《与熊共舞》第六章--不确定性的重负

企业文化——不管这个词是什么意思——为想要成为风险管理者的人设下了重重障碍，其中最为重要的就是对待不确定性的态度——哪怕计划最周密的工作，也可能遭遇不确定性的阻挠。一言以蔽之，这种态度就是：

可以犯错，但不能不确定。

如果你效力的企业将这条规则奉为圭臬，恭喜你，你惨了。

这条规则的意思是：也许你无法实现承诺的交付日期——甚至会大大推迟，但是在这个日子到来之前，你必须坚定不移地保证能按时交付，绝不能表现出丝毫犹疑。在这样的企业里，“预先承认可能失败”是不可饶恕的死罪。只要不犯死罪，任何失败都是可以容忍的。对这条规则的另一种解读是：如果项目延误了，你可以在事后请求宽恕，但绝不能在事前请求许可。

如果企业文化不允许承认不确定性的存在，你将无法从事风险管理，就这么简单。你可以从中了解应该做些什么，但无法实际地管理风险。这就好象我们向你示范如何用一只手在钢琴上弹出一个八度合音，但你的手就是不够大，没法同时弹响这两个键。

这种限制也许会使你逐渐患上一种名叫选择性近视的传染病。很多项目是被这种病击垮的，它们的共同症状是只能看见小问题。巨大的问题可能就潜伏在面前——这些问题是如此重要，以至于任何一个健康的项目都应该把它们放在视野的正中——但选择性近视的受害者们却对它们视而不见。

“噢，你是说那辆火车”

选择性近视患者的症状是显而易见的：他们小心翼翼地不让自己被铁路的枕木绊倒，却看不见迎面驶来的火车。风险被识别，风险列表被发布，项目状况报告书里提到了风险，风险缓解策略也得到了批准。风险得到了监控和跟踪。如果只是检查风险列表和记录，你会认为这个项目的风险很低：所有列出的风险都是些鸡毛蒜皮的小麻烦。日复一日，风险跟踪毫无新意地进行着，直到某一天项目突然被取消，随之而来的通常是残酷的法庭诉讼，以及对项目遗体的剥皮剔骨。下面就有几个例子：

Ø         病例1。承包方为顾客开发一个监控系统。一切似乎都胸有成竹。有一些问题被提出来，但它们都被记录在风险列表上加以管理，没有任何失败的征兆。随后，最终的系统被交付给顾客，并在验收测试中被全盘拒收。我们都知道，只有先起草一份双方都认可的系统规格书，承包才能进行下去。但在这个项目里，没有任何规格书得到顾客的认可。在项目历史记录里，从来没有人加上这样一项风险：“我们开发的东西没有得到正式认可。”

Ø         病例2。两家企业刚刚合并，需要开发一套新的软件系统。承包方计划使用某解决方案提供商的一组软件模块，再进行一些定制，作为合并企业的新系统。软件包买好了，新的硬件设备也安装好了，风险被列举出来，项目进度会议也如期召开。从项目启动的那一天起，客户就不断地强调：由于企业的业务高峰是劳工节*到圣诞节这段时间，所以新系统或者别的临时解决方案必须在九月之前到位。尽管客户像念咒语一样不断重复这个日子，但随着时间一个月一个月地流逝，“我们可能无法在九月之前完成新系统的开发”这项风险却从来没有在风险列表或者项目进度报告中出现过——这太可怕了，以至于项目组连想都不敢想。不知不觉间，好象植树节**刚过完，劳工节就已经过去了。然后是感恩节***，圣诞节也过去了。翌年一月，客户公司的CEO取消了这个项目，赶走了承包方的所有人，一纸诉状把他们告上了法庭。

变调

TDM：我曾经亲身参与一次诉讼，并有幸看到一个失败项目留下的资料。很多东西都出了错，但事实证明最致命的错误来自一个“第8条”****的分包商：他们承诺了太多的事情，最终不堪重负，一走了之——这家小公司就此关张大吉，渺无音讯。

有趣的是，这个项目有一份完整的风险列表。我们逐一浏览风险列表的各个版本，从项目启动的第一天到项目被取消的前一天，并惊讶地发现：在项目初期，“‘第8条’分包商可能临阵脱逃”被清楚地写在风险列表上，随后这个条款却被去掉了，再也没有出现过。

这也是选择性近视的一种形式，不过是在事后发作。显然，看到这样一项潜在的风险，管理层被吓坏了。只要它还在风险列表上出现，大老板就不会给他们好脸色看。于是，他们命令几个可怜的家伙：“你们去管理这项风险，一定要把它控制住，这样下周我们就可以把它从风险列表上去掉了。”

还好，我们有疫苗

究竟是什么造成了这种让人“看不见迎面而来的火车”的恶疾？我们还没能成功地分离出病毒，但已经有了足够的怀疑对象。也许这些组织没有足够的勇气说出“灾难”二字。他们自欺欺人地说：“我们对所有的风险都有安排。”其实他们只是应付了其中的一部分：已经有解决办法的那一部分。

对于已经患上选择性近视的企业，也许已经无药可救了；但对于尚未患病的企业，却有效果明显的疫苗。疫苗必须在任何一项风险管理工作开始之前接种。在第一次风险识别的头脑风暴会议上，你就应该给所有人打预防针：要他们说出所能想到的任何灾难性结果。不要急着开始风险管理，首先让他们多想想灾难。逼自己说出“失败”、“拒收”和“取消”这样的词汇。（如果你试着说出这些词，却总是开不了口，你已经染病了，应该寻求专业的帮助。）如果你能说出这些词，再试着让其他人也公开地谈论它们。然后，回到你的灾难列表，考虑什么情况可能引发这些灾难，再考虑什么风险可能引发这些情况。现在，你已经拥有了第一份风险列表，这里的风险可能彻底改变未来。

在本书的第14章，我们还会继续讨论这种风险发现技术，详细介绍它的过程和一些小技巧。不过，现在我们只需要牢记这种技术的核心：先别管那些微不足道的小担忧，向你的噩梦宣战；从结果反推到原因，找出对于项目至关重要的风险。火车正在朝你呼啸而来，多加小心。

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* 译者注：劳工节（Labor Day），美国全国性节日，九月的第一个星期一。

** 译者注：植树节（Arbor Day），美国的一个州定节日，一般是在四、五月间。

*** 译者注：感恩节（Thanksgiving Day），十一月的最后一个星期四。

**** 译者注：加利福尼亚劳工条例第8条（Title 8）规定，政府必须将一部分采购项目分包给少数民族或妇女开办的企业。由于这些分包商是由于法律的照顾（而非经济或技术因素）得到承包合同的，人们用“第8条公司”这样一个略显嘲讽的词来称呼它们。