ITIL之服务战略

参考资料：http://www.itil.com.cn/_d269159670.htm

 

 

   该模块提出了服务管理实践过程中整个ITIL服务生命周期的政策、指南和流程。服务战略是服务设计、服务转换、服务运营和服务改进的基础，它的主题包括了市场开发、内部和外部的服务提供、服务资产、服务目录以及整个生命周期过程中战略的实施。此外，还包括了财务管理、服务投资组合管理、组织的制定和战略风险等另一些重要的主题。组织通过这些指导可以设定面向客户的服务绩效目标、期望及市场空间，并能够很好地识别、选择和优化机会。服务战略确保组织能处理与服务投资组合相关的成本和风险，建立运营的有效性和实现出色的绩效。服务战略制定的决策将产生深远的影响

 

 

１服务战略的基础
  把IT服务管理从流程为中心的观点转化为服务生命周期和服务资产的观点是一个重大变化，将驱动行为变化，追求资产回报。在此过程中，要求服务战略集成到整体业务战略中去，并成为整体业务战略的重要组成之一。
服务是无形的。任何服务供应商必须充分理解客户的需要，并且都必须有一个基本的认识，即他们的客户不是简单的购买商品，而是购买特定需求的满意度。因此，服务供应方如果想要取得成功，就要被客户所认可，那么也就要交付给客户足够的价值，这种价值最好是以成果的形式体现，这才是客户想要得到的。
需要深入的了解客户的真正需求，包括了解需求是什么，它们是什么时候、为什么以及怎么形成的，同时还需要清晰的了解服务供应商的已经存在或潜在的客户到底是谁。反过来，服务供应商也需要了解更广泛的背景下，他们现在以及潜在的市场在什么地方，这些地方哪些是他们目前正在进行的，哪些是想要进行的。
IT服务战略不能与组织的总体战略以及组织的文化相分离而独立存在。IT服务供应商也许存在于某一独立的组织中，向组织某一特定业务的或某几个特定业务提供服务，也可能是一个外部的服务供应商，向多个外部企业提供服务。所采取的服务战略必须牢记客户在心，提供客户以及服务供应商的利益相关者足够的价值，必须符合服务供应商的整体业务战略目的。
无论服务供应商现在正在进行什么，他的服务战略都必须根据以下几点。第一，需要清晰的认识到现有的竞争；第二，必须意识到每个人都有自己的选择；第三，如何在竞争中使自己能够脱颖而出。所有的供应商都需要有考虑了以上几点的服务战略。
服务战略是ITIL V3生命周期的核心。它制定了指导来帮助所有的IT服务供应商以及他们的客户，帮助他们运营，帮助他们长期发展建立清晰的服务战略。准确的理解为：
 应当提供哪些服务
 应当为谁提供给服务
 如何开发服务的内部与外部市场空间
 现有的和潜在的市场竞争，以及对于做什么与怎么做能够带来差异化价值的目标
 客户和利益相关人将如何看待并衡量价值，价值将如何被创造
 客户在使用不同类型的服务供应商方面如何做出服务采购决策
 如何通过财务管理掌握和控制价值的创造
 如何创建强大的业务实证以确保战略性的服务资产和服务管理能力方面的投资安全
 如何在服务组合中分配现有资源发挥最佳效果
 如何衡量服务绩效

１.2 关键概念
战略4P
 观点（perspective）：独特的愿景和方向
 定位（position）：　服务提供者竞争的立足之本
 计划（plan）： 服务提供者如何实现愿景
 类型（Pattern)： 做事的基础方法，也就是决策和行动中的独特方式。

１.3竞争和市场空间
每个服务提供商都要承受竞争的压力，所有的服务提供商和客户都处于单个或多个内部或外部的市场空间中。服务提供商必须加倍努力比竞争对手更好地理解这个市场空间的动态，处于其中的客户，以及这个市场空间独有的关键成功因素组合。
（1） 价值：客户角度感知的业务成果，有两个要素组成：
（2） 服务效用（Utility)：从所支持的结果和去除的限制两方面看，客户得到了什么服务保证(Warranty)：从可用性、能力、可持续性和安全等方面看，服务如何交付以及合用的程度。
（3） 服务价值的概念与价值创造和价值捕获相关。
（4） 服务提供者类型：
 类型一：组织内部只为一个业务部门提供服务
 类型二：组织内部为多个业务部门提供服务
 类型三：做为外部服务提供者为多个外部客户提供服务
（5） 服务资产：　
服务管理作为战略资产：通过服务管理为核心竞争力、特色绩效和牢固的优势打下坚实基础，使用ITIL将服务管理能力转化为战略资产，从以下两个方面提升服务提供者的潜力，包括：
 能力（Capabilities)：管理、组织、流程、知识和人员等方面，服务提供者协调、控制和部署资源的能力。
 资源（Resources)： 服务产出的直接投入，比如财务、资本、基础架构、应用、信息和人员。
 关键成功因素(CSF)：对关键成功因素识别、衡量和定期复查，以决定用来成功实施希望的服务战略所需的服务资产
 服务导向的核算(Service Oriented Accounting)：使用财务管理，从耗费和供应的角度来理解服务，实现公司财务系统和服务管理之间的相互解译

１.4服务供应模型（Service Provisioning Models)：
服务作为资产的关键是用来衡量价值和发现关键绩效指标的方法。对不同模型的服务供应进行分类和分析，可以帮助客户选择服务，也有助于供应商采购和交付服务，财务管理也因为服务的在岸、离岸和近岸而有不同。包括：
（1）托管服务（Managed Service)：谁出资，谁使用。这个服务由某个业务部门单独完全出资并且独享。
(2)  共享服务(Shared Service)：通过共享的基础架构和资源为一个或多个业务部门提供的多个服务。
(3)  公用服务(Utility)：服务按需提供。类比公共事业的水电煤服务模式，根据每个客户所需的数量、频率和需要时间所提供的服务

１.5组织设计和开发
服务提供者组织逐渐发展成一定形态和结构以支持服务战略。需要考虑如下几点：
 组织开发战略：根据组织的发展状态，通过人际网络、委派、协调和合作等方式交付服务。
 外包战略：按照内部服务、共享服务、完全服务外包、联营或选择性外包等方式进行明智的服务外包决策。
 服务分析：使用技术进行分析，有助于理解和衡量服务的绩效
 服务界面：服务与用户及流程之间的交互机制
 风险管理：映射和管理服务组合下的风险组合。

１.6关键流程和活动
除了战略形成流程，服务战略还包括如下关键流程：
(1) 财务管理：财务管理包括的功能和流程涉及负责管理服务提供者预算（Budgeting)，核算（Accounting)和计费（Charging)三方面。它从财务的角度为业务和IT量化出IT服务的价值以及服务背后的资产价值，并对运营预测进行核准。IT财务管理的职责和活动并不只存在于IT财务和核算领域，组织的许多部分交互作用，生成并使用IT财务信息。所以，需要不断合并、共享和维护所需的财务数据，并提取信息以便能用于支持重大决策和活动。

（2）服务组合管理（Service Portfolio Management， SPM)：
SPM涉及服务生命周期全过程中服务进行积极的投资管理，服务包括处于概念、设计和过渡阶段的服务，也包括在不同服务目录中的当前运行的服务，还包括退役的服务。
SPM是动态发展的过程，包括：
 定义：库存服务，确保业务实证并确认组合数据有效
 分析：组合价值最大化，匹配、排序和平衡供需关系
 核准：最终提出的服务组合，批准服务和资源
 特许：沟通决议。分配资源和特许服务

（3）需求管理（Demand Management)： 需求管理是服务管理的一个关键方面。由于缺乏管理的需求会导致需求不确定，因此是服务提供者的风险来源之一。能力过度会产生成本而没有带来可以回收成本的价值。
需求管理的目的是理解和影响客户的对服务的需求以及提供满足这些需求的能力。在战略层面上，对业务活动类型和用户情况的分析。在战术层面，可能涉及到采用差异化计费方式以鼓励客户在非忙时段使用IT服务。服务级别包（Service Level Package， SLP)定义了了一个服务包的效用和保证的水平，设计用来符合某类业务活动的需要。
　　　
１.7关键角色和责任
执行成功的服务战略需要定义特定的角色和职责，包括：
 业务关系经理（Business Relationship Manager， BRM)： 业务关系经理通过理解客户的业务及他们的客户的成果，与客户之间建立牢固业务关系。业务关系经理与产品经理紧密合作，代表客户协商确定生产能力。
 产品经理（Product Manager， PM)：产品经理负责开发和管理服务的整个生命周期，同时负责生产能力，服务线以及服务目录中包含的服务、解决方案和服务包。
 首席采购官（Chief Sourcing Officer，CSO)：首席采购官是组织内部执行采购战略的第一人，负责领导和指导采购办公室，并且与CIO 紧密合作制订采购战略。