走过路过不要错过
点击蓝字关注我们
时光荏苒，转眼间来滴滴已经10个月了。
十个月里也是受益匪浅。除了完成了19年入职之初迫切渴望的实打实做出来一些“数据驱动业务增长”的事情，还承蒙老板和对接需求方的厚爱，拿了“数据驱动奖”。
但生活是最好的老师，挑战总在你完成一个之后冒出来新的。
01 满屏P0惹人愁
昨天推送回顾的 在需求海洋中疲于奔命怎么“破”，是我入职0-6个月期间，为了解决“无边无尽的需求”困状，想出来的对策。
然而前两个月做需求排期的时候，发现了一个新的困境——满屏需求基本都是P0。
因为我这边对接的需求方是好几个相对独立的方向，这就导致在每一个需求方眼里，自己的需求都是P0优先级，而最后汇总到我这边时，就会出现所有需求优先级都是高优，需求排期中的优先级因素基本相当于无效。
这种情况很危险。原因在于，需求主次拎不清，不单单在于无法满足需求方希望数据同学提供一些数据洞察的需求；同时，数据同学数据驱动的工作部分会被挤占地越来越少，数据同学存在的价值在“降低”。
02 明确优先级定级规则 —— 四象限法则
针对上述问题，我琢磨了好一阵时间。刚好这个问题的思考时间段，与BA和对接需求方通晒部门目标的时间段重合。“以终为始，目标导向”给了我解决这个问题的启发。
优先级问题的解决思路应该是：数据同学自己把关优先级，业务负责人监督，有异议协商修改。优先级定级，可以采用四象限法则。
（图示来自百度百科）
四象限法则，是《高效能人士的7个习惯》作者Stephen R.Covey 提出的一个时间管理理论，该理论把所有待做事项按照重要程度和紧迫程度划分为四个象限，主张应有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。
四象限法则被很多人熟知，但实践上应用起来却有难度。应用不好的重点就在于没有清晰的重要程度的衡量标准（紧迫程度是事情完结的时间底线，相对比较好判断）。
“以终为始，目标导向”就是重要程度衡量的最佳标准。
2.1 重要程度衡量标准
秉着“以始为终，目标导向”和“充分调动个人的积极性”的原则，个人认为，评估一件事情重要程度的标准，应该从所在部门定位、年度目标以及个人所处阶段对应的职业价值观来判定。
部门定位和年度目标，是部门和岗位的立身之本，也是会在各个部门之间拉齐的。以部门定位和目标来作为事件优先级定级的主要因素，可以帮助我们准确地聚焦在自己职责目标上，有助于目标达成。
个人职业价值观也是事件优先级确定的重要因素。虽然我们都是“工具人”，但人还是人，不是机器。工作质量和工作状态取决于人情绪。而意义就是情绪，情绪就是生命，生命就是行动力。
个人职业价值观就是我们在大脑中为一件事情赋予怎样的意义的标准。工作价值观和人的性格相关，同时也会随着所处的职业发展阶段发生变化。
一般来讲，工作的价值观有以下几项：
价值观及其解释：图片来自《小强升职记》
每个人可以根据自己性格特征，和所处职业阶段，选择1-3个自己最认同的职业价值观。
部门定位、年度目标和个人职业价值观共同决定一个需求的重要性程度：重要、次重要、不重要。
此外，判断重要程度前，一定要注意：明确职责边界，避免别人“背上的猴子”跳到自己身上来（篇幅有限，不展开讲这块的技巧，想了解更多，推荐阅读《别让猴子跳回背上》）。
2.2 紧迫程度的衡量标准
紧迫程度相对比较好判断，主要依据就是事情完结的deadline。
但也有两个点需要注意：一个是要区分客观的“紧急”和人为导致的“紧急”。比如，有些事发突然的客户爸爸的需求，本着客户为本的原则，肯定是绝对紧急的。但也有一些事情，是因为协调不当，本该提前给到的需求，临到要用的时候才提。这种需求一般按照“救急不救穷”的方法应对，一次两次可能是事情太多忙忘了，但屡屡如此，那就是不能总按照紧急需求排了。
另一个是要区分真正的紧急，还是主观的紧急。工作3年多，遇见有些需求方会需求催很急，但是需求交付后，隔了很长时间后才打开看数据结果。所以我们在承接需求的时候，一定要沟通清楚需求的背景和目的，自己也要对需求紧急程度有一个判断。
2.3 四象限法则
四象限法则把事情按照重要程度和紧迫程度分散在四个象限，不同象限的事情用不同的原则来对待。
象限Ⅰ 重要且紧急
重要且紧急的事情就立即去做。
需要思考的是，真的有那么多重要且紧急的事情么？
此外，大部分重要且紧急的事情都是因为没有处理好重要不紧急的事情导致的。当重要且紧急的事情特别多的时候，好的处理方法不是拼命加班，而是去找到自己在处理第二象限中事物的错误，从根本上解决问题。
象限 Ⅱ 重要不紧急
针对重要不紧急的事情，从把事情列入代办清单中，就应该明确目标，拆解子任务，明确依赖方，设置每个任务完成的时间节点和预期产出。之后按部就班推进就可以了。
开始着手前的拆解规划工作万万不可少，因为重要不紧急的事情最容易出现的三个问题就是：①信息缺失；②拖延；③预期结果不明确。拆解和规划相当于我们给自己画了张地图，是解决上述三个常见问题的显著有效方法。
象限 Ⅲ 不重要不紧急
这个象限的事情尽量不做。
象限 Ⅳ 不重要紧急
这个象限的事情尽量少做。
2.4 优先级定级
在我个人有限的经验和阅历中，需求优先级一般有P0，P1，P2 三个级别（起源是什么我还没了解到，有了解的麻烦告知我一下呀）。
在重要程度判断步骤中，需求分为：重要、次重要、不重要三个等级；在紧迫程度判断步骤中，需求分为：紧迫、不紧迫两个等级。
有了重要性程度和紧迫程度之后，对应需求优先级定级如下：
P0 - 重要紧急、重要不紧急、次重要紧急；
P1 - 次重要不紧急、次重要不紧急、不重要紧急；
P2 - 不重要不紧急。
03 实践反馈
目前我根据这样的方法进行需求管理实践了一周多，“以终为始，目标导向，主次分明”确实让我压力减轻很多，并且效率提升不少；也受到了对接需求方“事事有回应”的夸赞，美滋滋。
之后可能也会出现新的问题和挑战，那就到时候再想办法应对吧。“方法比问题多，未来比过去好”。
如果在看的你，有针对需求管理和优先级定级好的建议，也请后台多和我沟通一下，非常欢迎一起探讨共同进步~
References:
1、邹鑫，《小强升职记：时间管理故事书》，电子工业出版社；
2、Stephen R.Covey，《高效能人士的七个习惯》，中国青年出版社；
3、威廉•安肯三世（William Oncken, Ⅲ），《别让猴子跳回背上》，浙江人民出版社
热门文章
690
被折叠的 条评论
为什么被折叠?
到【灌水乐园】发言
