项目管理大全要牢记

1.不要当多人面批评别人
2.多和领导沟通一下，都是人都需要沟通
3.下属做的不对不要强烈批评，应该告诉原因和为什么。
3.说话要精简干练，十秒说中重点。
4.多向别人请教.谁都想当老师
5.永远不命令，都说建议
6.背后夸人比当面效果好
7.不要当面争吵，要顺着对方慢慢引导他同意你的意思
8.不要做没必要的争执
9.突出宣传了团队中每个人的付出，包括他们取得的进展，以及介绍他们正在开拓的新领域，我印了很多份，分发给公司的每个人。这个刊物每两周出一次，我会在上面提出我们的需求，记录这个小团队取得的出色成绩……每个人都希望自己的存在有价值，更想做一些有价值的事。
10.人+流程=成功”的公式来实现目标
11.所以你必须克制住说个不停的冲动
12.赢得非正式权力需要哪四个基本行为准则？为什么称它们为“基本”行为
1.展现尊重。 2. 先聆听。 3. 明确期望。 4. 承担责任。
13.因此，当你的手下向你抱怨或者请求帮助的时候，一定要让他们先吐为快，如果因为你缺乏耐心倾听，妄做判断后导致项目失败，那就太不值得了。
14.但是项目经理的非正式权力意味着不断向项目成员灌输项目阶段及整体的预期。我们经常听到有的经理对自己的团队成员说：“你只管做好自己事，其他的事不用你管。”这些经理以为自己在帮助团队成员减轻负担，但事实上这个成员心里听到的是“你就这么点能耐，是个小角色，老老实实做好你的本分就谢天谢地了”。这样会让团队成员感到不受尊重、对项目的最终目标缺乏宏观认识、不了解自己所做的事有什么意义以及自己在团队中的作用，团队成员会认为自己只是在完成一个工作，并没有实现更大的价值。但实际上，实现价值才能够激发人的动力和信心
15…对角色和目标的预期模糊不清是导致所有关系恶化的根源。”
16.对队员要一视同仁，不可徇私枉法。
17.承担责任意味着透明，当你汇报项目进展时，要实话实说，如果你搞砸了，坦白地承认错误并承担责任。
18.项目经理的首要任务是关注人才
19、掌握四条总则立于不败之地：展现尊重、先聆听，明确期望、承担责任。
20、让所有的成员都经常了解项目进度，并让他知道自己在项目中担负的工作有多重要。
21、我说什么就是什么的时代已经不在，现在是要做好带头模范作用。
22、项目启动阶段：为了一个清楚的预期,这个项目会对谁产生影响、谁决定了项目的成功，他们预期是什么，项目限制是什么，（总结为：确定所有利益相关方，确定主要利益相前方，有效的对主要利益方访谈）

风险
决策 做出控制或影响项目预算的决策
权限 有权威对项目的进行给批准
需求 直接从项目受益或受到影响从而需要了解项目的所有进展
关系 与解决困难或取得成功所需要的人、资金或资源相关
能量 能够给正能量或负能量从而影响项目成败

和干系人谈话的内容：
1、我知道这个项目对公司的目标至关重要，为了保证项目的成功，我希望能够从你那里获得尽可能多的信息。
2、为了项目的成功，我希望核实一下我完全理解你的预期。
3、你对于项目的成功至关重要。
提问是要尽可能问到重点内容：用提问漏斗工具：
1、开始收集一般信息（内容、时间地点、人物、原因和方式）
2、深入获取具体信息和成功的标准
3、结果 引出一个明确的是或否的回答。

24、以开会的方式多人一起访谈：
1、将尽可能多的利益相关方聚在一个会议室或电话会议上
2、设定严格的时间表，承诺会在规定时间内结束会议并信守你的承诺。
3、设立会议规则，不能打断其它人讲话
4、给每个人几分钟的时间回答你的问题
5、不要就提出的问题展开讨论，只有当你需要澄清和确认再提问
6、认真记发每个人的发言
7、感谢所有人参与，如果还有更多建议，会后可以选择一对一谈
8、会后分发会议纪经

26、列出所有风险，然后进行风险评级：影响x可能性=实际风险
影响:a5最坏的情况 a4相对较大影响a2极小影响
可能性：a5可能性大a3一半的可能性a2可能会发生a1极小可能
对于大于12的风险要做风险应对策略,低于10分以下的时刻关注就行了
应对策略：转移风险，接受风险，降低风险，清除风险

27、设计项目日程表:
日程表是不断更新的，队员要经常看到
日程表设置步骤：
1、目标拆分架构
2、后续行动3、确定项目团队
3、预测每项工作所需要时间
4、确定关键路径
5、制订项目预算

Wbs可以用列表形式也可以是思维导图形式
做好wbs后就给各项工作进行排序和时间预测（时间用倒推方法做,三点估算）
日程表要体现里程碑,便于检查完成情况 和汇报
确定关键路径(如何避免关键路径瓶颈：
1、把优秀人员、值得信任、最有才华可靠的人员
2、交叉培训，保证关键路径人员不只一个人能完成，
3、团队责任会议能及时发现瓶颈)

28、项目预算（外部费用和内部费用，外部是指公司要从外部购买的所有资源，内部费用=每个人的工作时间x小时费用），再把每个人的费用加起来就是内部总预算，再加上%10的杂费就是总预算。

30项目执行:
31、项目经理要言出必行,直接下死命令的时代已经过去了
32建立团队机制:团队责任例会和项目进展汇报不一样，团队成员责任会可以获得两把武器：
1、他明白他不仅让你、让整个团队失望了
2、大家一起都知道他的事，会有集体荣誉感

带团队

1、 当一名领导要在正式的全部员工的场合来明确每个人的工作职责范围
2、 给团队树立一个长远的目标
3、 领导做的计划要让全公司每个员工都要看
4、 刚到任一个新公司切入口就是找人事总管
5、 让属下执行的任务要明确几点：必须具体不能模棱两可给下属，目标必须可以衡量，目标必须可以实现，执行的目标和其它目标有相关性，目标必须有截至期限而不是无期限的。
6、 保障执行力步骤：第一步：制定战略规划，确立团队发展方向增加向心力，第二步：设计组织结构，分清职责，明确分工，第三步：编制岗位说明，做到考核有据，奖惩有章，第四步：理清管理流程，避免部门各自为政，不相配合，第五步：制定目标体系，提升工作效率，使团队主动工作，第六步：考核员工KPI，使工作有结果，让利益分配公平，第七步：设计薪酬激励，激励员工积极工作，多劳多得。第八步：建设文化制度，使团队有章可循，有法可依，第九步：打造人才梯队，提高人员的素质能力，第十步：管控到位，防止执行不力，避免互相推诿扯皮。
7、 注意公正，不能因为犯错误人跟自己关系好就宽恕他，不能随便变通，带头不遵守规则。
8、 让员工写周报和月总结，以团队日志形成，总结发现及改进团队的工作问题。
9、 惩罚懒惰之人，对于积极份子来说也是一种激励
10、 要求员工每次开会前把要开会讨论的内容总结一下，而不是到会上再总结和阅读，看文件，应该一到会上就马上开始表决。
11、 根据每个人的专长和能力水平来分配任务，有利于个人发展和提高团队成员的主动性和积极性。
12、 管理者和领导者区别：让下属对你分配的工作任务无条件执行，并且按你指定的径做完，领导者：让下属朝你给的目标去努力，你只给了一些原则性的引导，或只待结果。
13、 可以和下属做朋友，但一定要保持距离，不能降低自己的权威，不能拉的太近。
14、 不能给下属说的太多怎么干怎么做，员工没有的解决问题的挑战性。
15、 安排的事不能让员工做两次或多次，不能过多监督。
16、 团队收益分享：四条原则，公平，明确，参与，承诺，
17、 领导者的素质：足够的勇气，足够的信心，最起码的主动性。
18、 领导者要放权后的心病，不能有：不相信员工做的不好，自己去做，但心顶位，亲力亲为，怕失去控制。
19、 授树的三要素：任务有明确的目标和信息要求，也就是你必须要求完成的工作，第二，权力要赋予员工完成某一项工作的相应 的权力，让他自己充分做主，第三，责任，员工在做这项工作时所要承担的责任。
20、 要了解员工的为人，他们的家庭的困难和他们的希望。
21、 平时观察哪些人是充满活力的，是值得你树立优秀榜样的，成为一种典范人物，让他去影响别人带动整体。
22、 周时进公司的新员工，工资要一样不能不公平。
23、 奖励不要一次给完，要慢慢一点点给也不能少也不能多，职位也不要提升的太快。
24、 提升权力要看种时机，
25、 要操持自己有被利用的价值，做一个有用的人。
26、 让员工有危机感随时存在
27、 员工犯错要学会理解，找到原因，不要当众说人，私下批评，学会换位思考，当一个新员工入职要关心他的住 的问题。
28、 批评员工不能没完没了，也不能发火，对于解决事情没有帮助。
29、 惩罚方法：允许带薪休假，给培训的机会，新员工委以重任，给激励，老员工给生活保障给福利。
30、 公司改革，权力，利益，资源再分配，改革成本计算：c=abd>X,c是改革，a是现状不满的程度，b对改革后可能到达的概率，d是现实的起步措施，X指改革花的成本。
31、 改革考虑三方势力：老板，新势力，旧势力
32、 2/8法则，捉住最重要的20%的内容重点突破就能成功。

项目管理

1.项目铁三角：成本，进度，目标。
2.项目经理必须学会从“业务”的角度去思考问题，而不仅是技术实现。
3.总之，不管用什么办法，在项目开始前，主要的项目干系人（Sponsor）要对项目目标、需求达成一致
4.多数情况下，需求并不来自技术部门，而是来自业务部门。作为项目经理，一定要能够把自己提升到业务的高度，有能力和业务层面的人员直接进行沟通对话。
5.在需求过程中，你需要的是耐心、技巧和深层次的沟通，搞清楚客户的真实想法。一定不要试图从技术层面去“说服”对方，也许问题本身并不是技术层面的。
6.作为项目经理： 在计划过程中，要合理规划里程碑节点，使其有可行性，有验收价值。
7.资源冲突解决关键的两点是： ❶ 项目计划阶段，将资源“正式”落实到人（这有时是一件招人烦的事）。 ❷ 提前预见到可能的资源冲突。
8.一个好的项目经理，有时候会显得很“强势”，因为你始终在争取资源。当然“强势”不代表“强硬”，要学会掌握好方法与火候。 多数情况下，资源掌握在部门经理和高层经理手上，要学会和掌握资源的人打交道，不只是在你需要资源的时候，而是和他们始终保持良好的沟通。
9.不同的声音有两种可能性： ❶ 对方看问题的角度和你不同。 ❷ 对方的利益出发点和你不同。绝对共识是不可能的，但在项目的计划阶段，寻求“妥协”，达成“相对共识”是项目经理的重要技能
10.外包风险控制：比如：针对老的下包商，每两周一次例会。 针对新的下包商，每周一次例会。 针对老的下包商，只在里程碑节点进行技术测试。针对新的下包商，在每个模块完成后进行验证性的测试。
11.风险控制：风险管理的核心作用，是“提前发现问题，给自己留出解决问题的时间”。将该风险写入风险计划（风险清单）当中，每周例会进行讨论。
12.了解真实动机是沟通的基础，以业务为导向是妥协的基础。
13.项目经理工作内容：后看一、前看三”，通过这种机制，每次例会回顾之前一周项目的执行情况，讨论未来三周会做哪些工作，以及有什么潜在的问题。 项目经理手上有两张重要的表，一张是风险清单，一张是问题清单。这两张表是每次例会必须要讨论的内容，也是通过这样一种机制，将项目计划落实到行动上。
14.一定不要把眼睛只盯在技术细节上，项目始终是一个业务导向的过程，很多时候非技术手段可以更加有效地解决问题。
15.项目变更：那么，作为项目经理，你能够做什么呢？ 完全消除变更是不现实的，但至少有几点你应该力求做到： ❶ 在需求阶段，尽最大可能把需求搞清楚；❷ 在执行阶段，严格遵循变更控制流程； ❸ 对于发生了的变更，相应地调整文档。
16.不要抱怨流程烦琐：制度也许很僵化，但很多时候只能“先僵化、后优化”。僵化其实是一个标准化的过程，如果开始的时候就希望“优化”，事实上往往不是优化，而变成了“简化”，变相地回到了各自为战的混乱状态。
17.项目经理的一天：❶ 首先，如果流程出了问题，必须首先解决（早上开会发现两个部门间流程出现问题，当天就要想办法解决）； ❷ 与重要的干系人沟通、协调、妥协……向管理层争取资源（重要的是在干系人中寻求“相对共识”）； ❸ 写文档（这同样是非常重要的，必须保证文档与项目现状保持一致）。 这是一个典型的“项目经理的一天”。 面向全局但同时也要关注细节，通过不断地沟通推动项目向前走。
18.作为一个弱势管理者，有时找到有意愿的人，比找到有经验的人更加重要。 有经验的人可以降低项目的技术风险，但往往成本较高，并且不容易管理。调动一个有经验的资深员工的热情，需要多方面的因素，很多不是项目经理所能够提供的。而在风险大致可控的情况下，找到有足够意愿并易于管理的员工，往往可以达到很好的效果。
19.你首先要做的是什么？ 坦诚地和对方进行沟通，不是推销你的想法，而是努力了解对方的想法，了解对方的性格，要确保你用的方法和提的建议是对方有可能接受的。
20.解决例会冲突：❶ 最理想的情况： 事先沟通好，对老板进行影响，让他按你的想法去说，告诉他你希望他怎么帮到你。 ❷ 你应该至少做到的情况： 清楚地了解他的想法，也确保他准确地了解你的想法，可以合理地预期他在会上会说什么，以及事先想好该如何应对。 ❸ 最差的情况：就是案例中给出的这种场景
21.借用MBTI*理论中的提法： P（认知型）：这种人没有“计划”的意愿，做事随心所欲，总喜欢把事情拖到最后一刻才作决定。 J（判断型）：这种人喜欢做严谨的项目计划，希望完全按照计划工作，当一切处于“确定”状态时他们会感觉很舒适。 那么，什么样的人适合做项目经理呢？ 理论上说（我想很多人都会同意），计划是项目的基础，J类型的人在项目控制方面会有很大优势。 但实际情况却未必如此。特别是在中国这种商业环境下，很多J类型的人在项目经理的职位上做得非常痛苦。因为事情很难处于绝对的控制中，不变是相对的，变是绝对的。而面对大量变更时，P类型的人往往表现出更大的灵活性，处理突发情况的能力往往更强，所以，对项目团队来讲，需要的是各种不同的技能，以及与不同性格类型的人打交道。不要根据自己的喜好，排斥某些人的存在。不同类型的人，往往能带给项目不同的价值
22.思考型（T）的人，考虑问题“道理”很重要，他们关注的是正确性，而不是别人的感受。 情感型（F）的人，考虑问题“人”很重要，他们关注的是别人的感受，为此甚至可以作原则性的让步。有理未必能走遍天下，千万别委屈，因为虽然做事很重要，但做人更加重要。
23.一定要记住，作为项目经理，你的价值不是别人让你干什么就去干什么，而是要帮助你的老板（或者客户）去思考、去推动，把他们的想法转变为现实。
24.对付老员工：第一，他嚣张的资本是什么？（资历？威望？经验？管理层关系？） 第二，他为什么抵触你？ 其实重点是第二个问题，先认真想想自己是不是真的有做的不好的地方。如果你是他，会有什么样的感受？有时候学会先反省一下自己一定是有益的。 然后，给几个建议大家思考： ❶ 一定不要尝试“压”住对方（这一点笔者曾经有过直接教训），表现出对他的尊敬，在重要问题上和他商量，让他感到自己对决策是有影响力的。 ❷ 如果对方在重要问题上不配合，一定要让他明白，有没有他事情都会照常做，你也必须要确实做到这一点。很多时候“无事可做”会给对方更大的压力。 ❸ 让老板知道你的困难，但不要指望老板直接介入，这应该是你解决的问题，老板跳进来效果未必好。 坚持你的原则，但始终保持良好的心态，绝对避免情绪化的对抗，问题会向好的方面一点点转化的。

项目做的笔记

1、进入项目现场第一步：
一、看合同商务文件，
二、要不断和客户确认
三、团队建设，要和团队成员好好沟通
四、了解客户领导想法，最好和客户一起开个会。

2、第一周要干的事：
一、建立组织和制度，建立项目的组织结构，确定每个人分工，确定规章制度和工作流程。
二、兵分两路，一路确认工作范围，制作工作计划，另一咱确定工作流程。
三、自己新手的话，申请公司有经验的人来协助。
四、拜访客户，了解他们对项目的期待。
五、集中培训，介绍项目的规章制度。

3、售前项目经理最好要参加
一、商务谈判会有遗漏，销售人员关注点和项目经理关注不一样

4、范围说明书：
1、范围说明书主要活动是活动分解wbs
2、项目范围说明书包括：
1、前言
2、项目概述
3、工作范围
4、双方职责
5、交付成果 6、验收标准和流程
7、项目约束条件
8、前提和假设
9、变更流程

5、计划怎么落地：
一、每个小组用一个白板，把本组一周的计划进行分解，落实到每个人每天能完成的的颗粒上，每天的工作按照白板上的安排进行。
二、白板工作每天检查，如果出现异常要随时调整，比如有的人吃紧要调派人手等，调整随时记到白板上
三、每周五根据白板上的记录进行周报整理

6、项目四大风险：
项目延期风险，加强进度管理
项目超支风险，加强成本管理
项目难达到目标，质量管理
项目可能失控，加强变更管理

7、变更控制流程：
一、授权变更提出者，哪些人有权提出变更
二、审核
三、评估 评估变更带来的成本、时间、质量等影响
四、评估结果一定要让客户知道，并确认是否要改，产生的风险和费用等要客户承担，

8、会议规定
每周五下午两点先进行小组会议，四点再进行项目会议（项目会议小组长参加就行了）

9、供应商产品有问题要以书面形式进行发送，这样供应商就能重视起来，处理也快

10、质量管理包括两决：质量保证和质量控制
一、质量保证，是在项目实施过程中有计划的系统活动，确保相关的标准即：评审和审计
二、质量控制：监控项目结果，确保结果符合质量标准即 测试和缺陷跟踪
评审：检查项目中间产品，早期发现问题以减少后期和返工的工作量
审计：对项目工作过程检查，确保按标准进行

11、项目总监具体职责：
一、项目群管理。监控多个项目运行状态，跟踪和解决问题确保项目按期交付
二、资源调试
三、内外部资源整合，作为统一的服界面，贯穿售前、交付、和售后整个服务过程。

12、项目管理办公室职责：
一、签合同要进行评审，范围不清楚的不签
二、立项资料不齐或没有通过评审情况下不能向项目组派人
三、项目完成后，在交付物提交完成，核算清楚之前，不发项目奖金
四、项目周报要按时交，不交的扣奖金

13、三层计划（大项目时用，十几二十个人不用）
一、高层主要是公司高层具体为ceo,ciocfo,cto项目出资人，简称c计划，高层的计划作用是快捷，清晰地给高层一个项目的快照，说明项目处于什么阶段，预计多久完成，刚刚到的里程牌是什么，下一个里程牌是什么，这是高层人员要第一时间得到的信息。
二、中层：项目经理和小组长，它说明了为了完成任务需要哪些任务，这些任务正在被谁执行，中层计划的作用是确保项目经理能够密切跟踪项目任务的完成情况，沟通的主题是：哪些任务应该被完成？什么时间完成，说明任务之间依赖关系，说明哪个任务是并行行，哪个是要先完成的，项目经理关注是的任务开始和结束时间，而不是执行的细节，高层问到哪个问题时候，以迅速追踪到哪个任务出问题了。
三、底层计划：确定任务的负责人该如何工作，将中层计划任务进一步分解为关键步骤，确定每个人详细的知道计划和沟通，任务已经到哪一步了，任务分解的过程中，可以发现原来对于 周期或工作量的估算偏差，为项目提供一个中层计划估算是否恰当的快速反馈。