管理需因人而异，因时而变

管理需因人而异，因时而变

读了此文，感触颇深。管理者要根据人的能力分配不同的任务，而不是一股脑地把人员都安排在同一个岗位。可能就会埋没了一个人在不同领域的才能。很多时候员工不知道自己该做什么，原因有三:

第一，管理者没能将员工放到最适合的位置上。如果员工对自己的工作不是十分喜欢，内心会有排斥感，每天的工作只是单纯为了完成任务，毫无热情可言。前几天需要一个熟悉PLC的员工进行技术支持，一直没有找到合适的，经过与周总交流，发现部门内部有一个同事有相关经验，所以我们经过跟这位同事交流，他也很乐意加入PLC研究中。

第二，管理者没有及时了解员工的需求。一些员工认为自己是老员工应该提高待遇；一些员工认为自己能力比别人强，应该提高待遇；还有一些员工认为自己做了更多的事情，应该提高待遇…员工会有各种各样的要求有合理的也有不合理的。作为管理者必须要及时了解，不然员工会心生抱怨无法提高工作效率。我们组每个月都会跟同事交流，探讨近期工作情况，及时了解员工的心理状态。

第三，管理者没能根据局势的发展做出相应的调整。刚创业时，员工能跟着领导者共同努力。当企业发展到一定规模后，领导者必须想办法安抚直跟着干的老员工，老员工情绪稳定，企业就稳定，老员工内心动荡，企业必将动荡。但是我们也要关注那些以“功臣”自居的管理者，要实时调整自己的状态，时刻准备为企业拼搏在一线。

作为领导者，必须用管理方法带出“敢打硬仗”“善打大仗”“团结如人”的过硬队伍。

1.带出敢打硬仗的队伍

发生战争时，一支队伍是否合格，主要看是否敢打硬仗。比如《亮剑》中的李云龙，总是带领队伍冲杀在险恶的战场中。李云龙常说：“打仗好比剑客过招，即便对手是天下无敌的剑客，自己明知是死也要亮剑，倒在对手的剑下不是孬种，不敢亮剑就是孬种。”商业竞争也如同战场厮杀，管理团队和管理军队道理相同。企业不可能一帆风顺，总有突发的危机，这些危机就是企业遭遇的硬仗。管理者要让员工爱上工作，爱上团队，爱上整个企业，爱上所属行业，这样的员工才具备打硬仗的能力。因此，管理者需要采用软硬两手策略，通过硬性的制度管理奖惩分明，让员工主动遵守企业规章制度；通过软性的人文关怀，关心爱护员工的身体健康和心理健康。再从物质、精神和目标三方面给予激励，员工必将心甘情愿地留在企业，尽心竭力做出自己的贡献。

2.带出善打硬仗的队伍

敢打硬仗的队伍只能算是刚刚合格，还称不上是钢铁之师。企业的管理者，既是员工的领导者，又要充当员工的教练。要耐心地对员工进行引导和教育，把自己所掌握的技能毫无保留地传授给员工。

领导者要明白这一点，员工是企业最大的财富，只有让员工都成为精兵团队效率才能芝麻开花节节高。培养善打硬仗的员工，领导者还要充分授权给下属，就像李云龙那样，给队伍自己发展壮大的时间和空间，不要凡事都操控在领导者自己手中。此外，还要注意资源的配置，在给下属安排任务的同时，要合理地分配资源，人力、财力、物力和时间都要考虑到，不能让下属有“巧妇难为无米之炊”的感觉。

3.带出团结如一人的队伍

团队的凝聚力是团队战斗力的关键指数，凝聚力高，战斗力就一定高；凝聚力差，战斗力绝不会强。

团队凝聚力形成的关键是看管理者是否做出正确的引导，企业用人、育人之道，必须以人为本，以理服人，以贡献为标准。对待个人主义、消极思想者，可及时警告，循循善诱。而对待品行不良的员工，绝不可姑息。管理者自己一定要做到品行端正，努力将自己打造成下属的楷模，让正能量传播到整个企业或团队中。

在竞争日趋激烈的商场争夺战中，能为下属指出明确方向，并能沉稳处理危机，果断做出决策的人，才是受下属尊敬的管理者。

优秀的管理者或许平时与员工有一定的距离感，但在内心深处，这些管理者是永远不会远离员工的，他们心系员工，能够走进员工的内心。他们对局势的判断非常准确，做出的决策让人信服，下达的命令让人折服，会让员工努力做好自己的工作。