把“才”展示成“德”，服人

把“才”展示成“德”，服人

吴旻

泰岩网络工作室

 

我的部门老大为公司基层管理人员做了一次有关“经理人管理交流”的培训。他是一位有着20多年软件开发管理经验的资深人士，在绝大多数人都觉得眼前的这个样子，眼前的这个体制，眼前的这些人，是根本不可能有所改进的时候，他做出了很多让我们觉得“不可能”的推动。说“不可能”是因为这些事情其实别人也不是没有看到，也不是没有尝试推动，但都是要不了几个回合，就自动放弃了，一则不讨好，二则太伤自尊。

这里，我想从我的视角描述一下他的工作方式，或者说他与我平时所见到的大多数工作方式有哪些不同。

一、做事情要争取领导的支持

这个道理地球人都明白，因为领导手中掌握更多的资源，很多时候我们都需要借用这些资源才能做事；更重要的是，如果工作要涉及到不同部门和不同方面时，也只有更大的领导才有条件协调好这些事。

区别在于，他是如何让领导知道他要做什么的。

我们最一般的办法是告诉领导，什么什么地方出问题了，比如程序很不稳定等。言外之意，是希望领导加强管理，但如何管理，那自然就是领导的问题了。领导都不是傻子，如果没有什么不好公开讲的事情，一般领导也都早发现这些问题了，所以，你提与不提，其实差不多。

进一步讲，这些问题之所以存在，是一定有其原因的。问题越久，原因也往往越复杂。当你提出问题所在之后，领导要么装没听见，要么顺手把问题推给你：那你看你来解决好不好？当然，你也可以主动请缨说你来管一下这事。但这个时候，领导多数其实并不是真心的想支持你，没准只是想让你试一试，而不是真打算投入更多的资源。

我的老大的做法是讲故事。他用讲故事的方式告诉别人，问题的深层次的原因是什么，根源因素是什么，就像找出地震的震源一样。这种对问题入木三分的透彻分析，让人一下子觉得，就是这么回事。然后他再接着说，我打算如何如何，分几步解决这个问题，请各位看看行不行。他给人的感觉是，他做的一切事情，都是可预期的，需要的资源和可能遇到的困难都非常非常清楚，大家没有理由不支持他，而且这种支持有时候简直就是举手之劳。但这种支持却是真心的支持，绝对不是随口应承。

二、管理，管人家所不理

我所理解的管理，是既要管，又要理，而且还要理顺。他的观点则是，问题常常出在没人管也没人理的地方，就像某些“三不管”地带一样，是许多问题发生的真正根源。许多推委扯皮的事，也都在这些地方发生。可是，这些地方大多不好管，而且责任也不明确，好像都有责任，但讲起来又都是大家的原因。

这些“三不管”地带是他经常出没的地方，做调查研究。然后再用上面提到的办法争取支持，效果一般都是超级明显。多年的历史问题一下子解决，那种震撼真是让人觉得：一、根本不可能！二、他是怎么做到的？

三、帮助对方改变，实现目标

我有很多等待对方改变的痛苦经验，其实对方根本没有任何改变。比如，我希望需求明确，但需求就是“将不清楚进行到底”。老大的做法就是亲自将需求三五句话给你讲清楚，让你觉得：哇靠，这事还能这么办哪！？当然，他背后还是下了一番功夫的，要不然，他不可能这么容易就说到了所有人的心里去的。

后面的事情，你照着学就行了。上行下效，就算你远远达不到他的那个能力，但有了这么好的榜样，你想不学，都会觉得不好意思。

四、适时换岗，到其它业务线走动

我们一般的做法是，事不关已，责任也轮不到自己担。他则不怕别人说他工作不饱和（可能因为他争取到了领导的支持），各业务线都有他的身影。

这让他得到了第一手的资料，别人想要什么，我们能提供什么；或者别人有什么，我们可以得到什么；再或者我们共同合作，可以生产什么。

我想了很久，我们不敢去是因为我们做不好，而且做了也容易招人“忌”。但他却把这件事情处理得很好，让领导相信，也让同事满意。

五、把工作分给下属

培训结束时，他希望我们能解决技术人员在工作期间不愿佩带工位牌这件事。技术人员容易透过“表象”看“本质”，既然工位牌主要是用于开门，那放在兜里也没什么不好，为什么一定要挂在胸前呢？喜欢自由思考的技术人员，不太明白公司形象和团队精神到底能产生什么实际效果。难道放在兜里公司就能倒闭，或者挂在胸前公司就能前途一片光明？如果没有必然联系，那你管我干什么？！

他没有给出答案，但我们都感觉这个非常难，如果不用行政手段的话。我想他或许自己有办法解决此事，但我更愿意相信，他太“坏”了，把他自己也一下子搞不定的东西，动员我们这么多人帮他一起实现，而我们竟然还感觉不太出来。

 

当然还有其它方面，但我觉得他是在深层次的方面上解决了“德”与“才”的关系。他是很巧妙地把他的“才”展示成了“德”，让人觉得有他在就有办法，有他在我们就可以风雨同舟。而我们则更很容易把“才”展示成“才”，从而变成我就是比你们强，我的存在对你们是一种压力，你们要是不好好干，我就换掉你们。

 

以德服人，真好。