫关键相关方，在特定的里程碑点去参与项目就可以了。

而在敏捷环境之中，敏捷环境之中啊，它是应用的场景和预测型，刚好相反，预测形式需求确定，敏捷环境之中呢就是需求不定，需求不不定，就可能存在着各种各样的变化，那需求不定存在着各种各样的变化。

我们又知道项目到了后期变化的成本非常高，变化的成本非常高，所以怎么办呢，那我们需要小步快跑，小步快跑，以最短的代价去试错，所以呢这个得在周期得在周期一定要短，就有了需求，在交付期间频繁的细化。

我们要频繁地交付给客户，有价值的各种子集，做一个增量，您看看，做一个增量，您看看，那在交付期间，我们就可以把变更实时的融入项目，因为在交付期间，我们迭代的周期短，迭代的周期短，也就意味着变更的代价。

变更产生的影响小，然后相关方怎么参与呢，所以叫持续参与，一条船上的蚂蚱，一条线上的蚂蚱，大家持续地参与到项目之中，持续的参与项目之中，因为变化多，所以呢大家需要高度的频繁地参与到项目之中。

避免我们在错误的道路上越走越远，唉这就是关于敏捷，它适用的环境，所以可预测就刚好相反，完全是互斥的，完全是互斥的啊，好了知道这个中心思想，最后呢就是混合型混合型吧，就是看看画的这个这个粗暴的例子。

变成大白话，就是我项目一共有五个阶段，有三个阶段的工作难以预测，需求不确定，那我就敏捷，然后A阶段和一阶段，这两个阶段的工作是明确的，我们就把这两个阶段用预测性的方法，这就是混合，所以最后变成人话。

就是该预测的就预测，该敏捷的就敏捷，预测有预测的好处，敏捷有敏捷的好处，它适用于不同的环境，预测呢我们可以最快的速度一次交付，敏捷呢其实反而反而是啰嗦，因为它环节多，不断的迭代增量迭代增量。

迭代增量虽然可以规避规避风险，但是啰嗦反而有可能总体成本还高于预测，反而可能总体成本高，好知道这个中心思想，所以呢最后就有了这句话，由项目管理团队确定，各个项目最适合的生命周期类型，它需要足够灵活。

能够适用我们整个整个项目的环境，看情况就变成了这三个字，这是这一章今天今天课程最复杂的一个知识点，跳过了这个知识点，后面就一马平川了，大家就轻松加愉快了啊，混合还是不太了解啊。

听懂了听懂了再给大家实锤一下，看看你们看看你们听到了，听到了什么程度，大家想一个问题，就像学p mp这个事情，学p mp这个事情，大家是把课程一次都听完，课程一次都听完再去做题吗。

还是说还是说我们听一段课，然后做一段题，再听一段课，做一段题，再听一段课，做一段题，不断的迭代和增量，就这东西吧，如果说老师我学个PMP，然后教材我都比你熟，那我就听听听听听你课大概是什么。

然后我再刷一遍题，一考试就过了，诶那有些同学可能心里没底气，对不对，我们就不断的迭代和增量，不断的迭代和增量吧，好听听完第一章，然后呢做做第一章的练习题，如果发现做错了呢，再去回去循环，再去听课。

看书做题，把这个工作迭代一遍，迭代一遍就会得到了新的知识，新的知识不就是增量吗，对不对，还这可以降降低失败的风险，降低失败的风险啊，好了，大概知道这个粗暴的例子，知道这个意思就够了啊，好再往下1。4。

5，从现在开始，这段知识点就超简单，超轻松，超愉快了，学习PMP类似混合呀，就像考试对吧，最后大家学完了，听完课，做完书，听完课，看完书，做完题，像模拟考试，正式考试，这都是可预测的。

因为这东西是明确的，这个东西是明确的，我们的目标是明确的，多长时间做多少道题，那1。4。5，项目管理过程，这段文字超简单，项目生命周期是通过一系列的项目，管理活动进行，也就是项目管理过程。

前面给大家说过，我们大概49个管理过程，每个管理过程通过合适的工具，把一个输入或多个输入转化为输出，就是干活需要什么东西，就叫输入，干完活产出一个什么成果，就是输出，就是输出。

所以这些过程输出就是我们的可交付成果，或者是结果，结果呢就是过程的最终结果，吧啦吧啦，后面就不念了，这怎么都看就够了啊，再往下1。4。5是说，然后这些过程之间的关系，过程之间的关系，大家就想就想流水线。

流水线，大家工作上是有程序的，工作上是有程序的，那我们的管理过程也是这个东西对吧，比如说餐厅餐厅后厨洗菜，洗完菜得到洗好的菜，把洗好的菜交给我们的同事，他去切菜，切好菜就得到了一个切好的菜。

切好的菜交给我们的厨师，他去炒菜，炒完菜就得到了一个炒好的菜，炒好的菜交给服务员来上菜，哎我们就可以开吃了，这就是工序程序，那我们的管理过程也有这样的逻辑，所以呢接下来就带出了这张图。

我们完成一个管理过程，可能需要一些东西，原材料拿到这个原材料，通过我们的工具地图来制作加工，就会得到我们的成果，这个成果再交给下一个管理过程，他来做第二道工序，再加工，加工之后呢。

又会产出成果交给第三个程序，以此类推，这就是我们未来需要大家掌握的一些，关键过程之间的逻辑关系，关键过程之间的逻辑关系，知道这个意思就够了啊，再往下找到这句话，需要大家掌握的知识点又来了，项目管理。

通过合理的运用这一大堆过程，来帮助我们实现目标，完成任务，产出成果，这些过程呢有很多，常见的有49个，这49个过程，我们按照他先后的顺序把它归归类，就变成了五大R过程组，就变成了五大过程组。

输入输出一对多还是多对多呢，完全不重要，不要不要不要去想什么细节，这些性格的东西一共49个管理过程，按照它的逻辑关系就分成了五大过程组，什么叫五大过程组呢，接下来就后面这节课是说呀。

我们完成项目的工作有点晕呀，有很多注意事项，这些注意事项我们对它分分类，就变成了49个管理过程，这49个管理过程，我们纵向对它做做分分组，分分组分分组就得到了五大过程组。

那五大过程组的根儿是什么玩意儿呢，是这个东西啊，等我找个空白的页面啊，五大过程组的根儿，是这个东西，上午上课的时候，有同学说到这个说到过这个单词，戴明环pd c a修卡豆老师提出的代名。

经过经过代名的完善，变成了代名环，戴明环的意思是说呀，我们做任何事情都要有个计划，计划定好了之后plan，然后呢就去执行，按照计划去执行，执行的过程中呢，我们要需要建适当的监督和检查。

这个事情的发展情况，就有了C检查控制这样的工作，然后检查的过程中如果发现缺陷呢，差距啊或不足，我们在考虑通过A进行改进，进行改进，所以戴明老师啊，戴明老师就告诉我们啊，工作生活里面万事万物都是这个逻辑。

叫持续改进，一个pd ca接着另一个PDCA，不断的改进我们的过程，不断的改进我们的过程，以便于我们可以得到更好的结果，这就是带明环非常重要的一个一个知识点，带明环尤其是关注我们学到质量这一章。

要想质量的持续改进，质量持续改进啊，并称大家好，理解的场景就是今天去楼下餐厅吃饭，今天打算吃点啥，你不得做计划吗，做了计划到点了就要去餐厅吃饭久了，执行执行的时候就发现了这个餐厅啊，环境也不好对吧。

什么菜品也不好，通过C去去去发现差距缺陷和不足，那发现的缺陷差距和不足，接下来我们改进，吃一堑长一智，下次去这个餐厅吃饭之前，先看看这个餐厅的环境，先做个考察，做个考察，踩踩点踩踩点，如果这家餐厅不好。

下次就不去了，对不对，避免被贬，失败了，就这个东西，所以大家你在淘宝天猫京东上买东西，不都是这个逻辑吗，今天打算叫个外卖PP，完了之后去执行执行的时候，发现这家这家餐厅送过来的菜不好吃。

改进失一堑长一智对吧，下次买东西之前看看餐厅的评价，就这个东西告诉我们，告诉我们要持续的改进我们的过程，让我们得到更好的结果，那大循环和五大过程组是什么关系呢，我们管项目，管项目啊，根据目前储备的知识。

应该能够画出这样的图了，从开始到结束，我们可以把项目分成很多个阶段，阶段A阶段，B阶段，C阶段，D，划分为这么多阶段之后呢，继续讲一个小问题，第一个阶段开始的时候，第一个阶段开始的时候需要有一个操作呀。

授权授权变成大白话，就是领导说可以开始这个阶段的工作了，我们就开始这个阶段的工作，领导说可以开始第二个阶段的工作了，我们就通过授权，通过得到授权，开始第二个阶段的工作，领导说第三个阶段工作可以开始了。

我们就通过授权开始第三个阶段的工作，需要有一个授权这样一个操作，授权这个操作呢，我们就把它归类到了启动过程组，那第一个阶段的工作，第一个阶段的工作要不要做计划呢，需要啊，所以呢就有了PDCA的P。

每个阶段的工作都要有规划，每个阶段的工作都要有规划，那计划定好了之后，要不要执行的需要啊，所以呢每个阶段都要有执行，那执行的工作执行的怎么样了，需不需要检查监测呢，需要啊，所以呢每个阶段都有C都有C要。

那每个阶段的工作完成之后，完成之后要不要把我们的阶段的成果移交呢，需要啊，所以呢又增加了收尾过程组，但是五大过程组这样去区分的，每个阶段的工作都要有PDC规划执行和监控。

设计阶段需要有设计阶段工作的规划，设计阶段需要有设计阶段工作的执行，设计阶段需要看看大家执行的怎么样了，都要有检查监控，检查监控监督和控制这样的工作，另外设计阶段的工作要开始需要得到授权。

设计阶段工作需要需要需要收尾，需要收尾，需要验收的验收，通过我们才能够收尾这个阶段的工作，并且把我们的成果移交到下个阶段，所以这段东西变成变成大家能够理解的场景啊，就粗暴理解A阶段和B阶段。

A阶段的工作要想开始需要得到授权，A阶段的工作需要有计划，计划定好了之后就去按照计划去执行，执行的怎么样了，我们需要监督和控制，监督和控制，那A阶段的工作做完了之后，我们要通过收尾过程组。

把这个阶段的成果移交到下一个阶段，就是把我们的设计图，施工图移交到施工方，让他们去装修，让他们去凿墙，让他们去铺地砖，就这个东西，那他到了装修这个阶段对吧，也需要通过启动过程组得到授权。

装修工作也需要做计划，计划做好了之后，按照计划去执行，执行的怎么样了呢，需要监督和控制，装修一旦验收通过，就通过收尾过程组，把这个装修好的房子做了最终的移交，就这个玩意儿好。

知道了这个中心思想之后再说一遍，概念啊，项目有明确的开始日期，结束日期，根据项目的特点，我们把项目分成了多个阶段，这就是项目生命周期和阶段，在项目生命周期的每个阶段之中，每个阶段之中都有五大过程组。

每个阶段都有启动过程组得到授权，每个阶段都需要规划过程组来做计划，每个阶段计划定好了之后，都要执行过程组去执行，然后监控过程组做监控阶段工作完成，收尾过程组做总结，存档移交，总结存档一交。

所以项目生命周期的每个阶段都有五大过程组，五大过程组，五大过程组都有49个管理过程，未来延展到十个知识领域都有的，好了知道这个中心思想，接下来我们回到教材上去。

大家你们这个学习的方法有待改进啊，还聊什么一对多，根本就不需要现在消耗脑细胞去想这个事情，这就是不专注，走神了走神了好，所以回到1。4改六看看，告诉我们五大过程组，项目管理过程组是对项目管理过程。

对我们的49个过程做的逻辑分组，然后过程组和生命周期的阶段不是一个纯概念，刚才说过了吧，项目可以划分为多个阶段，每个生命周期阶段之中都有五大过程组，那五大过程组做什么事情呢，启动过程组关键词就叫授权。

授权，开始项目或者是开始项目中的某一个阶段，规划过程组，字面意思做计划，执行过程组，字面意思按照计划去执行，监控过程组，它其实有两个关键词，第一个看情况，看项目的实际状态，这叫绩效。

看看这个活干的怎么样了，进度是提前了还是落后了，成本是超支了还是节约了诶，叫绩效，另外还管理好变更，管理好变更啊，所以两个关键词，一个叫绩效，一个叫变更，最后收尾过程组就是正式完成一个项目。

或者是项目中的某一个阶段，做扫尾，做一交，做扫尾做移交，把我们当前阶段的可交付成果，移交到下一个阶段，或者是移交给客户，或者是移交给运营，这是五大过程组，这个这个来龙去脉，它的根是PDCA。

干什么事情都要规划执行监控，然后我们家上一头一位一投，就是每个阶段的开始都要得到授权，译美呢就是当前阶段的工作都需要收尾，做早做扫尾，做移交，好了再往下再往下1。4。7就在告诉我们啊，项目管理知识领域。

这段文字也是大家听一遍就完事了，听一遍完事了，因为我们后面的课程主要在传统的预测型项目，就讲这十个知识领域，告诉大家整合范围，进度成本质量资源，后面就会讲，同问49个是什么，今天讲完了49个。

你听完了之后应该听不懂，应该听不懂啊，怎么区分阶段和过程呢，讲完了讲完了好了，先专心听，现在刚才那段课程走神的同学，听不懂的同学，听不懂的同学先跳过它啊，再往下听，一会儿还会说到这些知识点。

说是执行执行完再监控，还是边执行边监控，想一想这个问题是执行完再监控呢，还是边执行边监控呢，看情况看情况，监控工作定期开展对了，你也可以不监控，你也可以不监控，看情况看情况。

大家现在不要想这些细枝末节的东西啊，咱学习整个学习过程中，今天第一次上课，学习的过程中，大家一定要先把这个大局观，整体框架这个意识建立好，然后再慢慢的慢慢的去加这些什么小细节呀，边边角角的知识点啊。

不断的不断的去丰富它，去完善它，先抓大放小侦探，放假第一天上课，还给大家慢慢的回答一些这些问题，到了后面的课程慢慢的小问题，不重要的问题就不回答了，不回答了，对不对，不要着急，不要着急啊。

都会有一个过程，都会有个过程啊，知道了中心思想之后，知道中心思想之后，接下来1。4。7，项目管理知识领域，知识领域啊其实很好理解啊，知识领域是什么呢，我们知道了四个东西叫多快，范围进度成本质量。

这是我们项目的目标，多快好省，在这个基础之上，我们又知道了六大制约因素，范围进度成本质量，再加上一个资源和风险，制造了六大制约因素，在这个基础之上再增加一些东西对吧，说项目啊，项目啊，多快好省。

加资源加风险，另外像什么领导客户，甲方爸爸这都叫什么呢，叫相关方干系人，叫相关方，叫干系人，那相关方干系人咱不得天天聊聊天，开开会，叫沟通管理，再增加一个相关方管理和沟通管理。

在这个基础之上再增加一个什么玩意儿呢，采购对吧，大家日常工作生活都需要买东西啊，买电脑对吧，什么招聘，这都是处于采购，所以在六大制约因素的基础之上，再增加相关方管理，沟通管理和采购管理。

就变成了九个子知识领域，九个子制式领域，再盖个帽子，盖个帽子，这个帽子是什么呢，这个逻辑刚才也说过了，我们不能各扫门前雪，我们是个集体，我们是个集体啊，我们要协作要协调，所以盖盖帽子增加了一个。

整合哎系统化思维，项目经理就干这个活儿，对不对，整合整合整合，所以就变成了十个知识领域，好知道这个中心思想现在记不住没关系啊，知识领域现在记不住没完全没关系啊，好煤灰后面会仔细讲，是个知识领域的。

所以看看第一句话，除了过程组过程，还可以按照知识领域进行分类，我们一共有49个管理过程，纵向按照先后顺序就把它分成了启动规划，执行监控收尾，横向按照它到底管什么东西，就把它分成了十大知识领域。

就把它分成了十大知识领域，所以呢实打实施领域就包括了项目的整合范围，进度成本质量资源沟通风险，采购相关方，这是干洗这段这段文字，大家其实都可以不看了，现在你看也记不住，看也记不住啊，好最后1。4。7。

最后这一小段话术是说，某些项目可能需要一个或者是多个，其他知识领域，比如说建筑项目可能需要财务管理，安全管理，健康管理，甚至可能环境管理，甚至可能是环境管理变成人话。

就是说我们根据自己项目的情况需要考虑，酌情增加或者是减少知识领域，就是看情况看情况，中午吃饭凑合一口就得了，管什么质量呢，质量这一张砍掉没毛病吧，没毛病啊，我土豪有钱中午吃饭啊，不计成本不计成本。

把成本这一章砍掉，没毛病吧，没毛病啊，以此类推，我们要根据项目的实际情况去分析，去分析要采用什么样的管理方法，要采用什么样的管理过程，要采用什么样的知识领域，以此类推，这就是做裁剪，做裁剪做删减好。

知道这个意思就完事儿了，所以1。4。7，后面大家复盘的时候看一遍就完事了啊，没必要看很多就带出来这张图就带出来这张图，这张图就是刚才给大家反复画的那个玩意儿，再给大家画一画啊。

好各位同学屏息凝神，屏息凝神，专心听一听这个枯燥的枯燥的概念的话术项目，从开始到结束，我们餐厅两个阶段，设计，施工，设计阶段的工作要想开始，我们需要通过启动过程组得到授权，设计阶段的工作。

需要规划过程组来帮我们做设计工作的计划，计划定好了之后，我们就按照做好的计划去执行，执行的过程中，我们可能去适当的监督和控制，这个工作的开展情况，设计阶段的工作完成之后，我们通过收尾过程组做扫尾。

把这个阶段的成果就移交给了，第二个阶段就到了施工，那施工能不能开始呢，仍然需要通过启动过程组得到授权，施工阶段呢也需要做施工的工作，计划计划定好了之后，大家就按照计划去执行，执行的怎么样呢。

需要适当的监督和控制，最后呢施工阶段的工作完成之后，通过收尾过程组做扫尾，把这个东西就移交到移交到甲方了，所以就带出来，接下来这个枯燥的概念，在项目有开始和结束日期，我们要根据项目的特点。

根据项目的特征，把它分成不同的阶段，这么做有什么好处呢，便于管理，有问题及时纠正，可以降低风险，降低失败的风险，那分成了多个阶段之后，每个阶段之中，管理工作上都有49个管理过程，这49个管理过程。

按照它的逻辑关系就变成了五大过程组，纵向做了分组，横向再分组，有的过程管范围，有的过程管进度，有的管成本质量资源，以此类推，横向就变成了十大知识领域，所以最终的话术就是这样的了，项目又开始又结束。

在过程中我们把项目分成了多个阶段，在每个阶段之中都有五大过程组，十大知识领域，49个管理过程一定要注意用词啊，结束阶段，结束阶段，如果它是生命周期的一个阶段，那么它就由五大过程组启动规划，执行监控收尾。

只要是生命周期的阶段，他就肯定有胡大过程组启动规划，执行监控收尾，十大知识领域，49个管理过程，就这样一个逻辑关系。

好所以回到课件上就变成了这张图，这张图就告诉我们这几个这几个逻辑关系，这几个概念之间的这种层级，这是生命周期的阶段，生命周期的阶段，每个阶段之中都有下面这一大堆东西，都有下面这一大堆东西，五大过程组。

十大知识领域，49个管理过程，这张图就在说这个逻辑关系项目从开始到结束，把它分成多少个阶段，阶段之间放阶段关口，在每个阶段之中都有五大过程组，十大知识领域。

2023年第七版PMBOK考纲／免费PMP课程学习／项目管理基础知识 （二） - P1 - 慧翔天地软考 - BV1nk4y1g7vu

去了啊，再往下再往下，现在课件上的内容，大家教材上没有，所以只要听就够了，只要听就够了，项目其实还有第三个特点叫什么呢，叫渐进明细，渐进明细的主要中心思想就是什么呢，信息从少到多，会不断的丰富。

不断的细化，不断的丰富，不断的细化，我们要开一家餐厅，我们要开一家餐厅，这句话听完了之后，他就是非常非常非常粗略的一句话，对不对，这个方向非常粗略非常粗略，在哪开餐厅，什么时间开，开多大面积。

你要做快餐啊，做火锅啊，做麻辣烫啊，对不对，这个餐厅这个餐厅，这个餐厅大概打算招多少个服务员呢，哎以此类推啊，经理是谁啊，老板是谁呀，每天营业时间是多少呢，都是随着工作的开展，不断不断不断的去细化吧。

唉这就是项目渐进明细的特点，一开始我们可能只有高层级的概括的，粗略的这种信息，然后随着工作的开展，我们会去不断的丰富和细化它，这就是项目渐进明细的特点，知道了这个中心思想之后，再看书上这段文字。

教材上PPT上，PPT上这段文字，听一听就完事了，鉴定明细是根据在整个项目生命周期中，收集了新的相关相关见解，不断的改进我们计划的过程，在项目初期，由于提供的信息很少。

所以呢制定详细的计划通常具有挑战性，那鉴定明细指的是随着信息越来越丰富，越来越多，越来越具体，我们可以持续的去细化这个计划，来适应新的情况，这就是项目渐进明细的特点，好知道这个中心思想OK了。

是否需要购买pm和第七版，看情况看情况，备考的话只要看通关宝典就够了，备考的话考试的话只要看通关宝典就够了，然后有个人收藏偏好的同学，你想买就买想买想买想买就买啊，不买也可以的，取决于你自己的需求。

考试的话咱通关宝典就够了啊，好所以看情况贯穿上课期间，对，从现在听课到后面考试，就是冯老师一直在说这三个字，看情况看情况，看情况是什么呢，活学活用，渐进明细，敏捷是渐进明细。

传统的预测性项目也是渐进明细，它是所有项目共性的特点，好再往下1。1。3，又说了，项目驱动变更，项目驱动变更，驱动变更是什么意思呢，这段内容大家也是听就可以了，就看书上这张图，就看书上那张图听是说的吗。

什么意思啊，现在啊这家公司有两个部门，然后这家公司呢，我们由于由于商业环境发生了变化，我们要做组织变革，组织变革对吧，比如现在各大企业差的GPT横空出世，各大企业都开始搞人工智能，这不是企业变革吗。

嘿做了企业变革之后，企业就会从当前状态达到将来状态，那什么东西什么东西，那什么东西来促进企业变革呢，就是通过项目的形式，这句话能听懂吗，我们企业没有人工智能，现在人工智能比较火，我们要出什么。

现在百度什么腾讯，大家都跟风啊，都带出人工智能，我们要成立一个部门搞人工智能，然后招兵买马诶，这种企业变革，这种企业变革，对企业来说也是一种临时的事情吧，也是一种临时的事情。

所以通常通常这个事情是通过项目的形式进行，驱动的，这就叫项目驱动企业变革，项目驱动企业变革，对企业来说会得到了一个什么变化呢，价值让企业价值得到了提升，所以变成大白话就是增值，变成大白话就是增值。

所以大家完全就可以把这张图对标到各种场景，对标到各种场景啊，接下来给大家说几个粗暴的例子，比如说我企业做做快餐，我们天天做汉堡，做汉堡，但是发现了现在这个东西卖不动，这个东西卖不动。

周围的周围的这些这些这些客人呢，可能更爱吃煎饼，更爱吃煎饼好，我想增强让我们企业有摊煎饼的能力，这样的事情是通过项目的形式去把它完成的，买设备，学习怎么摊煎饼，然后招人招人就是项目吧。

招完之后招完人之后买原材料做煎饼卖出去，买原材料做煎饼卖出去，这是运营，所以通过开展开展更多的摊煎饼站的项目，让企业价值得到了提升，让企业价值得到得到了提升，原来只能做汉堡，现在还能做煎饼，再换个场景。

再换个场景，现在给大家讲p mp，然后呢我要备考，我要备课，备课还能讲软考CPNPTP，唉，通过这样的形式，通过项目的形式，让我去让我能够给大家提供更多的服务，这样呢我的身价就提升了，就这个道理好了。

所以这样的事情，这样的事情通常是通过项目来进行驱动的，就有了书上后面这段文字，项目驱动变更，项目驱动组织进行变更，从商业角度看，项目的目的，是推动组织从一个状态转移到另一个状态，从而达到特定的目标。

所以呢就有了开始将来和中间的过渡，在项目开始之前，我们现在企业是这个情况，就像刚才那张图，然后通过项目呢能够让企业得到一些增值，达到将来状态，在项目开展的过程中就称之为过渡状态，达到将来状态之后呢。

企业价值就得到了提升，实现了特定目标，所以这个1。1。3驱动变更那段，停一停就完事儿了，主要是大概对这张图有印象啊，对这张图有印象，最后呢再记这样一个结论就完事了，项目在帮助企业，创造价值。

项目在帮助企业创造价值，我现在在讲PMP，这是当前状态，然后呢我准备好了ACP的课程，还帮我创造了新的价值，增值增值价值得到了提升，所以就像各位同学，今天上课之前是你过去的当前状态，现在在听课。

在接受PMP的培训和洗礼，这是中间的过渡状态，一旦通过考试拿到了p mp证书，你的身价就有所提升，对不对，就得帮助你个人创造商业价值，有的同学会说，老师啊，我拿到证书，拿到证书之后，工资没涨，工资没涨。

那我得到了什么增值呢，工资没涨啊，有形价值可能没有，但是你会带来无形价值，这个东西总会有的吧，哇你好厉害，通过考试拿到证书，我给你点个赞，哎无形价值包括了你的名声，名气声誉对吧，还掌握了知识啊。

哎这都是无形价值，所以这样，这样把前面那个知识点串一串就完事儿了，再往下继续了啊，好有同学问啊，说变更以后有可能有好变化，变差吗，这个变更一定是正面的吗，哎好问题好问题真的是好问题，大家讲对吧。

各种可能性吧，各种可能性啊对吧，有的同学可能绞尽脑汁备课备课，然后呢影响了工作，影响了生活，影响了家庭，是不是这个道理可能反而会带会带来负面价值，咱们只不过前面那个是正面案例啊，各种可能性好，114。

114啊，刚才那个知识点给大家讲完了之后，大家看一看114，书上这段文字是不是都学会了呢，讲过了吧，讲过了吧，项目创造商业价值，Pmi，把商业价值定义为，从商业运作中获得的可量化净效益。

效益可以是有形的，无形的，两者兼有对吧，不是民就是利啊，趋名逐利，趋名逐利，不是名就是利，就这样粗暴理解对吧，可以可以让这公司说，公司说通过考试拿到证书给你涨工资，这都是有形的，这是有形的。

包括大家拿到的纸质证书，这也是有形的，然后发个朋友圈，获得了一大堆点赞，这就是无形价值，效益可以有形，可以无形，然后再往下在商业分析之中，商业价值被视为回报，即投入时间资金货物或者是什么悟性的回报。

这部电了啊，效益不等于成果，商业价值是指项目的成果，能够为干系人带来的效益，想一想这个东西，项目的成果能够认为干洗人带来的效益，餐厅做好的菜让我吃饱了，让我吃饱了，让我不至于饿死诶，这就是效益。

餐厅做的菜很好吃，让我很开心，很满意，这就是无形价值对吧，这个价值可能是负的啊，可能是负的，餐厅做的菜里面有头发，有里面有头发，有烟头，让我很不开心，这就是负面的效应，所以成果成果成果交给别人。

如果人家很满意，这才会得到正面的价值吧，正面的价值啊，好再往下，接下来书上就给给大家列出来的这种这种东西，有形的无形的效应，这段这段内容听就完事了，这玩意儿完全完全，大家不要去背，千万不要去背啊。

有形的效益，包括什么货币啊，股东权益啊，公共事业啊，就是看得见摸得着的这些东西，无形的效益呢就是明就是名，左边呢就是力，就这样粗暴理解就够了，什么商标啊，生育啊，公共利益啊，品牌认知度啊，好PMI是啥。

PMI是咱学的PMP证书的颁发机构，项目管理协会，这段114听就完事儿了，好115又来了新的知识点，115这一段大家也是听理解，听懂大概意思就可以了啊，这东西不记不记不住，没关系的，组织领导者启动项目。

是为了应对影响该组织的因素，这些基本因素分为了说明了项目背景，大致分为什么，后面的四大类符合法律法规或者是社会要求，满足干系人的要求，或者是需求执行变更业务，或者是技术战略创造改进。

或者是修复产品构成后服务就是解决的是，为什么为什么要做这个项目呢，为什么要做这个项目呢，想一想刚才给大家的那个场景对吧，我们要创业赚钱赚钱，你到底是为了更好的生活下去，还是为了能够生存下去呢，对不对。

这是个问题吧，你是为了生活还是为了生存，哎这就是我们开展这个事情的动机，就是目的就是目的啊动机，那这个目的，这个目的可能来源于各种各样的原因对吧，什么符合法律法规或者是社会要求。

这两天这两天大家有没有听过那个那个热搜啊，什么什么脱口秀对吧，违规了整改，脱口秀违规整改，这是不是个项目呢，是是把这个项目完成，是为了干嘛呢，更遵纪守法，更遵纪守法啊，满足干型的要求或需求对吧。

我们为什么要开餐厅，为什么要盖房子，为什么要修路呢，因为大家有需求对吧，这地方有车辆要走啊，大家要吃饭呐，哎满足相关相关群体的这种要求和需求，第三执行变更业务或者是技术战略对吧，现在什么差的DVD。

就这玩意儿差的TPT这种东西比较火呀，那我们公司要跟风啊，跟风啊，来我们上项目上项目对吧，进行组织改革，我们要出产品，出产品出服务，唉这是执行变更业务或者是技术战略。

最后呢创造改进或者是修复产品过程或服务，就像贝克研发新的产品，研发新的汽车，所以这是因为各种各样的原因，这是为什么就是动机，这都听就完事儿了，为什么有这一大堆东西呢，为什么有这一大堆东西呢。

就是这么四个四个话术啊，这段也是听就可以了，商业环境在变，商业环境在无时无刻的发生各种各样的变化，对吧，今天什么差的GPT横空出世，人工智能后天再在炒什么元宇宙对吧，这个过两天又出个什么新冠。

然后搜一下新冠又没了，今天出个独角兽，明天出个白天鹅对吧，说过两天就这样，今年年初什么什么机油燃油车，燃油车，然后突然突然全全国降价，然后又开始推推电动车，商业环境。

无时无刻不会不在发生着各种各样的变化，商业环境一旦有了变化，商业环境一旦有了变化，我们的企业就可能会受到影响，这也好理解吧，商业环境又发生了变化，咱们企业可能就受到影响，我们企业可能就不赚钱了。

那我们企业受到影响之后，不能坐以待毙的，我们需要想办法做点事儿，来做出一些调整，想方法做点事情，来做出一些调整，适应这个时代，适应这个环境，这样临时的事情通常就叫项目，就叫项目啊。

所以呢做的事情就去调整，去变革去变革，然后呢创造了产品服务车祸成果，帮助企业价值得到了提升，就进入到了标准化规范化的日常运营，这种常态化的工作模式了，然后我们再去看一看商业环境是否发生变化。

会不会出现新的影响企业的因素，要不要再做一些事情做出调整，然后再交给运营，所以就像这个循环，这个循环变成大白话，变成大白话，大家更好理解的场景，就是我们开了餐厅，然后发现这个我们做火锅，做火锅卖不动。

生意不好做，生意不好做，旁边开了个麻辣烫，开了个摊煎饼的，还抢生意，抢生意，就是环境发生了变化，那我们不能坐以待毙啊，我们要改革，对不对，我们也摊煎饼，我们卖汉堡，我们做薯条做改革。

改革就通过项目创造了新的产品服务或成果，项目完成以后呢，我们就进入到了常态的运营模式，每天做薯条，做汉堡，炸鸡腿，讲饿了哈，说饿了好，进入到了运营模式，我们再看一看环境有没有变化，环境有没有变化。

会不会又出现了一些新的竞争对手，然后我们再做做做，做调整，再做调整，在运营就不不断不断不断这样的循环，来适应这个时代的发展，还有20分钟就下课了，真的说饿了，好了，以此类推这套方法，这套方法，这个圈。

这个圈不断的不断的在我们工作的过程中，结合最新的实际情况，结合最新的实际情况，灵活的采用我们这些新的方法啊，新的新的新的方法，新的过程刚才说过了吧，这就是进取型的企业，我们不会坐以待毙的。

我们要垂死挣扎，不断的迎合这个时代的特点，不断的见机行事对吧，随机应变，随机应变哈，唉这是一套东西，所以这就是项目启动背景，告诉我们基于什么样的目的，我们可能会做项目对吧，什么为了符合法律法规啊。

干事人要求啊，总之各种各样的原因，各种各样的理由好，再往下看这张图，所以这些因素会影响组织持续运营和业务战略，那我们领导者应对这些因素，以便能够让我们长期的经营下去运作下去，商业环境有了变化。

可能导致生意不好，为了为了让我们能够继续运营下去，经营下去，我们需要做点事，做点事，这是项目，所以呢项目给企业提供了一个有效的途径，是使我们能够为了成功，然后做出应对这些因素所需的变更。

这些因素最终巴拉巴拉和我们的战略目标，和我们的商业价值产生了相关性，通过项目帮助企业创造了新的商业价值，让我们从过去状态经历过渡状态，达到将来状态，从而价值得到了提升，所以说来说去就这么一套东西啊。

好再往下了啊，116116，那既然说到说到项目在帮助企业创造价值，那就说了，我们怎么做才算成功呢，就提到了这么多这么多东西，第一句话，启动项目，旨在抓住和组织战略目标相符的商业机会。

发现做GBT比较赚钱，我们就做JPD，发现做口罩疫情期间做口罩比较赚钱，这不就是商业机会吗，我们就倒卖倒卖，做口罩倒霉倒倒卖倒卖倒卖，坐在这儿啊，狂飙里面，狂飙里面发现这个地方这个地方要征地，要要拆迁。

那我们就先修高速公路，再弄个度假村，先占坑，到时候拆迁的时候能够赚到更多的钱，就是发现了商业机会，然后我们通过项目的形式，想办法从中从中创造价值，赚更多的钱，赚更多的钱。

那这个商业机会它到底是不是一个真的机会呢，到底能不能赚钱呢，到底能不能赚钱呢，非常重要的一件事情就出来了，所以在启动项目之前，通常需要编制商业论证来概述项目的目标，所需的投资。

以及用于测量项目成功的财务标准，和其他量化标准，所以商业论证它最关键的两个词，两个词啊，一个叫可行性，一个叫价值，他就是做项目的可行性研究，做项目的可行性研究，它去分析，第一我们对企业来说。

这个项目我们能不能接，能不能接它，其实细分的可行性研究有很多细节，咱们不需要掌握这么细的东西啊，技术的，商业的，经济的，组织的，财务的，社会效益的，他要考虑很多方面的可行性，如果没有可行性。

如果没有可行性对吧，就是咱做不到，咱做不到啊，比如说我们餐厅正在营业，人家咱旁边旁边开了个煎饼摊，比较赚钱，我们一分析，还有我们这个人，这个我们餐厅没地方了，没地方了，这个事咱做不到，咱也学不会。

咱也没地方摊煎饼，哎，这个对这个东西对我们公司来说没有可行性，这项目咱就不做了，这项目咱就不做了，那如果有可行性，如果具有可行性，如果有可行性，我们还要考虑第二个因素就是价值，低价值没有价值的事情。

我们也不做了，我们也考虑不做了，对不对，好所以这两个条件都具备，都具备，我们才考虑开展项目，既有可行性又有价值，既能做到还赚钱，既能做到还赚钱，好了，所以这段抓住两个关键词啊，在开展项目之前。

我们要做项目的可行性研究，去分析项目是否具有可行性，项目是否能够帮助企业得到价值的提升，如果这两个条件都具备，我们才愿意干啥呢，一小时就可以了，对公司对企业来说，对组织来说。

我们才愿意投入人财务去做这个事情，就是投入我们的资源和资金，就是投入我们的资源和资金去做这个事情，所以后面这句话就非常非常带出来，这样一个重要重要的结论啊，商业论证为在整个项目生命周期中。

衡量项目成功和进展奠定了基础，以便于把实际结果和预定的成功标准做比较，变成大白话，就是说人家跟你说，有一个项目，有一个项目能够赚10万块钱，能够赚10万块钱，那我们项目结束的时候要去衡量啊，要去衡量。

对不对，这10万块钱是不是赚到了，就是这个思路，就这个思路啊，好这这是非常重要的一个东西，一定要记住项目启动之前，项目启动之前，我们再给大家梳理一下，找商业机会，找商业机会，我们把它变成专业的术语。

这个东西叫啥呢，需求评估，需求评估是看看有啥可做的，找项目到底是摊煎饼啊，还是要做麦当劳，做汉堡啊，还是做麻辣烫啊，还是做牛肉面的，看看人家的业务需要，看看人家的业务需要好。

如果分析一下这个地方的人都喜欢吃，都喜欢吃牛肉面，那我们要去分析，第一这个事儿对咱来说有没有可行性，第二做牛肉面的话，对我们公司来说赚钱不赚钱，就是做完了需求评估，再做商业论证。

去分析这个项目的可行性和价值，如果这个项目既有可行性又有价值，我们才愿意投入人才，不去做这个项目，这就是项目启动之前两件事情，需求评估，商业论证，如果既有可行性又有价值，公司就开始做这个项目。

投入我们的资源资金完成项目工作，产出成果，然后项目结束以后，再帮助公司创造新的商业价值，好再往下了啊，再往下116，项目启动通常出于以下一项，或多是或者是多项战略考虑，这一大堆内容大家也是看就够了。

他就是刚才在那四分类的基础之上做了拓展，给大家细分了一下，四分类是什么呢，就是刚才见过的这张图，为什么要做项目，有各种各样的理由满足相关方的群体，什么符合法律法规，什么什么创新变更这种东西。

这里面都是把它展开说了，市场需求是根据对市场的调研对吧，这个地方我们到底是做牛肉面呢，还是开开做汉堡，做市场调研，看看这地方人喜欢吃啥，或者是什么什么业务需求啊，社会需要啊，这都看这个了，不念了好。

再往下找，116，后面又说项目成功和效益管理，我们根据项目的目标和成功标准，来考核项目的成功程度，目标就是多快好省，成功标准粗暴理解赚多少钱对吧，商业价值要多赚多少钱，那在许多情况下。

产品服务成果的成功，只有在项目完成后一段时间方能够知晓，是什么意思呢，还是我们这个餐厅啊对吧，张三说我们要做牛肉面，这下次不能讲，餐厅越讲越饿，我们我们餐厅要新增项增项增香做牛肉面，说你这个牛肉面呢。

一旦一旦这个这个这个菜品推出来以后啊，我们我们一个月能多赚10万块钱，这个场景好理解吧，餐厅我们要做牛肉面，做新蒸牛肉面，做的牛肉面，做牛肉面，111推出来，一个月能多赚10万块钱。

唉那我们就开展项目去了，开展项目去了啊，然后我们买锅买锅碗瓢盆，招厨师来弄弄牛肉面诶，这个项目结束以后，我们就就正式的推出了这个菜品，这个项目结束以后，我们餐厅就把把那个菜排菜单改一改。

正式的推出了这个菜品，那现在，能去分析是不是实现了这个目标吗，这个商业价值分析不出来的吧，对不对，就这个东西吧，哎你现在一个月是不是多赚了10万块钱呢，咱也不知道，咱也不知道，我们需要运营一段时间。

才知道是不是一个月真的赚了10万块钱，就这个道理，以此类推，你把它换成各种各样的场景，换成各种各样的各种各样的场景啊，比如说比如说，可能会做这，张三跟你说啊，我这手头有个项目，一个项目啊，十个亿。

这是一个什么项目呢，我们要修高速公路，我们要修高速公路，说这个路啊可能需要修个3年，3年以后啊，然后你修完路之后呢，能够达到经营权，运营权给你30年，30年，30年的经营权，你来可以收费了，可以收费啊。

告诉你10年以后，10年以后就能收回成本，11年开始就盈利，11年以后开始盈利了，然后做到20年，30年你会收个10亿8亿的，这就是项目和运营的这个交叉点，项目结束的时候是不是赚了这么多钱，咱也不知道。

我们需要运营经营一段时间，才知道是不是赚了这么多钱，书上这段话就是在说这个意思，没声音了吗，没声音有声音吗，好没声音的同学，可能是你手机端网络出了问题，刷新一下，好了各位同学屏气凝神。

还有10分钟就下课了啊，重大利好马上就来了，还有10分钟，还有10分钟，这些来给大家在高屋建瓴，回顾一下今天今天说的这点东西啊，看看是不是这么回事儿了，项目启动之前啊，我们要看一看有没有商业机会。

这个玩意儿叫啥呢，叫需求评估，找到商业机会之后，我们要去分析这个事能不能做，能不能赚钱，这个东西叫啥呢，叫商业论证去分析这个项目的可行性和价值，如果有可行性有价值，企业才愿意投入资源资金去做这个事情。

就是项目项目创造的产品服务或成果，修好的路，开好的餐厅，我们要干嘛呢，移交运营啊，所以项目启动之前需求评估商业论证，然后中间是项目，项目结束以后是运营，那刚才书上这段话在说什么意思呢。

我们在做商业论证的时候，是告诉公司啊，这个项目一结束可能会赚钱，那有的项目结束的时候不一定能够赚钱，我们还可能会需要经营运作一段时间，所以呢他赚钱的这个时机，赚钱的这个时机是不是就要跟老板说清楚。

就这个大道理吧，说这个地方要盖一个住宅小区，甲方出十个亿，咱一算成本八个亿，完成项目结束以后能赚两个亿，嘿项目结束就赚就赚钱了，那有的项目有的项目啊说修路对吧，修高速公路，项目结束以后。

项目结束以后一算不赚钱，可能需要经营运营一段时间才能够赚钱，这个项目实现价值的时间点，一定要给老板说清楚，就变成了短期效益，长期效益，持续效益这个东西一会儿后面会讲，这叫效益管理计划。

先听一听这个大方向好，所以116再回到教材上，这段知识点根据项目的目标和成功标准，考核项目的成功程度，在许多情况下，产品服务成果成功，只有在项目完成后一段时间方能够知晓。

例如在项目产品服务成果交付运营的时候，市场份额有没有增加，运营成本有没有降低，新产品到底成功不成功呢，可能是不知道的，在这种情况下，可能由PMO项目组合指导委员会，或者是组织的其他其他职能部门。

在稍晚时间才对项目成功做评估，已确定结果是否符合业务目标，这几段话就听明白这个意思就完事了，然后中间这几个部门到底是谁来评估，完全不重要，完全不重要啊，但是最重要的是什么呢，就是这个时机，这个时间点。

短期效益，中期效益，长期效益要给老板说清楚，好再往下，所以就盖出来这个单词了，商业论证，它侧重于说清楚这个项目的可行性和价值，效益管理计划，效益管理计划侧重于说清楚什么呢，什么时间我们会得到什么价值。

这就是这两个文件它的重要的区别，商业论证告诉老板，这个项目我们要赚十个亿，再讲个粗暴案例，商业论证告诉老板这个项目要赚十个亿，然后老板会问什么时间会赚到这么多钱呢，比如说项目结束的时候。

我们可能做到收支平衡，可能经营个3年以后啊，我们能赚两个亿，到5年八年，还有我们能赚多少钱，把这个时间点什么时间能赚到多少钱，给老板说清楚，跟老板沟通，向上管理，刚才有有些同学说的啊，向上管理。

向上管理一定是以什么为为导向的，价值一定是以价值为导向，老板就认钱，粗暴理解，对不对，老板时间都很宝贵了，一定要告诉他这么做的价值是什么，有形的，无形的，好所以回到书上这段文字，两个单词一定要记住了。

商业论证效益计划都是在项目启动之前编制的，并且要为完成项目之后评估项目成功的遗迹，因此他们作为商业文件，而不是项目文件，也不是项目管理计划的组成部分，它是项目启动之前的单独的文档。

所以接下来高屋建立需求评估，商业论证效益计划，这是项目启动之前做的事，跟咱没关系，作为项目经理呢，我们就是多快好省，想办法完成任务，实现目标，产出成果，产出成果之后呢，我们这个东西呀砸在手里面用了。

我们可能需要移交运营，移交运营，让运营长久的长久的持续的生产加工销售，生产加工销售去赚钱去赚钱啊，这就是整个项目管理大概这么一个结构，我们需要知道这个来龙去脉，好，后面一个商业文件。

可能成为某些项目管理过程的输入，例如制定项目章程，这句话大家听不懂没关系，后面讲了章程再说，等到章程来说，这就是上午大概花了这么多时间给大家讲，这些大道理，只要能听懂，能听懂就OK了。

大部分概念完全不要去死记硬背，你背下来没什么用啊，一定要理解，一定要理解，所以再给大家全面复盘一下啊，我随便找一个画板。

好接下来各位同学上午是上午下课之前，上午下课之前，我们花几分钟时间快速的给大家回顾一下啊，对公司来说就这么点儿事儿，没啥东西，目标愿景使命价值观，然后定战略计划，战略计划一旦敲定诶。

我们要做的工作有两大类，一类有一类事情呢它具有临时性，有独特性，把它完成就可以了，通常称之为项目，有一些事情呢需要持续的重复的，定期的去开展，循环的就称之为运营，那项目运营到底是怎么回事呢，那咱开企业。

开企业我们要关注的是什么呢，进取型企业啊，我们要持续的与时俱进，推陈出新，跟上时代的节奏，不掉队不掉队啊，所以呢我们要关注什么呢，商业环境有没有发生变化呢，有了变化有没有出现影响企业的因素呢。

如果受到了影响，我们不能坐以待毙，就得做点什么事情，来反来来反击，来抗争，要做的事情就是项目，这事儿做完了之后，我们就去经营运作，经营运作哎，这就是那个循环，那到底商业环境有没有变化呢。

商业环境到底有没有变化呢，我们去要去寻找商业机会呀，所以就带出来我们哎通过需求评估，看看有没有什么技术进步啊，法律法规啊，社会要求啊，市场要求啊，客户要求啊，去找商业机会，找到商业机会之后。

找到商业机会之后，咱不能盲目的拍脑袋往里面砸钱，对不对，我们是聪明人，我们是宗人，所以呢有重要的两件事情，叫商业论证和效益计划，商业论证侧重于分析项目的可行性和价值，效益计划是告诉老板。

我们什么时间会赚到这么多钱，老板拿到这个商业计划书一看哎，3年回本，5年盈利，10年以后财富自由，老板一开心就投入人财物，我们就正儿八经的走马上任，启动项目完成任务，实现目标，产出成果，产出成果之后。

这个东西这个东西就要移交运营，由运营的同事想办法想办法，不断的去实现这个价值，上午讲到这儿讲就讲到这儿了，大家只要这个刚才这段课程思路能跟上，能听懂就够了，然后后面大家后面大家做的事情。

就是不断的不断的去看教材里面，这些晦涩难懂的文字。

等我回到教材啊，多看多看，更好地理解这些文字，为什么这么说，项目迭代是每个星期每个新的项目吗，还是运营就是重复的过程呢，这是啥问题呢，你的迭代的迭代是项目中的，是项目中的，那就是项目。

因为大家实际签合同拐个小弯，但在最后一分钟啊，实际上你企业签这种签证，签这种合同啊，有可能是项目加运营，想一想这个道理，布莱克布莱克布莱克同学应该是问的这个问题，你和企业签的合同和和甲方签的合同。

可能是项目加运营，项目把这个产品做出来，做出来以后呢，可能需要在运营的过程中不断的迭代，不断的迭代去完善它，对不对，好了，那也可能迭代是在项目之中，也可能迭代是在项目之后各种可能性，好啦，恭喜各位同学。

上午终于听完课了，饱受煎熬的三小时，相对来说大部分同学应该还好啊，这个时间过得非常非常快能懂，但是一片空白，没啥啥也没记住，啥也没记住，正常正常听一遍全都记住的同学凤毛麟角。

听一遍全都记住的同学不能理讲，讲到饿了，讲到了该吃吃，该喝喝，有事别往心里搁好了。