《凤凰项目》读书笔记二

三步工作法

• 第一工作法

是关于从开发到IT运维再到客户的整个自左向右的工作流。为了使流量最大化，我们需要小的批量规模和工作间隔，绝不让缺陷流向下游工作中心，并且不断为了整体目标进行优化。必要的做法包括持续构建、集成以及部署，按需创建环境，严控半成品，以及构建起能够顺利变更的安全系统和组织。

• 第二工作法

是关于价值流各阶段自右向左的快速持续反馈流，放大其效益以确保防止问题再次发生，或者更快地发现和修复问题。必要的做法包括：在部署管道中的构建和测试失败时“停止生产线”；日复一日地持续改进日常工作；在开发和IT运维之间建立共同的目标和共同解决问题的机制；建立普遍的产品遥测技术，让每个人都能知道代码和环境是否在按设定的运行以及是否达到了客户的目标。

• 第三工作法

是关于创造公司文化，该文化可带动两种风气的形成：不断尝试，这需要承担风险并从成功和失败中吸取经验教训；理解重复和练习是熟练掌握的前提。必要的做法包括营造一种勇于创新、敢于冒险以及高信任度的文化，把至少20%的开发和IT运维周期划拨给非功能性需求，并且不断鼓励进行改进。

可视化

半成品可视化，工作流运行状态可视化，运维成绩、问题与故障统计的可视化等。

单一工作流

在任何一个工作系统里，理想状态是单一工作流，这样能让生产能力最大化，同时让变化幅度最小化。通过持续不断地降低批量规模，就能达到这种状态。尽量排除容易出错的人工步骤，降低转换时间，让部署周期时间加快，使整个工作周期完全实现自动化，形成单一工作流。

返工

在工作流中流转的工作任务，一旦看到工作往回走，那就是返工，一旦发生此事，意味着出现了“废料”。返工情况反复发生就会伤害到单一工作流的运转，严重降低处理能力，这时就有必要重新设计流程，让正确的人员事先介入，确保进入工作流的“零件”设计得有利于生产，而生产线的规则也有利于“零件”的流转，理想状态下达到单一工作流，尽可能的让工作永远不会往回走，让工作流快速高效地向前移动。

部署管道

从代码签入到投产的整个价值流，是生产控制，应该对所有东西都进行版本控制，将整个流程自动化，把人从部署业务中解脱出来。

反馈回路

价值流各阶段自右向左的快速持续反馈流，从运维将问题及时反馈至开发、业务产品层面，控制工作流源头的数据质量。

预防性基础架构项目

整个运维团队有必要安排固定比例的工作时间，用于实施那些可以预防、降低或避免IT故障发生的基础架构性工作任务。

信息安全项目

安排一个主动的安全风险探测项目，不断设法探测可能存在的安全漏洞，使用畸形数据包干扰应用程序，试图安装后门程序，设计种种陷阱，访问机密数据以及开展其他恶意攻击。运维团队有必要建立起一种文化，强调勇于冒险以及从失败中汲取教训的价值观，并强调通过反复实践以致精通的必要性。

自助服务

为了支持快速交付并让开发人员提高工作效率，开发运维确实要求把许多IT运维任务转变为自助服务。也就是说，不再是开发部开出一张派工单，等着IT运维部完成工作，许多这一类的活动将会自动化、自助化，让开发人员自己就能做这些事。

资源忙碌百分比

很多情况下，一个工作中心经常是某一个岗位上的工作人员，他的忙/闲时间比例，就等同于资源忙碌百分比。可以看到当一个人忙碌程度达到90%时，一个工作流中的任务进入这个工作中心时，就意味着需要进入一个等待队列，而等待时间的时间系数为9。如果这个人经常处于满负荷状态，那就意味着有大量的工作中的项目任务都要在这个工作中心处于一个无尽等待的状态。如果工作流中的多个工作中心都存在这种情况呢。

团队领导的五大障碍

• 信任缺失，不愿在团队中显示弱点；
• 惧怕冲突，在充满激情的建设性辩论中寻求和谐的假象；
• 缺乏诚意，假意与团队的决策达成一致，形成模棱两可的公司氛围；
• 回避问责，面对员工的失职行为，逃避追责，降低了工作标准；
• 忽视结果，对个人成就、地位和自我价值的关注超过了对团队成功的关注

丰田两周改善周期

这是丰田“改进形”的训练，每一名工作中心主管，都必须每两周作出一些改进（任何改进都可以）。“形”的练习是训练一种模式的行动，使之成为第二天性。为了养成习惯、改变结果，需要每日重复训练，建立起持续改进文化。“形”会在以下几个方面影响你的组织：

• 提供一种适用于各种问题或挑战的系统化科学规程；
• 组织成员普遍养成解决问题的习惯；
• 通过让经理开展周期性指导，让其向教练和导师的角色转变；
• 通过让人们每天慢慢进步的方法，形成PDCA （PDCA循环作为全面质量管理体系运转的基本方法）。

通过这些两周改善周期不断向系统施加压力，迫使其改进。如果一个系统没有改进，那么结果并非原地踏步，而是由于熵的存在，组织绩效会降低。

注：PDCA循环

PDCA循环又叫戴明环，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。PDCA的四个阶段：P (计划 PLAN)从问题的定义到行动计划，D (实施 DO)实施行动计划，C (检查 CHECK)评估结果，A (处理 ACT)标准化和进一步推广。

注：“熵”是一个物理学名词，它表示事物无规则状态的程度，近年来这一概念被越来越多地用于社会学、经济学领域。在外部力量的作用下，事物规则有序的状态称为“低熵”，没有外力作用，事物倾向于混沌无序的状态称为“高熵”。运用泛化了的“熵”理论，可以解释很多社会经济现象，本文则试图用这种思维考察财政的起源与本质。熵及其变化：一种新的世界观，趋于无序是宇宙中自然演化的法则，熵就是度量这种无序的单位。熵的变化不是循环的，它是线性地由低熵向高熵演进，也就是说，自然的本质会使世界变得趋于无序，除非有外力作用，这种路径不会改变。例如，原本整洁的房间会由于疏于打扫而变得杂乱，木材会腐烂，金属会生锈，人会衰老，花朵会凋谢，事物会由于时间的推移而变得陈旧。凡此种种，都说明熵的水平由低到高的发展是不可逆转的变化规律