目标——简单而有效的常识管理

公司是否赚钱的三个重要指标：净利、投资报酬率和现金流量

 

公司目标--我们要靠提升净利来赚钱，同时也要增加投资报酬率和现金流量。不着眼于局部效益。

 

 

效率与赚钱，高效率不一定赚钱,可能只是生产更多的多余存货。

 

每个人时时刻刻都在工作的工厂，是非常没有效率的工厂。

 

要根据目标来管理产能

 

平衡的工厂
假如我们没有充足的产能，我们预估的有效产出就是假的。但是假如我们
的产能过剩，我们就是在浪费钱，我们就失掉了降低营运费用的机会

你愈接近工厂平衡的目标，也就表示你愈接近破产的边缘。

 

每个工厂都并存着两个现象。
依存关系: 一个事件(例如作业程序)或一系列的事件必项等待其他事件发生之后，才能发生.
统计波动: 有些资讯，是我们无法精确预估的。
前一个作业程序的最大偏离(deviation)会变成下一作业程序的起点。

让整个系统发挥最大的效率，有些资源必须比其他资源产能更高，生产线最
后面的部分应该要比开头的部分产能更高

 

瓶颈资源：它的产能等于或少于它的需求。
非瓶颈资源：指产能大于需求的资源。

 

提高瓶颈产能的方法
1. 让瓶颈只处理对‘今天’的有效产出有所贡献的零件，而不是九个月后才用得着的零件。
2. 减轻瓶颈的负担，把部分工作移交给非瓶颈的生产资源。”

 

说明瓶颈和非瓶颈之间的关系及应该如何管理工厂
要平衡流量，而不是产能（流量应该要比需求稍微小一点）把瓶颈安排在生产线的最前面。

 

假如你输入的资料是垃圾，那么输出的也会是垃圾。

 

 

所做的事情没有成功，只有二个可能，没有需求，不肯改变。

要提高工厂的产能，只需要提高瓶颈的产能就够了。

 

非瓶颈的资源都必须有部分时间停止作业，但是，假如是瓶颈呢?情况就完全相反。

假如没有高品质的产品，绝对没有办法长久赚钱。

 

瓶颈损失一小时的生产时间，就等于整个系统损失了一小时。

 

假如你现在就靠赶工来解决问题，那么你以后会不停的重施故技，情况会变得更糟。

 

即使二十四小时不停的工作，非瓶颈都不能决定有效产出的数量。

 

追求局部效益的系统绝对不是好的系统，而是非常没有效率的系统

发出材料的速度超越了瓶颈处理材料的速度
想办法根据瓶颈对生产材料的需求速度来发出红色标签零件需要的材料，而且必须严格遵守这个速度。

上面的评核标准和大多数的规章制度，都只是为了管理阶层的政治游戏而设，根本不管对我们的影响是好还是坏。

 

是让流量和需求保持平衡，而不是让产能和需求保持平衡。

当你逐渐往上爬，肩膀上的责任愈来愈重时，你应该学会愈来愈依靠自己的力量。

 

不要给答案，只要问问题就好!
当你试图说服某个盲目遵循通行做法的人时，直接把答案讲出来，会毫无效果。事实上只有两种可能，
要不就是他不了解你的意思。不会带来什么坏处，他们只会把你的意见当耳边风。
要不就是他了解你的意思。但是他们会把你要传达的讯息看得比批评还要糟糕。

 

当重担落在别人肩上时，要提出建议是多么轻松的事啊。

“身为团体一分子的安全感”，大家共同分摊责任，没有一个人会特别受到责怪。

 

一切可能发生的麻烦，都必然会发生

 

主管应知道如何回答这三个问题：
应该改变哪些事情?要朝什么方向改变?要如何改变?

每当耗费了大量的工作和精力，却只是白忙一场。有效的工作往往是最简单的。

当你坏情绪影响到别人时，你必须告诉他你在烦什么。

假如有两个慢郎中耽搁了每件事情，而又不能替换，那你只要紧盯住他们，确定他们不要再浪费时间就好了。

目标不是要单独改善某一项指标，而是要降低营运费用，减少存货，同时增加有效产出。