团队的建设与管理-献给每一位奋斗的同事

重赏之下必有勇夫  知耻而后勇
重赏之下必有勇夫的主体是公司 主动权在公司手中 知耻而后勇的主体是每个技术部的员工
马云说过一句值得每个老板思考的话，是关于员工辞职的 员工辞职的原因无非两点：1，管理不合理，憋屈、别扭。2、钱没给到位。总之一句话，就是干得不爽。后面还有一句比较幽默的话，老板应该知足了，员工在这样的情况下去辞职，为了不让老板难堪，费劲的去编造各种合理的理由。这些是公司与做得不够好会造成的 同时也给出了改进的方法！
从员工自身来说呢，我们应该诚实、应该有责任心、有担当。首先也是最最重要的一点，我们必须承认，我们的产品与市场上同类产品相比，我们的产品还是处在一个比较初级的阶段，我们还是很落后，怎么会这样，说是技术上的问题，大家会不服气，我个人也是认为技术上得原因不是造成这种落后局面的全部原因。并且我也不想去讨论是什么原因造成的。因为这种讨论的背后逻辑就是找到责任人，并为这一切承担责任，我认为这样做是没有意义的。现在有意义的是，每个人去思考我们应该怎么做才能做出高质量的产品，准确点说，我们要想做出好得产品 你应该怎么做，你能做什么，你应该坚持什么！
我先说说：
1、我们盯着市场上成功的产品来学习是没错的，但是我们要明白，看到一个成功的产品，我们就急于复制一个出来的想法是不对的。至于为什么不对，我不想说，不同意我观点的可以自己拉几个志同道合的人去试验！我们还要明白另外更重要的一点，一个市场上成功的产品背后，肯定有n多个单纯从技术上说是成功的产品 一个从编程的技术上成功的产品 背后肯定有n多个策划文档和原型图， 一份策划文档和原型图背后肯定有n多个反复修改的设计、反复论证的逻辑关系以及无数个idea，所以说以后不要再说那些外行话了同志们，不要说想法多得很，不要说要做多么多么高大上的产品，一个用过智能机理解客户端的初中生都能说一大堆想法出来。
2、我们是一个很专业的团队（或者说我们要成为一个很专业的团队），要求每个人做事必须专业。简单点说，每个人进来的东西要把关，自己的工作严格要求，以保证出来的东西是符合要求的，从一个程序员的角度来说，协助产品设计把产品策划做得符合要求，协助ui设计师把效果图和切图做得符合要求。仅仅是协助，整不出来东西责任在产品设计和ui设计师，说到责任：严格要求自己，把自己的工作做好是在团队中赢得尊重和尊重别人的最佳方式，把自己工作的责任承担起来能赢得别人的尊重，明确队友的责任，相信队友能承担其责任是对队友的最好尊重，别急着说相互帮助，别急着说我们是一个团队，别急着说我们刚刚起步，不管是一个什么样的团队，“分工不明，责任不清”，不纠正这两点永远不可能发展壮大，永远不可能做出专业的产品。理想的协作状态是，每个职位的具体状态是不一样的，每个人都应该想一想（这个地方都应该谈谈想法），我这儿的理想状态是：交到我手里的产品设计和切图是完美的、挑不出毛病来得，至于怎么得来的我不关心，也许像上面说的那样我有的协助，但这一切不是我真正关心的，我发力的过程是把这些变成一个应用，一个完美的应用，这儿的完美仅仅指符合产品设计的产品，和市场没有什么关系，就是说我们程序员在编程过程中只对设计文档负责任，我们只负责开发出一款符合产品设计的应用。回过头来说一种很外行的做法，就是追着程序员要一款想在市场上成功的产品，这是多么的可笑。
3、经过这么一段不长不短的时间的磨合，我们这个团队到了发力的时候，每个人都达到了能够发力的最基本要求，也就是能把自己的本质工作做好，但是有一点要明白，在这儿做点事是不容易的，我们还要整合更多的资源来实现我们项目组的目标，我们要团结，为了我们的目标，说的具体一点，我们的后台服务器，是要升级的，需要人力的，有机会我们就应该往这个方向努力，以自己的方式努力，我说’后台需要改，得招人啊’，这也是和团队保持一致和努力的表现，反过来说，我暂时不懂为什么要升级后台，咱们内部我可以讨论，但是对外我不能说‘没必要升级，没必要招人’，这儿我说的有点啰嗦了，由于特殊的原因，我们不得不这么做，说句我不是很喜欢的话，“在咱们这儿要想真正的做点事，不光要懂技术，还得懂点政治！”
知耻而后勇：
和商务的同事交流的时候 有两点打动了我，第一点是商务部对产品的理解、和渴望。第二点是商务部同事给客户演示的案例居然是其他公司的。第一点很重要但是也很平常，第二点深深刺痛了我。作为一名技术人员，开发出来的应用别说给客户演示，别说给客户的客户来用，我们的应用居然很少有人会去安装，我们的董事等内部员工很少有人去把玩，我们的商务部同事居然还要拿着别的企业的应用去给客户演示，这样的水平，我们怎么能得到其他部门同事的尊重，我们在这儿不讨论这是怎么造成的，我只想说我对此感到深深的耻辱，一种发自内心的耻辱。
技术部就像婴儿的摇篮一样，至少从我进公司到现在都是这样，是商务部的同事的宽容和理解，是董事会各位董事充满耐心的期待，等等，为我们技术部支撑起一片蓝天，建造了这个摇篮。对于这一切我们只能是怀着感恩的心，深深的感到耻辱，只能是奋发图强，不让各位同事失望。还有一点想说的是，高层不能这样要求技术部，技术部不能一直生活在摇篮中，技术部应该得到市场的洗礼，只有这样技术部才能继续成长。当然了，这并不否定之前的做法，技术部在刘总的带领下，在王总及各位董事的呵护下发展到今天，是不易的，这时候呢，技术部已经成长到了一个转折点，直面风雨承受风雨洗礼的转折点。
市场需求和技术的关系：
市场的需求都是对的，高层的决策也永远是正确的，因为这些无所谓对错，不能说一个想法是错的，这些没有一个评判标准，但是技术上是可以评判的，技术上的一些自己的规律和原则我们还是要坚守的。我只想说一句话，比较绕口一点：一个产品失败了，我们技术部要尽力保证它是失败在没有顺应市场上，不要失败在我们技术实现上。也就是说我们要为一个成功的产品提供可靠的技术保证。这一点很重要，因为，打个比方说，我们的一款产品失败了，如果厘不清是技术实现上得失败，或者是策划的失败，抑或是市场调查的失败，这是一件多么可怕的事，这样我们就成了没头的苍蝇，只能乱撞。反之呢，我们知道是怎么回事，哪块出问题就修正哪一块，慢慢的就离成功不远了。
我们是程序员，设想一下自己是老总，我们要做一个决策，做了一款产品，失败了，我们居然都搞不明白，是我的产品的策划方向不对，还是想法没有被实现，这是一个多么令人抓狂和沮丧的事。
现在市场竞争的很激烈，一会流行这个，一会流行那个，这点在游戏行业更是这样，每款成功的应用背后都躺着大批的’完美的’产品，仅仅是因为没有迎合当前的市场，更不用说那些质量不过关的应用了，更多！所以我们要好好的把好产品的质量关！
给点信心：
我们技术部的定位不是要引领时代潮流，我们是用一些可靠的技术做一款可靠的好产品，技术部发展到今天，我们有底气说我们能做到这一点！


公司的生存：一个有生命力的技术团队，肯定是有相应的激励措施的，有人会说我们的团队还不够强大，还在发展，但是市场的规律是，谁能拼命的干活，谁能做出好得产品，谁才能生存，市场就是这样，不会因为你团队技术人员的部成熟而改变，也不会因为整个团队没发展强大而改变，市场就是市场，是很残酷的！当面对这么残酷的市场的时候，想让团队成长起来其实不难，或者说，市场越是残酷，团队的进步就会越快（正确的管理下），让每个员工感受到压力，直面残酷的市场现实，并且给予相应的激励，优胜劣汰，团队中的某个个体或者不能适应这种环境，但是我们整个团队会不停的前进，铁打的营盘流水的兵，不用假惺惺的保护员工，试问，一个战斗力低下的团队中的每个员工的技术能力和待遇会好到哪儿去呢，一个没有战斗力的团队靠什么吸引人才呢，没有人才谈何进一步的发展呢？
给每个员工可承受的压力，和相应的激励，每个人锻炼的可以撑起一片天。不要说我们不能放弃每一个，我们是不放弃，前提是他在进步，至少他在努力进步，否则为什么不能放弃他，真是可笑，不放弃每一个，这是在搞逆淘汰吗，不管承认与否，是有一些比较优秀的人，离开的公司，不要美化，扭曲这种现象，坦诚一点，改进一点，对团队是有好处的。
公司不是福利院，员工不是来做义工的。相应的激励是必不可少的。看到有员工要求待遇等等公司的第一反应应该是高兴，为什么不呢，难道一个合格的领导喜欢带领着一群没有任何追求，任何梦想的人来奋斗吗？有追求有梦想敢担当，敢拼敢干，整个技术部没有几个这样的技术人员的话，技术部靠什么做出好产品，靠什么支撑起整个公司的销售。
一切东西都应该是有章可循的。而不是无序的，杂乱的，时时需要人协调的。
论“制度”与“文化”
一个团队可以没有文化，但绝对不能没有制度。
文化是什么，作为一个文化人，很少有人能够说清楚。 企业文化是什么，也是仁者见仁智者见智，我的感性理解是文化一种导向，是一种凝聚员工力量的思想，是一种团结员工的氛围，是让大家团结在一起的内心需求的外在表现。等等，可以说很多，但是文化与制度有一个本质的区别，就是不具备可操作的属性。这儿说“可操作”的属性，可操作的含义是，可以具体运作的，执行的。比如，我们规定：早上迟到罚款，这一条就是制度。文化就不具备这一属性，因为具备这一属性的都是制度。
        把制度和文化明确的分开来，一是因为有益于我们讨论制度和文化， 二是因为公司在处理这方面问题的时候或多或少存在问题。有的公司是只强调制度没有文化，有的公司是强调文化而没有制度。很少有公司能够把这两点做的相得益彰。那么制度与文化之间到底有没有内在的逻辑关系，到底是什么样的逻辑关系，怎么做才能利用文化和制度把团队建设好，使我们接下来讨论的内容。
        制度和文化之间是有内在的逻辑关系的，并且很密切。
         文化更像是是一个团队中的上层建筑，是一个团队长期建设之后才能达到的一种状态，有了好的企业文化，一个企业才能有特点，有个性，有生命力，但是呢，文化的建成是不易的。她不是靠关于关于企业文化的一些诠释和学习来完成，她是日积月累慢慢渗透到每个员工血液里面的东西。总而言之，企业文化更像是“基本国策”，起到大海上灯塔的作用，指引着我们方向，但是灯塔并不能告诉我们怎么才能到达那儿。想想看，其实我们现在的企业就像航行在黑暗的茫茫大海上，前方有灯塔，我们也有英明的船长，精干的船员，我们能不能到达呢，不好说，因为这帮子精干的船员可能因为没有规矩的约束，配合的不协调，船长的指令不能及时执行等等各种各样的、莫名其妙的原因导致我们无法到达。英明的船长，精干的船员个个都很委屈，其实我们是缺了制度来明确应该怎么做，缺了制度来明确每个人的行为，没有制度的团队是不可能有战斗力的。
         制度是什么，没有规矩不成方圆。哪儿需要制度，凡是有分歧的地方，有需要约束的地方，有不明确的地方都需要用制度体现出来。并且有一点注意的是有了制度就要执行，完全按照制度来执行，制度不合理的地方修改制度，修改之前还是按制度执行，换句话说，制度就是一个企业的法律，是神圣的。制度是成文的，每个员工知晓的。内容是力求全面不断丰富的， 比如上下班打卡，上下班时间，等这些也是制度，比如上班不能迟到，不准讨论与工作无关的话题也是制度，上班不准吃东西等等也是制度，待遇酬劳，年终奖，如何加薪等等都得有制度，凡是影响公司发展、团队建设的问题，都要达成共识形成制度，制度不到的地方需要人来协调，但是总体的方向是制度的不断完善，领导的协调只是辅助作用，或者说领导的责任在于制定合理的制度。日积月累，我们倾注了心血的团队才能成长起来，才能有战斗力，才能支撑起我们公司的发展。才能真正的形成企业文化，否则企业文化只能是空中楼阁。制度是具备可操作性的，制度也是来解决分歧的。所以一切有歧义的词汇不能出现在制度中，每一条制度都有一个完整的因果逻辑关系。怎样顺应制度来完成自身发展是员工的本能，怎样顺应这种本能来实现公司的发展，体现的是领导的水准。


论“德”与“才”
 上面讨论了文化与制度，现在讨论“德”，就得先选定一个范畴，是在文化这个范畴内讨论德，还是在制度范畴内讨论德。如果在文化范畴内讨论德，我更倾向于把‘德’理解成思想品德的德，思想品德方面受教育了十几年，再加上公司的进一步解读，仁者见仁智者见智，我不想多说，只说一点，这儿的德是不具备可操作性的。
        那就在制度范畴内讨论一下德，我们不妨开门见山，讨论一下公司和员工都关心的话题，在制度范畴内讨论一下关于德的一个话题，薪资酬劳。这儿的‘德’应该是可见的，可以衡量的，或者说有明确定义的，而不是不可捉摸的。 先说句丑化，如果说这儿的‘德’是不可见的不可衡量的，员工会怎么想，员工怎么才能到达有‘德’的目标，怎么才能得到公司的认可，这种情况下公司的短期利益是很明显的，说有就有说没有就没有，但是这样能留住人才吗，能产生凝聚力吗，显然不能。所以说和员工切身利益相关的，制度里面的德必须是有明确定义的，可见的，可以衡量的。其实这样做是共赢的，公司也可以得到想要的。公司为德制定了一个标准，员工出于本能就会向上靠拢。下面我说说我所理解的德才兼备。
        才，我认为这个分歧不大，简单说就是能干事，德，我认为是想干事，具备了这两条就是一个高素质的人才。德，就是想干事，没有其他附加的东西，只要想干事就足够了，至于我们急于附加的一些东西的大多数是由社会公德和法律能够约束的。合起来说，德才兼备就是想干事，能干事。咱们的企业文化中，说到，有德有才，破格录用，有德无才，培训后录用，有才无德坚决不用，按我的理解，就是能干事想干事，破格录用，想干事不能干事，培训录用，不想干事的就只能说再见了。德，想干事，怎么才能是可操作的制度呢，比如晚上加班，周末加班，等等，（反过来说，班都不想加怎么证明想干事，能更快更好做出产品的事，做了就是想干事，不做就是不想干事，这就是可操作性）。
        最后在重复一下，制度里面的德是可操作的，是明确的，可以衡量的，除非是想到达一种‘特殊’的目的。