项目经理问：为什么总是只有我在加班 – 挂包袱现象

 

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现象

最近和一位项目经理聊天。这位PM之前是个技术大牛，没什么搞不定的东西，而且做事也认真，也卖命。领导没理由不提拔这种牛人。所以，这个项目让这哥们当PM。

聊着聊着，这位牛人发出一声感慨，现在的员工不好带啊，每天到了晚上7点，就只剩我和另一个小组长了。项目组10多个人，都跑的精光。

我乐了。其实这种情况，我也是碰到过的，在我带的第一个项目，也是类似的情况。我不敢武断的下决定，就跟他多聊了几句。

问：那你大概几点下班的？

答：每天都11点之后。

问：任务很重吗？

答：其实也不重。

问：那些走了的人，你没有安排任务给他们吗？

答：安排不了。

问：为什么不能给他们安排任务呢？

答：他们搞不定。

问：为什么搞不定啊？

答：我也不知道。我尝试给他们分配了任务，但是到头来，那些问题又到我和XXX（另一个小组长）手上了。

后面我也不需要多问了，大概就是我估计的情况。

我把这种情况，称之为：挂包袱现象。

分析

为什么叫包袱现象呢？我们可以这么来描述。

每个项目，其实是一个大包袱。一个公司有大大小小的许多包袱，每个包袱合理完整的解开了，里面就有利润。但是如果包袱解开不正确，就会减少利润，甚至破坏利润。

那么每个包袱，都交给一个项目经理来解。项目经理带领一帮兄弟，负责把这个包袱合理的解开。而包袱是可分解的，也就是说，包袱可以分成大大小小的子包袱，如何解开子包袱，也是每个项目组成员的工作。

对于一个项目经理来说，最重要的工作，是如何把大包袱，合理的分解成小包袱，然后合理的分配给项目组成员来解，并且需要随时监控小包袱的解开情况，一旦发现有小包袱解开的步骤不合理，立即予以干预；如果发现有大包袱分解方式不合理，也必须尽早的改正。

项目经理最重要的工作是不是，自己亲自撸袖子去解包袱呢？

答案很容易说，当然不是。但是，一般初次做PM的人，就容易走进这个圈套。

例子

我们来说一个例子吧。

项目经理甲，在项目一开始分配任务的时候，这么安排的：

A同学，你做###1模块；B同学，你做###2模块；C同学，你做###3模块。剩下最难的###4模块和framework我来做。要求5天完成。

OK，貌似挺合理的，ABC三位工程师就去干活了。

A同学比较聪明，第一天就完成了50%，下班就走了。第二天就做完了，下班也走了，然后就优哉游哉的玩了三天，等着最后的时候昂首挺胸的汇报佳绩。

B同学很卖力，但是偏偏###2模块比较麻烦。B同学第一天完成了50%，加班到8点下班了。第二天碰到一个难题，搞不定了。于是向甲求助。甲无奈去帮B同学分析了一下午，终于把这个问题解决了。这时甲延迟半天。第三天，B同学又碰到一个难题，再次请教甲，甲分析了一上午，搞不定了，于是扔下一句话：这个等我有空来看吧。于是，B同学第三天努力的分析问题，加班到10点。第四天，B同学想着反正甲答应解决的，于是在下班后就回家了，也没有加班。

C同学是个新人，对于环境也不熟悉。第一天熟悉了一天开发环境。第二天毛毛糙糙的做了一点东西，感觉还不错。于是，第三天第四天，不用加班就把东西做出来了。第五天，C同学很开心的汇报说，工作做完了。

第五天下班的时候，甲自己已经延迟了2天的进度，其中1天是因为帮助B同学，还有1天是因为各种会议、各种报销等闲杂事情，忙的焦头烂额。甲随便的问了下ABC的进度，发现A和C已经完成了，B的问题需要甲自己解决。

于是，甲周末来加班了。在吃午饭的时候，随便瞄了一眼C的代码，乖乖，和自己的预期差的十万八千里。于是，只好把C的东西去掉，自己开始从头做。

于是第二周，ABC都在等着甲。A等着甲分配任务，B等着甲帮着解决问题，C等着甲改造自己的程序。而甲还得赶紧把###4模块做出来，framework还有一堆BUG要改。

以上是个简化的描述，但是和大多数初当PM的人碰到的现象大差不差。

对于项目经理甲来说，他分包袱的工作太随意，并且没有跟踪小组成员解包袱的进度，直接导致了最终的结果:所有的包袱都在自己的手上。这就是我所说的，挂包袱现象。

很多技术牛人，都会不服气项目经理，认为这个人只是在分配任务，整天追着我们要工作进度，自己不做事，碰到难题就扔给我。但是一旦他自己做到了项目经理的位置，他就应该知道，分配任务，追着要进度，这就是项目经理的工作重心！

我只是说工作重心，不是全部的工作。我也不会说，项目经理不需要写代码。项目经理适当的写些代码，对控制项目会有很大的帮助。这个我们以后再讨论。我们来分析下，项目经理如何去规避“挂包袱”的问题，让项目组成员能够一起来完成项目呢?

改进

1.      首先，不要把组员想象的那么坏。

很多项目经理，一旦看到项目组的组员弃自己不顾，径直就下班走了，就会大发雷霆，然后把组员定义为：坏孩子。然后，就不敢分配给组员任务了，什么东西不如自己做。就经常听到有PM抱怨，现在80后不好管，没有责任心。其实，我带过的80后，虽然个性强一点，但是责任心并没有想象的那么糟糕。虽然也有责任心不强的，但是不会一个项目组都那么差吧。出了问题，要从自己身上找原因。

如果任务安排合理清晰，我想大多数工程师都会把任务的责任给担起来的。所以要注意以下几点：

a)      定义任务，一定要清晰明确。

b)      分配了任务，不能到最后再去检查。

c)      随时根据任务完成情况，来调整后面的工作。

d)      不要随意把任务收回来。

2.      其次，不要把组员想象的那么笨。

很多技术牛人提拔上来的PM，都不敢相信自己下属的能力。他们一旦看到下属的代码写的不好，结构不好，用的API不对，注释不够清晰等等，就对下属的技术能力打上一个叉叉。在之后的工作中，什么都不敢放给下属做。下属一旦工作有点失误，就大发雷霆。

记住，哪怕你的确是这个项目组里技术最牛的，你也不要这么做。为什么？

a)      公司无法给10个像你这么牛的人，让你做项目经理

b)      如果真的给了10个人让你来管，你未必管的了他们

c)      你如果太牛了，下属哪里来的机会去犯错。没有犯错的机会，怎么得到成长

 

3.      最后，不要把自己想象的那么神。

这句话看上去跟前面两句差不多，其实还是有差别的。最大的意义就是：不要什么事情都自己做。记住，PM的目标是把项目做好，不是一个人的表演。你再牛，你也没法一个人做完10个人的项目。就算你做完了，也是10个人的功劳，不是你一个人的。所以，要放手给下属去做。

改进例子

我如果是项目经理，以上那个例子，我会这么安排。

A去做最难的###4模块和framework。B做###2模块，C做###3模块，我自己做###1模块。

第一天，       我不会立即开始做###1模块。先看每人的工作。发现C做的代码不好，就安排B去辅导。

第二天，       B告诉我###2模块搞不定。我让他自己解决。我开始做我的###1模块。

第三天，       B还是搞不定。我帮他搞一上午，我发现了问题，然后告诉他如何解决，让B花一下午去解决。

第四天，       B还需要帮助C，所以时间不够了。我告诉B，你不要帮C了，你专心完成###2模块吧。我自己来帮C。A来向我抱怨工作太多，我说表现你的技术实力的时候到了。

第五天，       B又碰到问题了。我让他先自己解决。C已经完成了###3了，我让C帮我做###4，我同时看B的问题。

第六天，       加班一天。A做完了###4和framework，B的问题自己终于解决了，虽然我也解决了，但是我不告诉他，只是夸他做的很棒。C把###4也做完了，虽然我还要把###4再改进一下。

我想，虽然工作很紧张，但是大家都加一天班，基本上就都搞定了。每个人都有机会做出贡献，虽然忙，但是项目组的气氛还是不错的。

挂包袱现象，是我自己提炼的，希望能给才做PM的人，以及以后希望在这方面有发展的人一些帮助。