研发岗位OKR的设计与激励 - 管理角度（附部分岗位样例）

“OKR是一种沟通方式，而不止是一个绩效工具。”

背景：
带过几年团队，经历并促进了公司从KPI转向OKR的过程。
目前团队取得一些效果，但也还是摸着石头过河。抛砖引玉，欢迎留言讨论和指正。

OKR的好处

目前团队已实施OKR三年多了。刚实施一年的时候，团队凝聚力、战斗力就有了明显改观：

• 员工积极性和创造性有很大提升。

  有问题了，会有很多人提方案、踊跃去解决，也愿意去升级技术栈、多学习和分享。没有了指责、推诿、不作为

  • 一方面是因为更多参与了目标设计，加深了理解和自主性；
  • 另一方面感受到了共同解决问题的态度，有安全感、认同感，团队感情有了奇妙的化学反应；
• 目标和计划更靠谱，战略更好落地。
  • 与下级进行自下而上的沟通，发现目标与实际问题不一致，及时调整目标和计划。（沟通的目的是要共同面对问题，而不是在讨价还价）
  • 与上级进行自下向上的沟通，发现了很多问题，及时修正战略或资源分配

  管理者和员工不是阶级敌人，不应该存在巨大鸿沟。其实高层有高层的视野，基层有基层的难处，但目标都是谋发展。抱着共同解决问题的态度，是可以沟通达成一致的，这样目标可以更好执行，管理上也会轻松一些。

OKR理论中有一些关键的描述，简单概括几点：

• “OKR是一种沟通方式，而不止是一个绩效工具。”
• “目标是以达成一致为标准，没有达成一致的不是目标”；
• “KR是可衡量的，KPI是可量化的：这其中有微妙的区别，意味着KR并不一定是某个数字，也可以是里程碑或其他可直观衡量判断的DoD”。

  所以说OKR是不做绩效考核的观点也是错误的，在KR层面是可以替代KPI的工作的。只不过在OKR体系中，O为主、KR为辅，让管理者和员工都更关注达成一致的目标，创造创新的过程，而不是最终的那个数字。

上面的几点可以作为OKR执行中的核心准则。下面介绍下我在实施OKR中一些主要挑战和实践。

实施OKR的组织要求

下面提到的组织要求，如果具备了，能更好、更快的推进OKR。实际情况中，刚推进OKR往往不会具备这么完备的条件，都需要在推进过程中不断完善。

观念转变

命令式管理向目标式管理转变：目标不是罗列数字、而是沟通后达成一致的结果。用沟通取代单向分派任务。

刚开始推广OKR时，不少团队挂OKR之名、行KPI之实。结果投入了大量精力，但效果