比技术能力更重要的是，底层可迁移能力

我经常说，比技术能力更重要的是，底层可迁移能力，比如：职业判断力、管理能力、激励技巧、沟通技能等等，不论你做什么岗位几乎都会用到这些能力，下面跟你分享工作当中经常用到的能力：

1、技术管理者的核心能力，是技术判断力

很多人说，技术管理者不在一线写代码了，人就废了，真的是这样吗？

其实，技术管理者最重要的能力不是写代码，而是技术判断力，所谓的技术判断力，包含以下三部分内容：

第一，对结果的判断。即这个事情做还是不做，用什么样的指标来衡量它的好与坏。

第二，对技术方案的判断。即对技术可行性、可维护性、成本收益等方面进行判断，通常在技术方案评审环节给团队进行指导。

第三，对风险的判断。包括技术风险、项目执行风险、团队风险等。

做好以上三点，比你写那几行代码价值要大得多。

2、高效管理的6个原则

管理有很多流派、许多方法论，我觉得最经典的就是德鲁克的高效管理的6个原则。每个管理者都应该谨记在心：

原则1：需要做什么，而不是我想要做什么。

原则2：集中力量做需要做的事。

原则3：别将赌注押在自认为有把握的事情上。

原则4：有效的管理者从不进行微观管理。

原则5：一旦成为管理者就要停止公关，肩负起职责。

原则6：一个管理者在企业里没有朋友。

德鲁克的书籍也建议你看看。

3、找到工作的意义：持续幸福模型

管理者很容易陷入职业倦怠，导致职业发展停滞不前，原因是没有从工作当中找到意义。如何才能找到呢？给大家一个模型：持续幸福模型。

这是由PERMA五个词组的缩写，分别指的是：

P=positive emotion 积极情绪

E=engagement 投入

R=relationship 人际关系

M=meaning 意义

A=accomplishment 成就

在工作当中保持积极的情绪，全情投入工作当中，建立与团队成员的和谐关系，并且获得成就感，这就是一个人获得持续幸福的关键。

4、员工激励的底层逻辑：双因素理论

为什么员工总是激励不起来？我们需要从底层去理解。赫茨伯格曾经提出过双因素理论，他把提供给人们的所有工作条件细分为激励因素和保健因素。

保健因素不会有激励的作用，当保健因素缺乏的时候，人们会不满；当保健因素存在的时候，人们的不满只是降低，但是不会带来满足感。常见的保健因素有：办公室环境、工资、福利、人际关系等等。

激励因素具有激励作用，当激励因素足够的时候，人们会有满足感；当激励因素缺乏的时候，人们的满足感降低，但是不会不满。常见的激励因素有：个人成就、他人的赏识、挑战性的工作、增加的工作责任，以及个人成长和发展的机会等。

所以，作为管理者你要善用激励因素、保健因素，从员工的根本需求去激励，才会有效果。

5、情境领导：管理方法对了，一切就都对了

很多管理者对于新员工、老员工、小白兔、老黄牛，一把抓，用着同样的管理方法，这是行不通的，需要采用情境领导。

情境领导（Situational Leadership）理论，是由组织行为学家保罗·赫塞和管理学家肯·布兰佳在20世纪60年代提出的。

该理论认为，领导者要根据被领导者的能力和意愿度，采取相适应的领导方法，才能取得有效的领导效果。情境领导是一种领导模式，它的目的是帮助下属发展自我，使其能针对特定的目标或任务，经过时间的积累，达到最佳的工作成效。相关资料很多，我们就不展开了。

6、组织低效的根本原因：帕金森定律

为什么组织越大，效率越低下？需要学习帕金森定律。帕金森定律也可称为“官场病”“组织麻痹病”或“大企业病”。它是由英国历史学家、政治学家西里尔·诺斯古德·帕金森于1958年出版的《帕金森定律》一书中提出的。

帕金森得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。

一个不称职的管理者可能有三条出路：

第一条路是申请退职，把位子让给能干的人；

第二条路是让一位能干的人来协助自己工作；

第三条路是任用两个水平比自己更低的人当助手。

对于不称职的领导来说，只有第三条路最合适。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。

7、很多岗位都被不称职的员工占据

为什么很多技术不错的人，提拔到管理岗位就变得很普通了？

先来聊聊彼得原理。彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对组织中人员晋升的相关现象进行研究后得出的一个结论。在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的岗位。彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。

彼得原理得出两个推论：

第一，每一个职位最终都将被一个不能胜任该工作的员工所占据；

第二，组织中的工作任务，多半是由不能胜任该岗位的工作的员工完成的。

想一想你的团队里是不是也存在这样的现象。

8、你至少要有一套解决问题的方法

管理者经常碰到很多棘手的问题，很难解决，这个时候你就需要一些解决复杂问题的工具和方法。比如：麦肯锡解决问题7步法。

麦肯锡解决问题7步法，就是麦肯锡最著名的“七步成诗”，是用于分析和解决各行各业实际问题的一套方法论，因为该方法具有高度的概括性、通用性等特点，被各大公司采用，作为员工解决问题的工具。

该方法把解决问题的过程，分解成7个步骤。

第一步，界定问题。也就是描述问题，定义好问题实际上就解决了一半。

第二步，分解问题。把复杂问题进行拆分。

第三步，优先排序。去掉所有非关键问题，把精力更多地放在重点问题上。

第四步，制定计划。制定详细的工作计划。

第五步，关键分析。二八法则、从专家那里拿到可信数据，以帮助提升分析效果。

第六步，综合建议。综合调查结果并构建论证。

第七步，交流沟通。总结、汇报。

其它的方法还有很多，但是你至少要先掌握一套。

9、好领导，首先是好教练：教练技术

当你第一天做管理，就要开始尝试培养下属，这是需要方式方法的，比如：教练技术。

GROW模型，就是一个不错的教练技术。

Goal（目标）。首先教练要与被教育者明确定义具体且可衡量的目标。

Reality（现状）。教练需要帮助员工客观评估当前的技能水平和工作状态。

Options（选项或方案）。教练需要引导员工思考各种可行的解决方案和行动计划。

Will（可以理解为行动决心）。教练要帮助员工制定明确的行动计划并树立决心,包括具体的行动步骤、时间安排和潜在障碍。

熟练运用GROW模型，就可以成为一名合格的教练，更好地培养员工。

10、奖励表现好的员工，淘汰差的：人才盘点

管理其实很简单，找到表现好的员工，不断给他升职加薪，给他更多机会；找到差劲的员工，淘汰他。如何找出这些员工呢？有一个方法可以帮助你，那就是“人才盘点”，最常见的就是“人才九宫格”，如下图。

九宫格人才盘点法，就是根据业绩和潜力两个维度，将人才分成九个区域，一般处于A1、A2、B1三个区域的员工为重点培养对象。针对处于不同区域可以采取不用的人才培养方案。

11、管理者，要懂一点财务常识

在商业领域，最基本也是最实用的财务知识，就是看懂三张报表：资产负债表、现金流量表、利润表。简单地说，现金流量表决定企业能不能活下来，资产负债表和利润表决定企业活得好不好。

1）资产负债表

资产负债表衡量的是企业所持有资产的价值与其所负债务的价值之间的相对关系。它就像汽车的油压表，反映企业在某个时间段里的健康状况。

2）现金流量表

现金流量表记录的是一家公司真金白银的流入和流出，营业收入、净利润等数据并不是真金白银。

3）利润表

利润表传达的核心内容是：企业是否赚钱了、是从哪赚的钱，但是利润表的计算逻辑比资产负债表复杂多了。

除了要了解财务知识，还要掌握市场营销方面的基本认知。

12、管理者，要懂一点市场营销

著名文案大师迈克尔·马斯森特，提出了消费者的BFD三核心情绪法则：信念（Beliefs）、感受（Feelings）、渴望（Desires）。

1）信念，就是消费者相信什么。例如，耐克的“just do it”。

2）感受，就是消费者的情绪。例如，用一万字描述食物的制作过程和味道，不如一句“妈妈的味道”。

3）渴望，是消费者想要的东西。例如，少儿教育行业，付钱的人是父母，而不是孩子。

不论你在职场，还是自己做老板，都要学习一点创业方法论，方法论有很多，下面介绍一个最实用的。

13、管理者，要懂创业

许多商业大佬在创立公司的早期阶段，都是以“轻创业”开始的。比如大家熟悉的樊登，他原本是央视主持人，后来到大学当老师，利用业余时间讲书给别人听，越讲用户越多。于是他看到了商业前景，立马辞职创办了“樊登读书”，取得了商业上的成功。

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