ITIL 4 Foundation知识体系-第五章：ITIL14个通用管理实践

ITIL SVS包括14个通用管理实践，17个服务管理实践和三个技术管理实践，所有这些都受服务管理的四个维度的约束。

（1）通用管理实践

（2）服务管理实践

（3）技术管理实践

一、通用管理实践

ITSM在现代世界：高速服务交付

 

●专注于为用户快速交付新的和变更的IT服务

●持续分析在其生命周期的每个阶段为IT服务提供的反馈

●灵活处理反馈，促进IT服务的持续快速改进

●服务生命周期的端到端方法，从构思、创建和交付到服务消费

●整合产品和服务管理实践

●IT基础设施的数字化和云计算的采用

●服务交付链的广泛自动化。

1.1.架构管理

定义：架构管理实践的目的是提供对构成组织的所有不同元素的理解，以及这些元素如何相互关联，从而使组织能够有效地实现其当前和未来的目标。它提供了原则、标准和工具，使组织能够以结构化和敏捷的方式管理复杂的变更。

内容：完整的架构管理实践应涵盖所有架构领域：业务、服务、信息、技术和环境。对于规模较小且不太复杂的组织，架构师可以开发单一的集成架构。

（1）业务架构：“路线图”描述了从当前状态到未来状态的转变，以实现组织的战略。

（2）服务架构：为组织提供了所有服务的视图，包括描述每个服务的结构（服务组件如何组合在一起）和动态（活动、资源流和交互）的服务和服务模型之间的交互。服务模型可以用作多个服务的模板或蓝图。

（3）信息系统架构，包括数据和应用程序架构：

（4）技术架构：支持产品和服务的组合所需的软件和硬件基础架构。

（5）环境架构：描述了影响组织变革的外部驱动因素，以及环境控制及其管理的所有方面、类型和水平。环境包括发展、技术、商业、运营、组织、政治、经济、法律、监管、生态和社会影响。

1.2.持续改进

定义：持续改进实践的目的是通过持续改进产品、服务和实践，或任何涉及产品和服务管理的元素，使本组织的实践和服务与不断变化的业务需求保持一致。

持续改进实践中的主要活动包括：

●鼓励整个组织持续改进

●确保持续改进的时间和预算

●识别和记录改进机会

●评估和对改进机会划分优先级

●制定改进行动的商业案例

●规划和实施改进

●度量和评估改进结果

●协调整个组织的改进活动。

精益方法提供了消除浪费的观点。敏捷方法专注于循序渐进地改进。DevOps方法是整体工作的，确保改进不仅设计合理，而且有效应用。

（1）持续改进是那个人的责任

（2）选择与组织常用的改进类型相适合的关键方法，并培养这些方法。

（3）尽管那个人都应该以某种方式做出共享，但是应该至少有一个小型组织图团队全职领导持续改进工作，并在整个组织中倡导实践；

（4）第三方供应商成为服务领域的一部分时，他们英高成为改进工作的一部分；

（5）准确的数据，仔细分析和理解，是基于事实的改进决策的基础

（6）为了跟踪和管理从识别到最终行动的改进思想，组织使用一个数据库或称为持续改进寄存器（CIR)的结构化文档；

（7）CARS被用来不断地重新确定改进机会的优先级

1.3.信息安全管理

定义：信息安全管理实践的目的是保护组织开展业务所需的信息。这包括理解和管理信息的保密性、完整性和可用性的风险，以及信息安全的其他方面。

所需的安全性是通过策略、流程、行为、风险管理和控制措施建立的，必须在以下各项之间保持平衡：

●预防：确保不会发生安全事件

●检测：快速可靠地检测无法预防的事件

●修正：从检测到的事件中恢复。

在保护组织免受伤害并允许组织创新之间取得平衡也很重要。

信息安全严重依赖于整个组织中人们的行为。

必须基于清晰理解的治理需求和组织策略，从组织的最高层驱动信息安全管理。

1.4.知识管理

定义：知识管理实践的目的是维护和改进整个组织内信息和知识的有效、高效和便捷的使用。

知识管理的目的是确保利益相关者根据其访问级别和其他相关政策，以适当的格式、在适当的级别和适当的时间获取适当的信息。

 

1.5.度量和报告

度量和报告实践的目的是通过降低不确定性层级来支持良好的决策和持续改进。这是通过收集各种管理对象的相关数据，并在适当的背景中对这些数据进行有效评估来实现的。管理对象包括但不限于产品和服务、实践和价值链活动、团队和个人，供应商和合作伙伴以及整个组织。

其中许多管理对象都是有联系的，它们各自的度量和指标也是如此。

对于设定的目标，可以定义运行关键成功因素（CSF）。基于这些CSF，可以约定一组相关的关键绩效指标（KPI），以此度量成功与否。

定义：

●关键成功因素（CSF）实现预期结果的必要前提条件。

●关键绩效指标（KPI）用于评估实现目标成功与否的重要指标。

理想情况下，应为团队设定运营关键绩效指标（KPI），而不是过于关注个人。这意味着团队作为一个整体所允许的目标和行为可以有一定的灵活性。当然，个人仍然需要一些具体的绩效指导方针，但这应该明确地包含在团队和组织的目标之内，并且所有的目标都应该在为组织提供价值的背景下设定。

作为指标收集的数据通常以报告或仪表板的形式呈现。重要的是要记住，报告旨在支持良好的决策，因此其内容应与信息的接收者相关，并与所需主题相关。报告和仪表板应使收件人能够轻松查看需要完成的操作，然后采取措施。因此，一份好的报告或仪表板应该回答两个主要问题：我们离目标有多远？哪些瓶颈阻碍了我们取得更好的结果？

1.6.组织变革管理

组织变革管理实践的目的是确保组织中的变革顺利、成功地实施，并通过管理变革的人为方面来实现持久的利益。

组织变革管理实践旨在确保受变革影响的每个人都接受并支持变革。

• 明确且相关的目标：为了获得支持，变革的目标必须明确，并根据组织的背景对利益干系人有意义。
• 强大而坚定的领导：变革必须得到组织内发起人和日常领导者的积极支持。
• 愿意且准备充分的参与者
• 持续改进：失败的原因，经过一段时间后，人们又恢复了旧的工作方式。

 1.7.组合管理

组合管理实践的目的是确保组织具有适当的计划、项目、产品和服务组合，以在其资金和资源限制内执行组织的战略。

• 开发和应用系统框架，定义和交付产品、服务、计划和项目的组合，以支持特定的战略和目标。
• 明确定义产品和服务，并将其与达成一致的成果联系起来，从而确保服务价值链中的所有活动与价值定义和相关的CSF保持一致。
• 根据资源限制，现有承诺以及组织的战略和目标，评估新产品、服务或项目建议和其他变更举措并确定优先级。
• 基于对价值、成本、风险、资源限制，相互依赖性以及对现有业务活动的影响的理解，实施战略投资评估和决策流程。
• 根据产品、服务、计划和项目对组织及其客户的价值，分析和跟踪投资。
• 监控整个组合的绩效，并根据组织优先级的任何变化提出调整建议。
• 根据进度、结果、成本、风险、收益和战略贡献方面来评审组合。

产品/服务组合、项目组合、客户组合

1.8.项目管理

项目管理实践的目的是确保组织中的所有项目都能成功交付。这是通过计划、委派、监控和维护对项目所有方面的控制，并保持相关人员的积极性来实现的。

1.9.关系管理

关系管理实践的目的是在战略和战术层面建立和培育组织与其利益干系人之间的联系。它包括识别、分析、监控和持续改进与利益干系人之间的关系。

关系管理实践确保：

• 理解利益干系人的需求和驱动因素，并对产品和服务进行适当的优先排序
• 利益干系人的满意度很高，并在组织与利益干系人之间建立和维护建设性关系
• 根据预期的业务结果，有效地建立和阐明客户对新的或变更的产品和服务的优先级
• 任何利益干系人的投诉和升级都能通过一个同情的（但正式的）流程得到妥善处理
• 产品和服务有助于为服务消费者和组织创造价值
• 组织根据其战略和优先级，为所有利益干系人的创造价值
• 利益干系人需求之间的冲突会得到适当调解。

1.10.风险管理

风险管理实践的目的是确保组织理解并有效地处理风险。风险： 可能造成伤害或损失，或者使目标更难实现的事件。风险也可以定义 为结果的不确定性，可以用于测量积极结果和消极结果的概率。

要使风险管理有效，风险必须是：

• 确定：在特定组织活动中，会影响目标实现的不确定性。必须考虑这些不确定性，然后进行描述，以确保达成共识。
• 评估：必须对个别风险的概率、影响和接近程度进行评估，以便对其进行优先排序，并了解与组织活动相关的整体风险水平（风险暴露）。
• 控制：必须计划适当的风险应对措施，分配所有者和行动者，然后实施、监控和控制。

风险是业务的一部分
整个组织的风险管理必须保持一致
风险管理文化和行为很重要

1.11.服务财务管理

服务财务管理实践的目的是通过确保有效利用组织的财务资源和投资，来支持组织的服务管理战略和计划。

 1.12.战略管理

战略管理实践的目的是制定组织的目标，并采取行动和配置必要的资源来实现这些目标。战略管理确定组织的方向，集中精力，定义或阐明组织的优先级，并提供响应环境的一致性或指导。

战略管理的目标是：

• 分析组织所处的环境，以识别有利于组织的机会
• 确定可能阻碍业务成果实现的约束，并定义如何消除这些约束或减少其影响
• 与相关利益干系人决定并同意组织的观点和方向，包括其愿景、使命和原则
• 确定组织相对于客户和竞争对手的观点和立场。这包括确定将哪些服务和产品交付到哪个市场空间，以及如何保持竞争优势
• 确保战略已转化为每个组织单位的战术和行动计划，以便交付战略
• 确保通过战略计划的执行以及战略、战术和运营层面努力的协调来实施战略
• 管理战略和相关文件的变更，确保战略与内外部环境及其他相关因素的变化保持同步

1.13.供应商管理

供应商管理实践的目的是确保组织的供应商及其绩效得到适当的管理，以支持优质产品和服务的无缝提供。这包括与主要供应商建立更密切、更具协作性的关系，以发现和实现新价值，并降低失败风险。

这种实践的核心活动包括：

• 创建单一可见性和控制点，以确保一致性 这应该适用于内部和外部供应商（包括作为供应商的客户）提供或运营的所有产品、服务、服务组件和程序。
• 维护供应商战略、策略和合同管理信息
• 协商与约定合同和安排 协议需要与业务需求和服务目标保持一致。与外部供应商的合同可能需要通过组织的法律、采购、商业或合同职能进行谈判或达成一致。对于内部供应商，需要有内部协议。
• 管理与内部和外部供应商的关系和合同 在规划、设计、构建、协调、转换和运营产品和服务时，应与采购和绩效管理密切合作。
• 管理供应商绩效 应监控供应商绩效，以确保其符合合同和协议的条款、条件和目标，同时旨在提高从供应商及其提供的产品/服务中获得的资金价值。

采购，供应商战略和关系

供应商战略（有时被称为采购战略）定义了组织如何利用供应商的贡献来实现其整体服务管理战略的计划。

• 内包 产品或服务由组织内部开发和/或交付。
• 外包 外部供应商提供以前在内部提供的产品和服务的过程。外包涉及替代，即用供应商替代内部能力。
• 单一来源或合作伙伴 从一个供应商处采购产品或服务。这可以是直接提供所有服务的单一供应商，也可以是管理与所有供应商的关系并代表组织集成其服务的外部服务集成商。这些密切的关系（以及它们创造的相互依赖关系）促进了高质量、可靠性、短交付周期和合作行动。
• 多源采购 来自多个独立供应商的产品或服务。这些产品和服务可以组合在一起形成组织可以为内部和外部客户提供的新服务。随着组织将更多的注意力放在提高敏捷性的专业化和功能划分上，多源采购越来越成为首选。传统上，组织已经在组织的不同部分单独管理这些供应商，但现在有了开发内部服务集成功能或选择外部服务集成商的趋势。

供应商的评价和选择

组织应根据以下内容评价和选择供应商：

• 供应商提供的服务对企业价值的重要性和影响
• 风险与使用服务相关的风险
• 服务及其提供的成本。

服务集成

服务集成负责合作或协调所有涉及产品和服务的开发和交付的供应商。它侧重于端到端的服务提供，确保对供应商的所有接口和成果进行控制，并促进供应商之间的协作。组织可以自己扮演服务集成商的角色，也可以使用第三方服务集成商。可以开发混合模型，其中组织负责某些服务集成功能，并使用外部服务集成商来增强该功能。服务集成功能也可由主要供应商操作。服务集成商也负责保证；这包括绩效管理和报告，定义角色和职责，维护各方之间的关系，领导定期论坛和指导委员会来解决问题，约定优先事项和做出决策。

1.14.劳动力和人才管理

劳动力和人才管理实践的目的是确保组织拥有具备适当技能和知识的正确人员，并以正确的角色支持其业务目标。该实践涵盖了一系列广泛的活动，重点是成功地与组织的员工和人力资源合作，包括规划、招聘、入职、学习和发展、绩效评估和继任计划。

定义：

• 组织速率 在组织运作的速率，有效性和效率。组织运作影响上市时间，质量，安全性，成本和风险。
• 胜任力（Competencies） 结合可观察和可衡量的知识、技能、能力和态度，有助于提高员工绩效并最终实现组织成功。
• 技能（Skills） 在思想、口头交流或身体动作方面的熟练程度或灵活性。
• 能力（Ability） 执行与职业或行业相关的身体或心理活动的能力或能力。
• 知识对通过经验或教育获得的事实或信息的理解；对某一主题的理论或实践的理解。
• 态度 针对特定对象、人物、事物或事件的一组情绪、信念和行为。