《管理的实践》

从企业的最顶层视角讲管理，不太适合一线管理者阅读，对于创业者可能会有不少有效信息输入。

推荐序三

• 第一课，他们必须学会对自己负责。

• 第二课也是最重要的，要向上看，而不是向下看。焦点仍然放在对下属的管理上，但应开始关注如何成为一名管理者。管理你的上司比管理下属更重要。所以你要问：“我应该为组织贡献什么？”

概论 管理的本质

• 只有超人一等的管理能力和持续改善的管理绩效，才能够促使我们不断进步，防止我们变得贪图安逸，自满而且懒散。

• 企业的本质，即决定企业性质的最重要原则，是经济绩效。

• 管理层的第一个定义是：管理层是经济器官，是工业社会所独有的经济器官。管理层的每一个行动、每一项决策和每一个考虑，都必须以经济作为首要尺度。

• 企业管理的技巧、能力和经验是不能被照搬运用到其他机构的。

• 管理绝不能成为一门精确的科学。

• 最终检验管理的是企业的绩效。唯一能证明这一点的是成就而不是知识。换言之，管理是一种实践而不是一种科学或一种专业，虽然它包含这两方面的因素。如果试图通过向管理者“颁发许可证”，或把管理工作“专业化”，没有特定学位的人不得从事管理工作，那将会对我们的经济或我们的社会造成极大的破坏。

• 管理者不仅是经济动物，同时也是开创者。只有当管理者能以有意识、有方向的行动主宰经济环境、改变经济环境时，才能算是真正的管理。

第一部分 管理企业

• 利润不是企业和企业活动的目的，而是企业经营的限制性因素。利润并不能解释所有的企业活动与决策的原因，而是检验企业效能的指标。

• 企业的目的是创造顾客，因而任何企业都有两个基本功能，而且也只有这两个基本功能：营销和创新。

• 包括销售、会计、质量控制或人力资源管理，企业所有部门都应该担负明确的创新责任，建立清楚的创新目标，对公司产品和服务的创新有所贡献，并且努力不懈，在自己的专业领域中精益求精。

• 生产力意味着所有生产要素之间的平衡，能以最少的努力，获得最大的产出。

• 企业的首要任务是求生存。换句话说，企业经济学的指导原则不是追求最大利润，而是避免亏损。

• 管理企业必须是一项创造性的而不是一项适应性的任务。管理层越是创造经济条件或改变经济条件，而不是被动地适应经济条件，才能把企业管理得越成功。

• 这些关键领域的目标应该能做到 5 点：能用简洁易懂的语言说明所有的企业现象；在实践中接受检验；能预测行为；在决策制定过程中，就能加以评估；能让实际经营者分析自己的实践，并因此改善经营绩效。

• 设立市场地位的目标，企业必须确定它的市场是什么——顾客是谁、顾客在哪里、购买哪些产品、顾客心目中的价值何在、顾客有哪些还未满足的需求

• 无论企业经济学的理论多么完备，分析多么周密，工具多么有用，企业管理终究都要回归到人的因素。

第二部分 管理管理者

• 身为管理者，意味着必须分担责任，设法达成企业绩效。如果没有被预期来承担这份责任的人，就不是管理者。而没有把这项任务当成自己首要职责的人，即使不是玩忽职守，也是不称职的管理者。

• 在企业管理会议上，大家很喜欢谈的故事是：有人问三个石匠他们在做什么。第一个石匠回答：“我在养家糊口。”第二个石匠边敲边回答：“我在做全国最好的石匠活儿。”第三个石匠仰望天空，目光炯炯有神，说道：“我在建造一座大教堂。”

• 企业应该鼓励员工精益求精，但是专精的技艺必须和企业整体需求相关。

• 不为自己的工作设定高标准，是不诚实的行为，不但自己会日渐堕落，也会腐化下属。只有强调专业水准和追求专业水准，才能激发每个管理领域的创新和进步。

• 这种努力提高专业水准的做法也会带来危险，可能导致员工的愿景和努力偏离了企业整体目标，而把职能性工作本身当成目的。

• 要有良好的沟通，前提是先建立良好的共识和共同的语言

• 每位管理者的目标都应该说明他对于公司所有经营目标的贡献。

• 正确的管理要求兼顾各种目标，特别是高层管理者对目标要统筹兼顾。它排斥那种普遍的、有害的经营恶习：靠“压力”和“危机”进行管理。

• 2024/03/01 发表想法
  管理的异化
  原文：因为专业管理者必须花越来越多的时间写报告，越来越没有时间把工作做好。更糟糕的是，他们很快就知道“漂亮的报告”比实际绩效还重要，因此不只绩效一落千丈，内部风气更是日益败坏。

• 企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。

• 或许在有效组织管理者的工作时，基本的要求是，管理者应该明白他和下属的关系是一种责任，而不是上对下的监督。

• 组织的目的是“让平凡的人做不平凡的事”。没有任何组织能完全依赖天才，天才总是非常罕见，而且不可预测。

• 虽然不应该允许任何人未有上佳的表现而占有一个职位，但是，也不应该因为前领导层的错误而惩罚任何人。

• 要坚持高目标和高绩效，就必须系统化评估下属设定目标和达成目标的能力。

• 每个人只有靠发挥自己的长处，努力实践，才能有所成就。

• 单单靠金钱奖励还不够。无论管理者或一般员工，无论在企业内外，每个人都还需要另外一种奖励——声望和荣耀。

• 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。

• 2024/03/02 发表想法
  通俗易懂 666
  原文：瓶颈通常都处在瓶子的顶端

• 企业首席执行官深入思考公司的事业领域。他发展并设定整体目标，制定达到目标所需的基本决策，和管理者沟通这些目标和决策，教导管理者把企业视为整体，并且协助他们从企业整体目标中发展出自己的目标。他根据目标衡量绩效和成果，并视情况检讨和修正目标。

• 单凭直觉行事的管理者无法胜任首席执行官的职务，无论他多么才智过人、反应灵敏。首席执行官的工作必须有所规划，而且也必须根据计划来执行工作。

• 就和过去一样，未来的工作要求和组织结构也将不断改变。所以我们需要培养能够满足明日工作要求的管理者，而不是只能完成昨日任务的人。

• 其实真正重要的是自我发展，世上最荒谬的事情莫过于由企业一肩扛下发展员工的责任。真正应该承担这个责任的是个人，要靠自己的能力和努力才能成为好的管理者。没有任何企业有能力或有义务取代员工个人自我发展的努力

第三部分 管理的结构

• 衡量企业规模唯一可靠的标准是管理结构，尤其是高层管理结构。公司需要的管理结构有多大，公司就有多大。

• 当超大型企业需要的管理层级变得这么多，即使是具有真才实学的人才通常都无法从基层晋升到高层，而必须按部就班慢慢通过每个层级的绩效考验时，这家公司的规模也变得太庞大了。这样的企业不但必须倒退回温室般的主管培养方式，而且必然会面临管理人才不足的窘境，因为他们未能充分利用最宝贵的资源，违背了我们社会的基本前提。

• 管理者要诊断出企业的成长状况，只有一个办法，就是分析达到目标所需的活动、分析需要制定的决策，也分析不同的管理工作之间的关系。

第四部分 管理员工和工作

• “生产力是一种态度。” 一换句话说，员工的工作动机决定了员工的产出。

• 工作的组织方式必须设法让个人所有的长处、进取心、责任感和能力，都能对群体的绩效和优势有所贡献。

• 一个人的能力增强居然会形成自己和同事的一大威胁，真是罪孽，也是很糟的工程规划。

第五部分 当一名管理者意味着什么

• 管理者无论做什么事情，应该一方面是短期的权宜之计，另一方面也符合长期的基本目标和原则。

• 善用时间的管理者也花很多时间思考上司的问题，以及思考他对上司、对整个企业的成功可以有什么贡献。

• 管理究竟是艺术，还是直觉？我的答案是：“都不是。”我们可以系统化地分析管理工作，也可以学会管理者必须做的工作（尽管不见得总是有人教）。不过，有一种无法学会的品质，一种管理者无法获取却必备的条件。它不是人的天才，而是人的品格。

• 战略性决策无论幅度、复杂度或重要性如何，都不应该通过问题解决方式来制定。的确，这些特殊管理决策最重要而困难的部分，从来都不在于能否找到正确答案，而在于能否提出正确的问题。因为最徒劳无功的做法（即使不是最危险的做法），莫过于为错误的问题寻找正确的答案。

• 决策包含了 5 个不同的阶段：界定问题、分析问题、制订可行的替代方案、寻找最佳的解决方案、把决策转化为有效的行动。

• 决策的首要任务是找出真正的问题是什么，并且界定问题。在这个阶段，花再多的时间都不为过。

• 如果管理者必须花时间来推销决策，那么这一定不是个适当的决策，也无法有效执行。

• 管理决策的本质就是要通过他人的行动，来发挥决策的有效性。

• 在将来最起决定性作用的既不是教育，也不是技能，而是一个人诚实正直的品格。