传记-《穿布鞋的马云》书中的精髓：把马云的管理战略决策还原到历史发展的每一个阶段去，客观的分析阿里成功的原因，没有神化马云在每个历史阶段的判断和选择。

《穿布鞋的马云》书中的精髓：把马云的管理战略决策还原到历史发展的每一个阶段去，客观的分析阿里成功的原因，没有神化马云在每个历史阶段的判断和选择。

我们先来看看阿里巴巴在创业阶段的战略决策。

可以把1999年到2002年这段时间看作阿里巴巴的创业阶段，这段时间阿里巴巴的主要业务是B2B跨境电商业务，所谓B2B是指企业与企业之间的商业行为，主要是帮助中国的中小国际贸易企业把商品卖到海外去。

当时阿里巴巴之所以选择B2B跨境电商业务，和马云在1999年之前的创业经历有关。1988年毕业后，马云在杭州电子工业学院当了一名英语老师。他发现身边很多老师都有翻译英文资料的需求，于是在1992年创办了海博翻译社。1995年，马云从学校辞职，全职创业，创办了“中国黄页”，为中小贸易企业提供海外需求信息。1997年，马云加盟外经贸部中国国际电子商务中心，任信息部总经理。1998年年底，他从中国国际电子商务中心离职，带着之前的一帮小伙伴回到杭州创业。

马云从1992到1998年的三次创业经历，都是失败的。海博翻译社一直没有盈利，“中国黄页”和杭州电信合资后马云丢掉了控制权，后来在中国国际电子商务中心的工作，也没有让他感到有足够的自由发挥空间。但是，这几次创业失败，也让马云悟到了几点经验：一是小企业也要有制度，不然营业员拿了货款你都不知道；二是翻译社这样的生意模式做不大；三是有共同理念和目标的团队很重要。

当马云带着小伙伴回杭州创业的时候，他把选对人和做对事儿看得特别重要。从选对人角度说，当时一共有18个小伙伴在马云湖畔花园的家里一起创业，这18个小伙伴后来被称作“阿里巴巴18罗汉”。他们中的绝大多数人加入阿里巴巴，不是因为当时阿里巴巴收入高，而是他们看到了共同的愿景。比如，现任阿里董事局执行副主席蔡崇信，就放弃了40万人民币以上的月薪成为“18罗汉”之一，他加入阿里巴巴后每月工资才500元人民币。

除了选对人，还得做对事儿。通过之前的创业经历，马云意识到，“中国黄页”那件事儿的大致方向是对的，只是当时合资后失去了控制权。于是，阿里巴巴在1999年创业初期，就针对中小贸易企业获得信息难的痛点，打造一个线上交易平台。和当时如日中天的“广交会”等线下交易平台相比，阿里巴巴的服务有好几个优点：例如，宣传费用低，卖方能持续宣传，交易双方能在平台上保持互动等等。2001年，阿里巴巴又推出了“诚信通”，帮助交易双方解决诚信缺失的问题。

除了选对人做对事以外，阿里巴巴在互联网泡沫破裂前拿到了大笔投资，为阿里的发展储备了大量粮草。1999年10月，刚刚创业1年的阿里巴巴就拿到了高盛500万美元的投资，几个月后，又拿到了软银的2000万美元投资。拿到这两笔投资后不久，美国的互联网泡沫就破裂了。如果没有这两笔钱，很难想象阿里巴巴能顺利的度过那个互联网寒冬。

接下来，咱们说说阿里巴巴成长阶段的战略决策。

2003年到2006年这段时间，可以看作阿里巴巴的成长阶段。这段时间，阿里巴巴主要的新业务是C2C的淘宝和支付宝，所谓的C2C指的是个人与个人之间的交易。

马云很早就注意到美国eBay的商业模式和阿里巴巴比较像。虽然当时eBay主要是在C2C领域，而阿里巴巴主要是在B2B领域，但马云判断eBay很可能要进入B2B领域。2003年eBay投资了中国的易趣，进入了中国市场。马云决定进入C2C领域，在中国截击eBay。于是，就有了现在的淘宝。

2003年4月开始筹备淘宝时，马云认为，eBay在C2C业务中收手续费不是一个明智的选择，于是，淘宝从创立就宣布3年不盈利、不收费。

淘宝的成立，可以说是抓住了中国消费者的需求和互联网普及的大趋势，到2004年底，淘宝已经有了450万用户。为了解决消费者和小商家间之间的信用问题。2003年10月，阿里推出了支付宝，解决了C2C交易的诚信问题。可以说，淘宝和支付宝之所以能在中国快速发展，很大程度上是因为马云等阿里巴巴创始人对中国消费者需求的理解远比eBay和Paypal等国际竞争对手要来得深刻。

除了用户和产品，马云和阿里的团队也在快速成长。在这段时期，马云提出了“让天下没有难做的生意”的企业使命，阿里巴巴的企业文化逐渐成型。

团队建设方面，马云也从创业初期迷信海归空降兵，变成更多地从企业内部培养人才，逐渐打造出了一支后来闻名业界的“阿里铁军”。

当然，在快速成长过程中，阿里巴巴也犯过一些错误。比如说，在拿到高盛和软银的第一次投资后，阿里巴巴就开始快速扩张。后来由于互联网泡沫破裂，不得不“回到中国”、“回到杭州”。2005年雅虎投资阿里巴巴10亿美元，巨资在手的阿里巴巴又犯了一些错误，比如大举进入搜索领域和盲目并购等等。

接下来我们看看阿里巴巴成熟阶段的战略决策。

2007年到2013年这段时间，可以看作阿里巴巴的成熟阶段，这段时间阿里巴巴主要的新业务是菜鸟和余额宝等。

到2007年底，阿里注册用户达到了2760万户，淘宝用户数达到5300万人。拥有巨大用户数的阿里巴巴面临一个问题：如何进一步满足好这些用户多样化和个性化的需求？

为了满足用户的多元需求，阿里巴巴开始努力打造阿里生态。通过阿里巴巴、淘宝、支付宝、阿里软件、阿里云、中国雅虎、中国万网、菜鸟等阿里生态成员，为用户提供交易流、资金流、数据流、信息流、物流的一体化服务。各个阿里生态成员相互间的关联营销，让用户可以“足不出阿里”就能满足日常办公和生活的需求，成为了“阿里巴巴生活方式”。

我们之所以说，阿里巴巴在这个时期处于成熟阶段，不仅仅是它的用户多了、业务复杂了，更重要的是它的创始人更成熟了，团队更职业化了。2010年阿里巴巴引入了合伙人制度，只有部分创始人成为了合伙人。除了创始人，在首批30位合伙人中，引入了大量的职业经理人。

接下来，我们看看阿里巴巴转型阶段的战略决策。

我们可以把2014年以后的这段时间看作阿里巴巴的转型阶段，这段时间阿里巴巴主要的新业务是成立了蚂蚁金服集团、阿里文娱集团，以及并购和参股了众多的企业，包括UC优视、高德、优酷土豆等。

除了用户和产品，企业领导者和组织的转型至关重要。马云在2013年5月份卸任了阿里巴巴的CEO，保留的职位是阿里巴巴集团董事局主席。

在转型阶段，阿里巴巴还完成了另外一件大事，就是2014年在美国上市。上市后获得的巨额资本使得阿里巴巴能够通过公司创投的形式控股、参股众多的互联网新兴企业，迅速完成了在移动互联网领域的布局。

到这里，这本书的精华我们就分享完了。我们再来总结一下。

创业阶段，马云基于以前的创业经验，找到了中小贸易企业的痛点需求，创立了阿里巴巴，立志要做一件伟大的事情。针对用户需求痛点，阿里巴巴推出了相应的产品，解决了贸易中的信息问题、交易问题和信用问题。获得了高盛和软银的投资；成长阶段，成立了淘宝，用免费的商业模式吸引了大量的小卖家和消费者，获得了快速的成长。明确了使命，形成了阿里文化；成熟阶段，初步形成了阿里巴巴生态体系，马云和团队在企业经营上也越来越成熟；转型阶段，阿里巴巴在美国上市，通过投资并购等一系列措施，实现了从互联网到移动互联网的转型。马云从管理一线退下来，把舞台让给更年轻的管理层。