如何评估商机的成功率-CSDN博客

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评估一个商机是不是值得跟下去，肯定要分析这个项目的签单成功率，也就是有多大的把握击败竞争对手获得最终的胜利。乙方在IT市场上谋生存，面对强大的市场竞争压力，要想赢得项目需要有自己的优势，要评估商机的成功率，就要分析己方在这个项目上有什么优势，如果没有任何优势，显然无法赢得竞争，自然没有必要为这个项目投入售前资源——何必在没有希望的事情上浪费时间、精力呢？

要分析自己团队的优势，一般可以从这几个方面入手：

1. 有没有满足项目要求的产品

如果团队有软件产品能够满足甲方这个项目的需求，那无疑就拥有了巨大的优势：有产品，意味着可以快速实现甲方的需求，交期可以得到保证；产品的代码是经过其它项目验证的，质量可以得到保证；代码是现成的，可以大大降低开发成本；有产品也意味着有很多相关的项目经验（否则也不可能开发出产品），实施成功率可以得到到保证；有产品可以在售前阶段让甲方对未来的项目有直观感受，可以增强信任感……在众多竞争对手中，如果有一家能提供跟甲方的需求吻合度很高的产品，那几乎就可以立于不败之地了。

2. 有没有相关的项目经验

即使没有现成的产品，但如果曾经有过类似的项目经验，那也是一大优势。无论以前所做的项目是成功还是失败，只要做过类似的项目，就可以通过实施项目积累经验、教训，这些经验、教训对别的项目总有或大或小的指导作用，可以让团队在其它的项目中更容易找到正确的道路，至少可以避免踩一些以前曾经踩过的坑，跟那些毫无经验的“愣头青”乙方比起来，优势不言而喻。对于甲方的选型者来说，总是会优先考虑有类似项目经验的乙方，这跟公司喜欢招聘有经验的员工是一个道理，如果乙方曾经做过某些标志性的项目，例如，曾经做过的类似项目上了某某有影响力的报刊，给甲方所在行业龙头老大做过类似项目，给甲方的典型竞争对手或熟悉的同行做过类似项目，等等，那简直就是戴上了某种“光环”，会极大地赢得甲方的信任。

3. 有没有相关的售前经验

即使没有相关的项目经验，但如果有过类似项目的售前经验，那相对于对这个领域完全陌生的公司来说，自然也是有一定优势的。如果曾经做过类似项目的售前工作（即使没有成功签单），那么意味着曾经跟以前的客户交流过，能够大致了解甲方的所思所想，了解甲方发起这个项目的出发点是什么，希望通过这个项目解决什么问题，等等，也就意味着在后面交流的过程中更容易获得甲方的认同，更容易打动甲方。

另外，还有一点也很重要，因为曾经有过类似项目的售前经验，那么团队就拥有一些以前编写的相关文档，如建议书、分析报告、解决方案、投标文件等，很有可能这些文档只要稍作修改就可以运用到当前这个项目中，这样可以大大降低售前的工作量，降低售前成本。站在商机评估的角度来说，这种项目自然不大愿意轻易放弃——哪怕成功率不高，但需要付出的售前支持成本也不高，那为什么不试试呢？

4. 能不能压价

如果乙方具备某种压价的条件，愿意低价成交，那自然也具有了某种优势，当然，如果甲方对价格不敏感，那么这个优势就起不到太大的作用，甚至毫无意义。

对于乙方来说，做项目需要赚取利润，能压价的前提条件自然是能够控制项目成本，想让项目成本低于同行并不容易，要看乙方各方面的综合能力，例如：

管理水平高超，能够降低管理成本；
某种独有的研发技术可以降低开发成本；
大量可以复用的代码，可以降低编码工作量；
相关的项目经验，可以降低试错成本；
科学的激励措施，可以充分发挥团队主观能动性。

当然，乙方愿意压价，也未必一定以压低项目成本为前提，有的时候，为了实现某种管理目标或战略意图，乙方愿意亏本销售，这算是具备了某种压价条件，例如：

乙方不想通过这个项目赚钱，只是希望可以通过它打造一款软件产品以占领市场——乙方自己没有这个领域的业务专家，借这个项目的实施可以获得用户的真实需求（这种来自一线的需求是一款管理软件产品最核心的生命力）；
甲方在所处的行业（或地域）有不俗的影响力，乙方希望通过这个项目可以打造典型案例，起到以点带面的作用，从而提高乙方在相关领域的市场占有率，当前这个项目是不是赚钱不重要，哪怕亏本也愿意干；
甲方是个规模庞大的单位，每年有大量的IT项目，乙方希望可以借这个项目的机会进入甲方的IT供应商行列，从而建立长久的合作关系，为源源不断的后续订单打前锋，为了实现这个目标，这个项目哪怕白干也愿意；
乙方订单严重不足，项目团队工作量非常不饱和，如果再接不到项目很多人就没活儿干了，这会导致人力资源严重浪费（不管有活儿没活儿，人工工资一分都不会少），为了减少人才闲置的成本损耗，也为了降低人才流失的风险，乙方愿意亏本销售。

5. 有没有过硬的商务关系

相信稍微有点售前经验的朋友都知道，商务关系对于能否签单影响巨大，有些项目商务关系简直具有决定性的影响。这里的商务关系，指甲方、乙方在商业活动中建立起来的某种业务合作关系，这种关系可以是私人关系，也可以是组织之间的关系，例如：

乙方销售人员通过某种方式跟甲方某个有决策权的人建立了比较亲密的私人关系，对方愿意为乙方签单提供帮助；
乙方老总跟甲方老总是铁哥们，只要这个项目乙方有能力做下去，甲方是不会考虑别人的；
将乙方介绍给甲方的介绍人非常有影响力，甲方领导不愿意驳他的面子；
乙方跟甲方有过多次合作，做了好几个项目了，甲方对乙方的工作能力、工作方式非常认可，不大愿意找个陌生的公司做这个项目。

6. 跟甲方选型标准的契合程度

甲方选型时，希望选择什么样的供应商总有自己的偏好。例如，有些甲方希望跟大公司合作，觉得管理规范、风险小，而有些甲方却希望跟小公司合作，觉得办事灵活、反应速度快；有些甲方非常看重乙方的各种认证证书，觉得这是实力的象征，而有些甲方却觉得有证书未必能把事情做好，等等。这些偏好决定了甲方的选型标准。情人眼里出西施，对于乙方来说，越符合甲方的口味，跟甲方选型标准的契合程度就越高，能击败竞争对手的可能性自然就越大。

有些项目，甲方的选型标准非常明确，根据什么因素评判，每项因素占多少权重，评判的根据是什么，等等，最常见的就是招标项目了，一般招标文件中都有明确的评分标准，有经验的售前人员很快就能评估出自己的团队大概能得多少分，从而评估出在这个项目中胜算有多大。

有的项目并没有明确的选型标准，这就需要销售人员想办法获得这方面的信息，哪怕甲方的这个标准不明确，但如有可能，总应该尽量去了解甲方人员的一些倾向，这些倾向有可能让乙方优势不再是优势，劣势也不再是劣势，例如，你们希望通过压价采用低价竞争的方式赢得订单，可是如果甲方根本对价格不敏感，对低价供应商反而有不信任的感觉，那这个优势就不存在了。

7. 有没有不可战胜的竞争对手

优势、劣势都是相对的，能不能赢得最终的胜利主要还是要看自己跟竞争对手的强弱对比。你们自认为实力不行，但也许竞争对手实力更弱，你自认为优势明显，也许有个竞争对手具有某种无法撼动的优势。这个项目，如果存在不可战胜的竞争对手，无论你自认为有多大的优势都于事无补——他们太厉害了，你们赢得最后胜利的可能性为0，那还是果断放弃的好，不要浪费时间与精力。

不可战胜的竞争对手大概可以分成两大类，一类是确实实力雄厚，强大得让你们窒息，根本无法撼动的供应商，在这个项目上你们根本不是对手，跟他们竞争简直就是用鸡蛋碰石头。例如，甲方要做个标准的OA系统，市面上能提供价廉物美的产品与服务的供应商多得很，你们根本无法提供能够与之相匹敌的产品；甲方要上个财务软件，市面上那几个著名的提供财务软件的供应商你们难以望其项背。

另一类是甲方内定的供应商。有的时候，甲方虽然号称要选型，但其实内部早已确定了某某供应商，选型的目的只是为了履行某种不能不走的手续。特别是那种对外招标的项目，这种情况非常常见，有经验的售前人员，通过研读甲方的招标文件（特别是采购需求、技术参数、评分标准等条款），就基本能够判断出该项目是不是存在故意“控标”的可能，如果甲方在“控标”，那自然就说明有内定的供应商，你们不可能赢得胜利，那就不要去做“炮灰”了。

【一个案例】

飞云科技的市场人员通过某采购网站发现了一条招标信息，采购内容跟公司最近刚做的某个项目类似，于是报名投标，缴纳300元报名费后，获得了招标文件。

售前小钱认真研究了招标文件，发现了几个问题：

某项技术参数分数权重很高，但飞云科技不能满足，拿不到这项分数，市面只有某家供应商最新发布的某产品才具备。

某项冷门的认证证书，分数权重很高，但飞云科技不能提供，该证书跟这个项目并没有什么关联，一般搞软件的公司很少有这个证书。

指定必须使用某种开发技术，飞云科技很少用这种技术做项目，虽然也有几个这方面的人才，但并不熟练。

采购需求的描述非常细致且技术化，甚至有一些界面截屏，明显是某个有这方面产品的供应商写出来的。

撰写技术方案有些内容需要到现场勘探才能写清楚，但甲方拒绝提供现场勘探支持。

对服务响应时间的要求近乎苛刻，如果不是本地公司几乎不可能做到。

小钱认为这明显是个有内定供应商的项目，以上这些方面很显然都是甲方在有目的地进行控标，因此建议放弃这个项目。