管理学作业

最新推荐文章于 2023-02-20 21:55:04 发布

yoki2009

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一 : 管理是科学还是艺术？

一，直到今天，全世界的企业管理者大部分还都不是学管理出身的，尤其是那些如雷贯耳的优秀管理者，韦尔奇、比尔 · 盖茨、新乡重夫竟没有一个有管理学位。反观那些从事科学职业的人，比如：医生、工程师、药剂师等，不受专业教育则不能吃饭。因此，如果医生、工程师、药剂师们所从事的专业是科学，管理就应该是不同于科学的东西。

二，合格的医生可以在全世界医院执业，可以给不同人种看病；合格的工程师可以在不同工程和不同公司任职。但管理者却不行，昨天成功的管理者，不能保证今天也成功；在这个公司是合格的管理者，在另一个公司不一定合格，哪怕是同行业的公司都不行。因此，管理是一个知识和技术不能被重复验证，甚至都不能在同一个人身上重复验证的专业，这样的专业当然不是科学，因为，科学必须是能够重复验证的东西。

其实，管理不仅不属于自然科学，就是同会计和律师这样的社会科学专业也有本质的不同。会计和律师的专业教育对他们的职业也是必须的，管理则不是。至今为止的人类管理实践证明：没有一条固定的专业教育和职业通道能使人成为管理者。管理是真正的条条大路通罗马的专业，从农民到科学家都可能成为优秀的管理者。相反，管理专业的毕业生 ——MBA 却未必能成为管理者。

什么是科学？科学是能够用数学、逻辑和实验所重复证实因果关系的东西，比如 1+1 一定等于 2 ，酸碱综合一定变成盐。如果能找到任何一个反例，证明 1+1 不等于 2 ，这个原理就错了。

什么是艺术？艺术就是不能用数学、逻辑和实验所重复证明，但也不能证明没有，就是所谓不能证实也不能证伪的东西。对艺术来说， 1+1 有时等于 2 ，有时就不等于 2 。还比如，平衡能产生视觉美，但非平衡的设计也能带来美；靠统一指挥的交响乐能给人带来感动，由乐手自由发挥的爵士乐也能让人疯狂。

从这种科学和艺术的区别看，管理应该更像艺术。比如，有的企业用文化、团队、六西格玛、平衡计分法和 ERP 这些管理方式和工具就灵，有的企业根本不管用。尽管丰田汽车厂向它的竞争对手打开大门，可是汽车鼻祖的美国汽车行业，用了三十年就是学不会在理论和方法上都是非常简单的丰田生产方式。为什么？因为虽然汽车制造是科学，但汽车制造的管理却是艺术；是艺术就有天分的成分，就有不能重复和不能模仿的东西。比如，能有效激励具有集体主义精神的日本人的方法，对崇尚个人主义的美国人则没用；适合百度的管理手段，对海尔也不一定灵。这跟不同的画家，用着同样的画笔、画布和涂料，画着同样的东西，但画出的效果完全不同是一个道理。

所以，管理应该是艺术类的专业，管理者是同画家、歌手、作家和导演一样的艺术家。对艺术家来说，天分和实践永远比理论重要。这就是为什么那么多优秀的管理者都不是 MBA 出身的原因。这同作家往往不是学文学的，演员、画家和音乐家也不一定要接受正规艺术教育的道理一样。

二: 管理者应具备的基本素质

现在人们普遍认为, 先进的科学技术和先进的科学管理是推动现代社会发展的“ 两个车轮”, 缺一不可。现阶段, 在社会主义市场经济条件下, 人、财、物、信息等资源的有效配置是市场经济有效运行的必备条件, 而这些资源如何进行有效的配置的实质是管理问题。管理的主体是人, 管理者的素质决定管理的绩效。笔者通过管理实践认为, 管理者应具备如下素质:
一、政治素质
管理者是国家方针、政策的宣传者、贯彻者和实施者。要正确处理国家、企业和个人三者之间的利益关系。因此, 管理者必须学习和掌握政策理论和国家的大政方针, 提高自身的政治觉悟。在管理实践中, 讲学习、讲政治、讲正气。要努力学习“ 三个代表” ，增强自身的政治素质，牢固树立全心全意为人民服务思想, 提高工作责任心, 勤勤恳恳, 无私奉献。
要有坚定的政治立场和政治信念, 自觉贯彻执行党和国家的各项方针政策;; 自觉维护企业党组织的政治核心地位, 坚持党对企业的政治领导; 具有强烈的群众观点, 自觉维护和尊重职工群众的主人翁地位, 切实关心和维护职工群众的切身利益, 积极帮助解决职工群众在生产经营和日常生活中遇到的实际困难。
二、思想素质
是指管理者不仅会处事和处人, 而且还要善于思考。优秀的管理者应该具有把自己要实现的愿望, 尤其是要达到的管理目标清晰地描绘出来的能力; 能够清楚地表明自己的思想; 有强烈的信息观念, 善于运用和捕捉信息, 注意提高信息的数量和质量, 以促进管理工作的高质高效。提高观念性技能要求企业管理者要做到以下三点: 一是要具备能够了解某一事物或事件的整体或全貌的能力。二是能够了解和掌握某一事物或事件对整个组织所起的作用。三是能够预见这一事物和事件的未来发展趋势。
三、个性修养
管理者的个性是影响管理工作成败的一个重要因素, 不可低估和轻视。一个成功的管理者必须谦虚、诚实、心胸开阔和具有吃苦耐劳精神。
自信。管理者要相信自己, 不断增强信心, 坚信自己有能力把企业搞好。能够正确对待在管理企业过程中出现的一些暂时的困难和挫折, 做到百折不挠, 敢于应对各种困难和挑战, 这样就能使自己永远立于不败之地。
谦虚。管理者所面对的管理对象的性格千差万别, 受教育的程度有高有低。管理者必须以谦虚为本, 虚心向管理对象学习, 加强思想沟通。那种不做调查研究, 只凭主观臆断, 自以为是的做法会使己脱离群众, 难以在群众中树立威信。为人要谦虚。谦受益, 满招损, 壁立千仞, 无欲则刚, 海纳百川, 有容乃大。企业管理者应做到虚怀若谷, 养成宽广的胸怀。
诚实。管理者对管理对象必须以诚相待, 实事求是, 坦诚交换意见与分歧。反对当面一套, 背后一套, 表面赞同, 背后反对, 耍两面派手段。
心胸开阔。古人云: 宰相肚里能撑船。管理者应心胸开阔, 能容人、容事, 不斤斤计较个人得失。尤其是在经营管理企业的过程中, 更要把握好诚信原则。要与人为善。得民心者得天下, 就是这个道理。为此, 管理者要养成良好的品德, 善待他人, 尊重他人, 善待企业员工，要平等待人。这样才能使员工感到有一种公平感, 积极性才能充分调动出来。善于倾听不同意见, 团结一切可以团结的同志共事。
吃苦耐劳。管理的本质是服务。管理者必须做到服务认真、态度端正, 礼貌待人, 工作热情、周到。管理工作头绪多, 事情繁杂, 急事突如期来, 加班加点是家常便饭, 经常是休息日也是工作日。因此, 吃苦耐劳精神也是管理者所不可缺少的素质。
四、知识和技术素质
专业知识是管理者知识结构中不可缺少的组成部分, 尤其是科技管理者。只有懂专业的管理者, 才能在管理过程中有的放矢, 灵活机动, 遵循事物发展规律, 按客观规律办事, 避免官僚主义。
管理者应懂技术。作为一名现代的企业管理人员, 不能把自己的水平和能力仅仅定位在满足于一般的宏观性的企业经营管理上。管理者懂技术, 并不是要求作为管理者本身必须对本企业生产经营所涉及的各种技术样样精通, 这样做既不现实, 也没必要。但管理者至少要做到以下几点: 一是应该了解和掌握本单位的技术情况, 要知道本单位的技术水平、技术装备、技术力量, 与同行业技术力量相比, 本单位技术力量处在何种地位, 既要与国内的同行比, 也要与国外的同行比。二是管理者应该掌握本单位的一、两项关键性技术, 要做到越熟练越好, 这样不仅有利于提高企业管理者在员工中的地位和威信, 而且有助于管理者有效地解决在管理中遇到的实际问题。三是要不断加强技术管理。要高度重视技术人员的引进、培养和素质的提高工作, 采取有效措施, 不断提高本企业产品的高新技术含量。
五、公关素质
社会主义市场经济的实行, 宏观而言, 标志着中国经济与世界经济接轨; 微观而论, 则意味着社会组织乃至每个公民的经济独立。接轨必然导致比较, 而经济独立的本身必然是竞争的产物。因此, 今后社会来自经济发展之比较的形象之争, 必将日趋激烈。而这种形象的塑造与完善, 很大程度上是由公关工作来完成的。所以, 公共关系在市场经济的大潮中将理所当然地成为社会各组织发展运营中不可忽视的关键环节。
六、创新能力
七、心理素质
在知识经济时代, 管理者应具备以下思想心理素质。
1 、敏锐的信息观念
2 、强烈的竞争意识
3 、创新精神
4 、有效的时间观念
5 、宽容大度的胸怀
6 、执着的求知欲
7 、坚韧不拔的意志
8 、稳定而乐观的情绪
八、强健的体质和充沛的精力

三: 影响组织变革的关键因素有哪些?

在组织变革过程中，往往要考虑各方面的因素，其中有一些因素更应引起人们的格外重视。
一、组织战略
美国著名企业史学家小阿尔弗雷德•钱德勒通过对美国70 家大型公司，特别是通用汽车公司、杜邦公司、美孚石油公司和西尔斯－罗巴克公司的发展史的考察，对企业战略与组织结构之间的关系进行了深入研究，得出“组织必须服从企业战略”的著名结论。组织设计与变革必须考虑未来的发展战略。
任何战略都不是一成不变的，随着组织规模的扩大、环境的变化、经营重心的转移，战略也要相应不断地发展变化。战略变化要求组织做相应的调整，重新确立关键性职能及其承担机构的地位，调整好各职能部门之间的分工协作关系，甚至改变组织成员的工作方式方法。战略变化了，而组织没有做相应的调整，那么组织不仅不会有助于战略的顺利实施，反而会成为战略实施的障碍。因此，在进行组织变革时，一定要始终关注战略。
二、组织成长
组织成长意味着组织规模的扩大、经营范围的拓展、生存期限的延长，在组织成长的不同阶段中，有着不同的组织工作重点和不同的组织特征。从某种意义上说，组织成长是因为不断的组织变革得以实现的。
这方面的论述很多，其中拉里•格雷纳教授的模型更具影响。他认为组织成长的第一个阶段是因为创新而成长，这时候靠的是领导者或合伙人的领导魅力。其后因为人员不断增加，产量和市场不断成长，这时候需要一个具有知识与技术的管理人才出来领导，此时出现组织的第二层次变革，即所谓的缺乏领导危机。
通过强有力的集权管理后，组织会进一步成长，但当产品及市场逐渐复杂后，这种指导式的管理模式无法让基层员工应付市场随时变动的危险，因此必须展开第三层次变革，透过授权以应付缺乏自主的危机。
当权力下放到某个程度，企业会发现内部产生竞争，并因竞争产生资源利用效率低下的问题，同时组织结构也因市场的扩大出现区域重叠的混乱状况，这时需要进行第四次变革，即展开协调。企业在总部设立总管理部门，集中处理战略规划、人力资源、投资等重大决策问题，以应付缺乏控制的危机。
当组织规模继续扩大，进入国际市场，管理更加复杂化，带有部分集权形式的战略规划部门也无法掌握各种不同文化、不同顾客需求、不同国家政策法规的变化，决策活动常常因为决策过程太长、职能部门只凭报表及文件进行管理，企业类似政府而成为一个庞大的官僚系统，效率低下。因此，企业又面临第五层次的变革，即以联邦分权的形式，透过合作来克服繁琐公事的危机。
对于企业成长的下一个阶段会遇到什么危机，格雷纳教授并未论述，只是以“未明确的危机” 带过，这也正是目前企业进行组织变革时应着重考虑的问题。
三、社会发展
纵观世界上成功的企业，无一不把企业发展与社会发展统一起来。关注社会发展，关心大众利益，会使企业获得更加广阔的生存空间，并有利于企业的持续发展。
组织变革的结果会改变组织成员的思维方式和行为准则。因此，为确保组织变革成功，必须始终关注社会发展的大趋势，这其中不仅包括经济技术发展趋势，也包括社会对组织要求的变化，管理者应把社会发展趋势纳入发展战略，并转化为全体员工的行动观念，切实体现于员工工作行为中。
四、技术创新
技术因素是组织演变的基本动因。本世纪50 年代，英国女管理学家琼•伍德沃德(Joan Woodward) 对英国南埃塞克斯郡的100 家工业企业进行了直接而全面的调查研究。她把调查的企业按经营绩效分为上、中、下三个等级，从而发现经营成功的企业的组织结构同其所属的技术类型之间存在着相互对应的关系。而经营不成功的企业（处于平均成功程度以下），通常其组织结构特征偏离了其技术特征。
今天讨论组织的技术影响面，应该更多关注信息技术。美国管理学家斯坦•Ｍ•戴维斯(Stanley M. Davis) 等人曾预言：“目前，信息经济正处在中年的初期阶段，随着信息经济到达中年的晚期，它连同自己的适当的经济和组织形式，将会开始流行起来。如果说，斯隆模式是在工业经济走过三分之二的路程才出现的话，那么，2010 年( 早10 年或晚10 年) 则会是现在的经济走过四分之三的路程的标志。而在2020 年以后的几十年时间里，生物经济将会处于统治地位；与此同时，信息经济将变得衰老起来。当我们进入21 世纪的最后25 年时，建立在生物经济基础上的企业的增长速度将超过国民生产总值的增长速度；而建立在信息基础之上的企业的增长速度将放慢下来，就象制造业在从工业经济向信息经济过渡时放慢增长速度那样。”
信息技术对企业组织的影响已经十分明显。信息技术有助于非程序化决策向程序化决策的转化，有助于重大决策问题的集中以及次要决策问题的分散，进而更好地解决组织管理实践中长期困扰人们的集权与分权的结合问题。另外，企业内部信息网络化将促进内部信息沟通，真正做到资源共享，也便于控制。信息技术的发展将使企业组织产生一种既高度集中又机动灵活的柔性特征。
五、组织文化
组织文化是在组织中长期形成的共同思想、作风、价值观和行为准则，是一种具有组织个性的信念和行为方式。组织文化建设的重要任务之一就是把职工个人利益和组织的兴衰融为一体，激励职工尽责尽力的群体意识。组织变革应建立在组织文化的基础上。另一方面，组织变革也可能会改变组织文化的某些内含，甚至重新塑造组织文化。总之，只有从组织文化这样较深的层次上考虑组织变革，变革才会成功，才会塑造出更为强大的竞争优势。
四: 试述组织结构设计应遵循的基本原则

企业组织结构设计，就是根据企业总目标，把企业管理要素配置在一定的方位上，确定其活动条件，规定其活动范围，形成相对稳定的科学的管理体系。企业组织结构设计没有固定的模式，根据企业生产技术特点及内外部条件而有所不同。但是，无论具体形态如何不同，总的要求还是从企业的实际出发，选择和确定企业的组织结构，保证企业稳定、高效地进行经营活动。
企业组织结构及其运行，总是发生在一定的环境中，受制于一定的技术条件，并在组织总体战略的指导下进行的。组织设计必须考虑这些因素的影响。此外，组织的规模及其所处阶段不同，也会对组织的结构形式提出相应的要求。组织结构设计主要考虑以下因素：
一、战略
在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实；另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。适应战略要求的组织结构，能够为战略的实施，从而为组织目标的实现，提供必要的前提。
战略选择的不同，在两个层次上影响组织的结构：不同的战略要求开展不同的业务活动，这会影响管理职务的设计；战略重点的改变，会引起组织的工作重点转变，从而各部门与职务在组织中重要程度的改变，因此要求对各管理职务以及部门之间的关系作相应的调整。
二、外部环境
外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。
三、技术
组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。例如，信息处理的计算机化，必将改变组织中的会计、文书、档案等部门的工作形式和性质。
四、企业规模与企业所处的发展阶段
企业的规模往往与企业的发展阶段相互联系，伴随着企业活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，企业组织结构也须随之调整，以适应变化了的情况。

五 : 联系实际论述激励的主要理论

如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地？企业长久发展的动力在哪里？无数优秀企业的实践告诉我们，有效的激励正是解决这个问题的关键。

其实员工各式各样的需求正是激励的基础。用心是最好的方法, 关注细节体现为员工的心态。细节是员工的使命感和责任感。关注细节，惟有用心。态度决定一切，需要精细化管理与团队合作。激励手段必须针对员工的需要，才会产生积极的效果。另外，好的激励手段还应该引导员工的需要向高层次发展。总之，只有让员工满意的激励措施才是有效的。要建立使员工满意的激励措施，就要立足员工的需要