【PMP】pmp练习题及解析

PMP练习题及解析

1、项目应该在何时更新组织过程资产？（）
A.完成一个阶段时
B.完成一个里程碑时
C.项目全部完成时
D.项目全过程中
【解析】
D
组织过程资产
组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
组织过程资产包括来自任何（或所有）项目执行组织的，可用于执行或治理项目的任何工件、实践或知识，还包括来自组织以往项目的经验教训和历史信息。组织过程资产可能还包括完成的进
度计划、风险数据和挣值数据。组织过程资产是许多项目管理过程的输入。由于组织过程资产存在于组织内部，在整个项目期间，项目团队成员可对组织过程资产进行必要的更新和增补。

2、总结第一阶段工作时，项目专家指出，来自组织过程组织的工作程序存在严重问题，作为项目经理的你应该如何处理？（）
A.决定在第二阶段优化该工作程序
B.向PMO上报此问题
C.说明这是组织规定的，不能更改
D.请专家制定新的工作程序
【解析】
B
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围、产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件。在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。变更控制的实施程度，取决于项目所在应用领域、项目复杂程度、合同要求，以及项目所处的背景与环境。
在基准确定之前，变更无需正式受控于实施整体变更控制过程。一旦确定了项目基准，就必须通过本过程来处理变更请求。依照常规，每个项目的配置管理计划应规定哪些项目工件受控于配置控制程序。对配置要素的任何变更都应该提出变更请求，并经过正式控制。
尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和（或）配置管理系统中。在批准变更之前，可能需要了解变更对进度的影响和对成本的影响。在变更请求可能影响任一项目基准的情况下，都需要开展正式的整体变更控制过程。每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准、推迟或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织程序中指定这位责任人，必要时，应该由变更控制委员会（CCB）来开展实施整体变更控制过程。CCB 是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。
变更请求得到批准后，可能需要新编（或修订）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和（或）风险应对方案分析，这些变更可能要求调整项目管理计划和其他项目文件。某些特定的变更请求，在 CCB 批准之后，可能还需要得到客户或发起人的批准，除非他们本身就是 CCB 的成员。

3、某公司的PMO虽然不直接管控项目，但有权要求项目采用公司特定的项目管理方向法论。这是什么类型的PMO？
A.支持型
B.控制型
C.指令型
D.教练型
【解析】
B
项目管理办公室 (PMO) 是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO 的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务，到直接管理一个
或多个项目。PMO 有几种不同类型，它们对项目的控制和影响程度各不相同，例如：

1. 支持型。支持型 PMO 担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的 PMO 其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。
2. 控制型。控制型 PMO 不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从，这种类型的 PMO对项目的控制程度属于中等。服从可能包括：

• 采用项目管理框架或方法论；
• 使用特定的模板、格式和工具；
• 服从治理。

3. 指令型。指令型 PMO 直接管理和控制项目。项目经理由 PMO 指定并向其报告。这种类型的 PMO对项目的控制程度很高。

4、在整个项目期间不断更新问题与缺陷管理数据库，写入问题与缺陷的最新状态、解决方案以及相关行动的结果。这项工作应该由谁完成？（）
A.项目团队
B.职能经理
C.PMO
D.项目经理

5、强矩阵组织和弱矩阵组织之间的主要差别在于（）
A.组织文化对项目的影响不同
B.项目团队之间以及他们与项目经理之间的亲进度不同
C.项目经理对项目资源的控制程度不同
D.项目团队成员之间的凝聚力不同
【解析】
C
矩阵型组织 Matrix Organization: 由项目经理与职能经理共同负责安排工作优先级和指挥项目人员的一种组织架构。
强矩阵下，项目经理拥有较大的职权和较多的全职团队成员；弱矩阵组织下，项目经理职权很小，全职团队成员很少。

6、以下哪个是项目的特点()
A.必须为组织实现利润
B.通常会产出相同的产品
C.推动组织从当前状态转变到将来状态
D.项目是需要持续开展的重复性工作
【解析】
C
项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

1. 独特的产品、服务或成果。产品是独特的。
2. 临时性工作。项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。
3. 项目驱动变更。项目旨在推动组织从一个状态转到另一个状态，从而达成特定目标
4. 项目创造商业价值。效益可以是有形的、无形的或两者兼有之
5. 项目启动背景。组织领导者启动项目是为了应对影响该组织的因素

7、通用项目生命周期包括以下哪些阶段？（）
A.开始项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目
B.开始项目、规划项目、执行项目、监控项目、结束项目
C.开始项目、执行项目、监控项目、结束项目
D.开始项目、组织与准备、执行项目工作、关闭采购合同
【解析】
A
不要把生命周期和过程组弄混了

8、以下哪一个最能体现项目的特征？（）
A.需要制定进度计划
B.需要整合范围、进度和成本
C.有确定的期限
D.需要由专门的团队来实施
【解析】
C
体现项目的临时性

9、在生命周期的早期阶段就可以确定项目的范围、时间和成本，适合采用以下哪种模式的开发周期？（）
A.预测型生命周期
B.迭代型生命周期
C.增量型生命周期
D.适应型生命周期
【解析】
A

1. 预测型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
2. 迭代型生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
3. 增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
4. 适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期。请参见附录 X3。
5. 混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。

10、以下哪项是启动项目的最可能的理由？（）
A.接到客户对标准化产品的大订单
B.需要不停的生产出相同的产品
C.现有生产线达不到新环保法律的要求
D.在标准化的生产线上开展发展
【解析】
C
组织领导者启动项目是为了应对影响该组织的因素。这些基本因素说明了项目背景，大致分为四类：

1. 符合法规、法律或社会要求；
2. 满足相关方的要求或需求；
3. 执行、变更业务或技术战略；
4. 创造、改进或修复产品、过程或服务。

11、不同组织对项目经理的要求不一样，为了项目的成功，项目经理可能需要（）
A.参与项目的前期的评估与分析
B.组织专家对项目开展商业论证
C.在项目章程发布前不参与项目活动
D.负责跟进项目后的商业价值实现
【解析】
A
项目经理在领导项目团队达成项目目标方面发挥至关重要的作用。在整个项目期间，这个角色的作用非常明显。很多项目经理从项目启动时参与项目，直到项目结束。不过，在某些组织内，项目经理可能会在项目启动之前就参与评估和分析活动。这些活动可能包括咨询管理层和业务部门领导者的想法，以推进战略目标的实现、提高组织绩效，或满足客户需求。某些组织可能还要求项目经理管理或协助项目的商业分析、商业论证的制定以及项目组合管理事宜。项目经理还可能参与后续跟进活动，以实现项目的商业效益。不同组织对项目经理的角色有不同的定义，但本质上它们的裁剪方式都一样——项目管理角色需要符合组织需求，如同项目管理过程需要符合项目需求一般。-----------（PMBOK第三章 项目经理角色）

12、以下哪项是对项目经理的最佳描述？（）
A.精通技术，亲自解决技术难题
B.与高级管理层沟通，取得他们的支持
C.组织项目团队和其他相关方来完成项目工作
D.确保项目达到既定的质量要求
【解析】
C
项目经理领导项目团队实现项目目标和相关方的期望-----（PMBOK第三章 项目经理角色）

13、运营经理是（）
A.项目经理的代名词
B.职能经理的代名词
C.负责组织中的人力资源管理 的经理
D.负责组织中的核心业务运营的经理
【解析】
C
营运经理：计划、指导或协调公司或公共和私营机构的运营活动。职责包括制定政策、管理日常活动、对物资和人力资源使用进行计划。包括负责日常管理工作的小商业机构的业主或经理。

14、你作为项目经理，负责航空发射基地的一个土木建设项目，相关方对质量的要求非常苛刻，也规定了严格的现场管理和保密制度。要确保完成这项任务，你应该（）
A.挑战现状
B.更加注重创新
C.严格按制度管理
D.注重与相关方的关系
【解析】
D
在这个项目上，项目经理更应该是管理者而非领导者，按制度办事也是管理者的手段之一

15、杰克作为项目经理，带领大家按照计划实现了项目目标。但团队却对他颇有微词，不愿意再次和他合作下一个项目。这说明杰克（）
A.作为管理者是失败的
B.作为领导者是失败的
C.既没有当好管理者也没有当好领导者
D.没有管理好项目的负面相关方
【解析】
B
由题可知，已经完成了项目目标，但是没有处理好团队的关系，大家不愿意再次一起做项目，这表明他作为领导者是失败的。

16、项目整合是指（）
A.识别和选择项目的资源配置方案
B.平衡相互竞争的项目目标，如范围、时间、成本和质量
C.协调项目管理各知识领域之间的相互影响
D.以上都是
【解析】
D
项目整合管理包括对隶属于项目管理过程组的各种过程和项目管理活动进行识别、定义、组合、统一和协调的各个过程。在项目管理中，整合兼具统一、合并、沟通和建立联系的性质，这些行动应该贯穿项目始终。-------（PMBOK第四章项目整合管理）

17、总结项目上的全部采购工作的经验教训，并把经验教训写入最终的经验教训登记册。这是哪个管理过程的活动？（）
A.控制采购
B.结束项目或阶段
C.结束采购
D.监控项目工作
【解析】
B

更新组织过程资产，包括经验教训登记册

18、关于项目整合管理的责任描述，正确的是（）
A.项目发起人对整合管理承担最终责任
B.项目经理亲自执行项目工作并承担最终责任
C.被授权的团队成员对整合管理承担最终责任
D.项目经理必须亲自承担项目整合管理的最终责任
【解析】
D
项目整合管理由项目经理负责。虽然其他知识领域可以由相关专家（如成本分析专家、进度规划专家、风险管理专家）管理，但是项目整合管理的责任不能被授权或转移。只能由项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。项目经理必须对整个项目承担最终责任。

19、以下哪项是结束项目或阶段过程的工具与技术？（）
A.项目管理信息系统
B.偏差分析
C.数据分析
D.挣值分析
【解析】
C

1. 专家判断，考虑具备相关专业知识或接受过相关培训的个人或小组的意见：管理控制；审计；法规与采购；法律法规。
2. 数据分析，可用于项目收尾的数据分析技术包括（但不限于）：文件分析；回归分析；趋势分析；偏差分析；
3. 会议，会议用于确认可交付成果已通过验收，确定已达到退出标准，正式关闭合同，评估相关方满意度，收集经验教训，传递项目知识和信息，以及庆祝成功
   ps：裁剪时应考虑的因素包括：知识管理；估算与预算；挣值管理；敏捷方法的使用；治理

20、关于项目的知识管理，下列说法正确的是（）
A.知识管理主要是将知识记录下来用于分享
B.本项目生成的知识可用于来支持组织运营或未来的项目
C.知识管理主要是管理现有知识
D.显现知识易于分享，是知识管理的重点
【解析】
B
从组织的角度来看，知识管理指的是确保项目团队和其他相关方的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后得到运用。

21、以下是访谈中记录的客户要求，哪一项可以作为项目的需求？（）
A.办公场所的装修要高档
B.软件操作要便捷
C.成本控制在合同额的±10%范围内
D.购买足够客户使用的车辆
【解析】
C
需求文件描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求。一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为基准。

22、项目范围旨在确保（）
A.做尽可能多的工作，使项目尽可能完美
B.只做为成功完成项目所需要的工作
C.为客户提供额外的产品功能
D.确定不包括在项目范围内的工作
【解析】
B
项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。

23、一共9人参与需求排序的决策，最后结果显示4人同意目前的排序，5人反对。项目经理决定重新开会讨论需求的排序。这是采用了哪种决策技术？（）
A.投票
B.大多数同意
C.相对多数同意
D.独裁型决策制定
【解析】
B
适用于收集需求过程的决策技术包括（但不限于）：

1. 投票。投票是一种为达成某种期望结果，而对多个未来行动方案进行评估的集体决策技术和过程。本技术用于生成、归类和排序产品需求。投票技术示例包括：
   a. 一致同意。每个人都同意某个行动方案。
   b. 大多数同意。获得群体中超过 50% 人员的支持，就能做出决策把参与决策的小组人数定为奇数，可防止因平局而无法达成决策。
   c. 相对多数同意。根据群体中相对多数人的意见做出决策，即便未能获得大多数人的支持。通常在候选项超过两个时使用。
2. 独裁型决策制定。采用这种方法，将由一个人负责为整个集体制定决策。
3. 多标准决策分析。该技术借助决策矩阵，用系统分析方法建立诸如风险水平、不确定性和价值收益等多种标准，以对众多创意进行评估和排序。

24、工作分解结构底层的要素是（）
A.控制账户
B.规划包
C.规划要素
D.工作包
【解析】
D
创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。
WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。
WBS 最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。工作包对相关活动进行归类，以便对工作安排进度、进行估算、开展监督与控制。在“工作分解结构”这个词语中，“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。

25、以下哪项不是项目范围管理的过程？（）
A.收集需求
B.创建工作分解结构
C.实施工作分解结构
D.确认范围
【解析】
C
项目范围管理过程包括：

1. 规划范围管理 — 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。
2. 收集需求 — 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
3. 定义范围 — 制定项目和产品详细描述的过程。
4. 创建 WBS — 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
5. 确认范围 — 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
6. 控制范围 — 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

26、公司的另一个部门发布了一款新的打印机产品，受到市场的广泛欢迎。你的上司通知你，为了完成本年度的业绩，你所属的部门需要在年底前完成进行中的投影产品研发任务。你所在的组织属于下列的哪项？
A.职能型
B.项目型
C.多部门型
D.矩阵型
【解析】
C

1. 职能型组织结构亦称U型组织。又称为U型组织起源于上世纪初法约尔在其经营的煤矿公司担任总经理时所建立的组织结构形式，故又称“法约尔模型”。它是按职能来组织部门分工，即从企业高层到基层，均把承担相同职能的管理业务及其人员组合在一起，设置相应的管理部门和管理职务。随着生产品种的增多，市场多样化的发展应根据不同的产品种类和市场形态，分别建立各种集生产、销售为一体，自负盈亏的事业部制。
2. 项目型组织（projectized organization，Project Organization） 是指那些一切工作都围绕项目进行、通过项目创造价值并达成自身战略目标的组织。
3. 多部门结构有时也称为产品部式结构或战略经营 多部门结构单位。多部门结构是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
4. 按照职能划分的纵向领导系统和按项目（任务或产品）划分的横向领导系统相结合的组织形式。这种纵横交叉的领导系统构成了矩阵结构，故名。又称任务组织或项目组织。矩阵型组织已广泛运用于行政组织和其他组织。

27、在一个开发项目中，客户供应专业设备协助开发产品。在项目结束时，项目经理将设备归还给客户。下列哪项是该行动的描述？
A.产品完工和交付
B.客户验收
C.合同收尾
D.项目收尾
【解析】
D
归还客户供应的专业设备，属于结束项目或阶段的释放项目资源，因此属于项目收尾。收尾时的工作包括移交可交付成果、总结经验教训、完成收尾报告、存档项目文件和释放资源等。

28、公司启动一个软件产品的实施项目。作为项目经理，你认识到产品的复杂性，需要对产品的各个模块分别实施，并在最终集成后进行交付，这适用于以下哪种开发生命周期方法？
A.增量
B.预测
C.敏捷
D.迭代
【解析】
A

1. 增量型生命周期 一种适应型项目生命周期，它是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
2. 预测型生命周期，在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。对任何范围的变更都要进行仔细管理。预测型生命周期也称为瀑布型生命周期
3. 适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期
4. 迭代型生命周期，项目范围通常于项目生命周期的早期确定，但时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改。迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，而增量方法是渐进地增加产品的功能。
5. 混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期，而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。

29、在一个弱矩阵型组织中，职能经理、项目发起人和项目经理在项目执行期间讨论如何提高团队成员的知识和技能。谁应该负责解决这些需求？
A.职能经理
B.人力资源部门
C.项目经理
D.项目发起人
【解析】
A
本题中的组织结构为弱矩阵，说明其项目经理的角色更像协调员或联络员，无权亲自制定或推行决策。在弱矩阵的结构中，职能经理负责控制预算和资源，因此提高成员的专业能力属于职能经理的职权范畴。

1. 职能经理专注于对某个职能领域或业务部门的管理监督
2. 项目经理是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。
3. 运营经理负责保证业务运营的高效性

30、在一个多部门型组织中，谁负责管理预期将有多个变更的项目成本核算？
A.承包商
B.项目管理办公室
C.职能经理
D.项目经理
【解析】
C
解析如上题，职能经理负责控制预算和资源