关于创业公司和技术Leader的一些感想

1.CEO/CTO/HR 要严格把关进人的标准，否则后期会因为用错人，而导致巨大的资源和时间浪费，业务受到影响，甚至是公司倒闭！
a轮、b轮的时候，人相对较少(50-80人)，还比较好控制招人的质量。但是C轮的时候(200人+)，就不太好控制了！ 为了拿到D轮，必须在C轮实现收支平衡。一方面是为了冲量疯狂招人，一方面是人力成本的快速上涨。创业公司“C轮死”的魔咒，能否打破？一是看战略，二是看执行。而执行的前提是人！
而且同样的一笔融资，人越少坚持的时间越久！

2.要给够资源，形成技术梯队。如果长期的让高级技术去做低级的事情，就会把人给逼走！
比如让研发每天都去处理大量的工单，而且没有足够的人员轮岗。btw,工单也是分等级的，google的devops也是轮岗处理工单，但是他们处理的，肯定不会是环境怎么搭建/为什么demo运行不了等等低级的工单！

3.能者多劳，多劳多得。需要通过企业的规章制度来保证激励措施能得到具体的贯彻执行！光是靠leader的心情或者画月饼是不靠谱的。
能者多劳，多劳不多得，姥姥！半年可以靠忽悠，一年之后肯定就留不住人了！

4.最先走的，肯定是一线干活最多，能力最强的。届时留下的分两种，一是觉得公司还不错不想走的；二是想走还没招到下家或者找不到下家的！

5.创业公司的技术Leader如果一天到晚只知道开会，不写代码，那就很危险了，如果再不熟悉业务，基本上就是瞎指挥了!
面试产品跟人侃技术，面试技术跟人侃产品，只是一个joke，但是让项目经理去管研发团队，就是任人唯亲，迟早要完！
如果已经是上市公司，下面有几十甚至上百研发了，那时技术Leader做纯管理才靠谱(前提是方向别指错)