【高项-整合管理】论项的整合管理

今天考试结束了，整体感觉还行，论文关于S曲线没有复习到，理论还是不够扎实。今天开始把之前练习的几篇十大管理范文分享出来，今天分享的是项目的整合管理：

随着商业银行竞争加剧，同时监管对银行在绩效考核精准化、精细化方面的要求越来越高，XX市XX股份制商业银行在80多个网点、1200多名员工的考核上一直采用考核到网点，再由支行行长考核到人的方式已不能满足监管以及市场竞争的要求，亟需一套智能化、专业化、精细化的绩效考核管理系统，于是2022年3月份，我公司凭借多年的金融行业信息化系统项目经验，最终以380万元中标了该行绩效考核系统建设项目，我担任此项目的项目经理，全面负责该项目的管理工作。项目的功能包括：分析报表（存贷款、中间业务、电子银行、效益、风险管理等）、营销任务管理、绩效报表、业务认领、考核分配、系统配置等功能，涵盖了该银行各项业务的推进及管理工作，通过该项目的建设，充分发挥了信息化的作用，实现了90%以上的业务考核到人、绩效考核数据T+1（隔日）统计、主营业务智能分析为银行业务拓展、管理决策提供了有效的系统支撑。
该系统采用前后端分离的架构开发，前端UI基于ElementUI、VUE等技术，后端使用.NET MVC架构，开发语言为C#，数据库采用DB2 V10.0,数据交互采用WebService技术实现，由于银行系统开发测试环境为内部网络，版本管理使用SVN。
因该项目进度紧，涉及的业务部门和干系人较多，所以做好项目的整合管理，对项目的成功至关重要。
下面，我将结合我在以上项目中开展的工作，围绕我对整合管理的过程理论认识、我是如何进行项目计划制定和过程管控的、我对问题日志在整合管理中作用的理解等要点，论述我对信息系统项目的整合管理的认识。
一、对项目整合管理的理论认识（整合管理包括的管理过程）
项目整合管理是对隶属于项目管理过程的各种过程和活动进行识别、定义、组合、统一和协调的过程。整体涵盖启动、规划、执行、监控和收尾5个过程组。其中启动过程组包括制定项目章程1个子过程，规划过程组包括制定项目管理计划1个子过程，执行过程组包括指导和管理项目工作、管理项目知识2个子过程，监控过程组包括监督项目工作和实施整体变更控制2个子过程，收尾过程组包括结束项目或阶段1个子过程。具体如下：
1、制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件（《项目章程》）的过程。
2、制订项目管理计划是定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合《项目管理计划》的过程。
3、指导与管理项目工作是执行《项目管理计划》中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
4、管理项目知识是使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程。
5、监控项目工作是跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
6、实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
7、结束项目或阶段是终结项目或阶段的所有活动的过程。
二、项目整合管理的项目实践
1、如何进行项目计划的制定
项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，它整合并综合了所有知识领域子管理计划和基准，以及管理项目所需的其他组件信息（项目生命周期描述、开发方法等）。我在本项目中制定项目管理计划的过程如下：
（1）明确项目生命周期所经历的阶段，确定开发方法
因甲方对客户经理进行标准化管理缺乏经验，甲方无法提出明确的需求，甲方更多是基于采购我司的成熟产品进行客户经理管理，所以我司产品的能力和甲方的诉求是否匹配显得很关键。同时甲方对前端UI交互有较高要求，此块需单独评审把关。基于此，我和团队成员通过会议讨论的形式，明确项目生命周期所经历的阶段主要包括需求收集和沟通、需求分析和评审、UI设计和评审等关键阶段，采用混合型开发方法（前端适应型、后端预测型）进行交付。
（2）制定各过程子计划、确定各项基准
项目章程被批准后，我和团队成员对项目范围、进度、成本、沟通、风险等方面的管理工作进行整合规划，输出对应的管理计划。同时在范围说明书和WBS确定后，形成范围基准；进度计划确定后，形成进度基准；项目预算确定后，形成成本基准。
以沟通管理计划为例，我和团队通过查阅项目章程、资源管理计划、干系人参与计划、需求文件、干系人登记手册等，收集到甲方总行运营管理人员小冯，特别关注后管类功能的进展和问题。遂计划细化项目周报（周报中特别呈现此功能的进展和问题），采用推式沟通方式进行沟通。制定完毕沟通方案并得到小冯认可后，我将此加入到了《沟通管理计划》中。
（3）整合形成项目管理计划
最终我将以上内容（生命周期描述、开发方法、项目基准、过程子计划等），一起整合形成了《客户经理营销管理标准化系统建设项目管理计划》。通过组织会议的形式，邀请甲方领导、公司领导、项目主要干系人和团队成员等共同确认，通过会议纪要形式基准化，从而最终完成了项目计划的制定。
2、如何进行过程的管控
过程的管控，一是指导各子过程按照《项目管理计划》严格执行，二是定期收集项目绩效数据，用绩效数据同项目计划中的基准和项目文件指标数据进行比对，若出现偏差及时分析原因并制定措施进行改进；三是要实施好整体变更控制，确保按照变更处理流程，处理项目相关变更。
比如针对进度的管控，本项目在开发阶段中期，通过迭代燃尽图的数据分析形式，识别到剩余工作相对理想燃尽图出现12人天滞后偏差。通过更深入的分析发现偏差原因是由多方面原因导致的，比如由部分成员请假，部分成员临时被安排做其他事情。因该偏差为非典型的，所以采用周末加班赶工的方式追赶进度。
3、问题日志在整合管理中的作用：
问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，其可以帮助项目经理在项目整体管理中有效跟进和管理问题，确保问题得到记录和解决。通过记录、跟踪和解决问题，项目经理可以更好地管理项目，确保项目按照计划进行，降低项目风险。同时，问题日志还可以作为提炼经验教训、管理项目知识的重要抓手。
下面列举本项目中具体例子，介绍问题日志在本项目中的使用情况。
（1）项目实施过程中，在评审前端UI时，甲方业务代表提出当前系统自带的时间控件操作体验较繁琐，希望简化。收到该问题后，作为项目经理的我第一时间进行问题日志的登记，并组织相关方对问题进行分析、制定问题解决方案、明确问题解决负责人和解决时间等，具体如下：
问题编号：20231024-001
问题提出时间：2023年10月24日
问题提出人：前端设计师小王
问题分类：体验问题
问题描述：甲方业务代表在评审前端UI界面时提出，当前系统自带的时间控件操作体验较繁琐，希望简化。
问题优先级：中
解决方案：调研互联网大厂主流APP的时间控件样式，模仿实现。
问题解决负责人：前端设计师小王
目标解决日期：2023年10月27日
问题状态：处理中
（2）对项目状态监控过程中，通过每日晨会对照问题日志，跟进每个问题的解决进展、是否碰到新的问题等（若有新问题继续记录问题日志中跟进），并更新“问题状态”，直至问题关闭。
（3）项目结束阶段再次打开《问题日志》，确认所有问题已解决，没有遗留未解决的问题。
三、感悟及心得
经过我们团队的不懈努力，本项目在2022年12月，顺利通过了银行组织的验收，实现了该银行总行到支行、至人员的统一管理，充分发挥了绩效指挥棒的作用，大幅提高了该行信息化管理水平。系统的建设得到了各方领导的一致好评，并获得表彰。众人拾柴火焰高，本项目的成功得益于我科学的采购管理，更离不开团队的协助与支持。当然在本项目中，还有一些不足之处，例如在风险识别中，没有及时识别到甲方组织架构变动的风险，项目干系人发生变化，对项目进度有些需影响。不过由于进度管理做了一定的冗余以及经过后期纠偏，没有对整个项目产生什么影响。在后续的工作学习中，我将不断充实自己的项目管理知识，提升业务能力和管理水平，力争为金融行业的发展以及我国的信息化建设做出更卓越的贡献。