【读书笔记】《赢》

 

 

《赢》　【美】杰克·韦尔奇 | 苏茜·韦尔奇

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20100501 - 20100503 + 20100509 - 20100510
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　　具体的问题成千上万，不过绝大多数可以归结为如下一句话：怎样才能赢？

　　我认为赢是伟大的，不仅仅是“好”，而是真正——“伟大的”。因为当公司盈利的时候，人也得到了茁壮成长。对成功企业的每个员工来说，他们在市场上有了更多的工作机会和创业机会。

　　由最好的选手组成的队伍能赢，因此你要发现和留住最好的选手；
　　不要考虑过头，以致延误行动；
　　不管你处在什么业务部门，都要不断与别人分享自己的学习经验；
　　保持积极向上的态度，并要感染他人；
　　永远不要把自己当作受害者了还有，天啊——保持快乐。

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【第一章　使命感和价值观】
　　认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；
　　在经营管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度；
　　发挥业绩甄别的力量，建立精英化的组织；
　　让每个人都得到发言权和尊严。

　　使命感将指引你往何处前进，而价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。

　　有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向，也要充满壮志雄心，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。

　　你可以从任何地方得到有关的信息，你可以倾听各方精明人士的意见，但是，确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人外，企业的使命的确立既不可能、也不应该授权给其他任何人。

　　公司的使命感与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。这二者之间应该是相互促进的。

　　公司的价值观理应支持它的使命。但令人吃惊的是，使命与价值观的冲突在现实中屡见不鲜，并不是什么特例。

　　最普遍的情形是，公司的使命与价值观之间出现偏离，是因为商业生活中出现的各种小危机。

　　如果不能为企业确定正确的使命，不能树立明确的价值观，要付出的代价将极其巨大。

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【第二章　坦诚】
　　缺乏坦诚是商业生活中最卑劣的秘密。

　　缺乏坦诚精神会从根本上扼杀敏锐创意、阻挠快速行动、妨碍优秀的人们贡献出自己的所有才华。它简直是一个杀手。
　　相反，假如你做到了坦诚——尽管永远不可能做到绝对坦诚——你就能发现，一切都运转得更快、更好。

　　首要的一点是，坦诚将把更多的人吸引到对话中。
　　　　任何一个组织、单位或者团队，如果能把更多的人和他们的头脑吸引到对话当中，马上就能获得一种优势。
　　其次，坦诚可以推动速度的加快。
　　　　所有那些三五个人新创办的企业在采取行动时都比你的公司更加敏捷，要想跟上别人的步伐，坦诚是必需的方法。
　　最后，坦诚可以节约成本，而且是节约许多成本。

　　从儿童时代起，我们每个人就开始学得事故起来了，我们要知道如何掩饰不好的消息，在令人尴尬的场面面前装得若无其事。无论是在哪种文化背景、哪一个国家或者哪一个社会阶层中间，这个道理都是相似的。

　　最终，你会认识到，人们之所以不说出自己的想法，是因为这会给自己带来更多的便利。如果实话实说，你很容易制造混乱的局面——人们会为真相感到愤怒、痛苦、糊涂、悲伤或憎恨。事情弄糟之后，你可能会不得不自己去平息这场混乱，而这是件可怕、艰难和费时费力的事情。

　　要普及坦诚精神，你就必须激励它、表扬它、时刻谈论它。你自己还要活力四射、甚至夸张地把这种精神展现出来，证明给大家看。

　　在最开始的时候，开诚布公地直陈己见将被别人另眼相看。实际上，你所在的组织越有礼貌、越是官僚气或者循规蹈矩，你的坦诚精神就越容易让人感到害怕和不安，而且，那的确有可能毁掉你自己。

　　公开的自由对话在任何地方都能开始。

　　坦诚精神能行得通，就是因为它有化繁为简的力量。

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【第三章　考评——力争公平和有效】
　　公司的经理人面临这样的任务：他们要清楚地辨别出，哪些员工或哪些业务取得了出色的成绩，哪些表现最差；他们要扶持强者的成长，把缺乏效率的部分剔除出去，只有这样，公司才能争取“赢”的结局。反之，如果对每一项工作和每一位员工都不做区分，像天女散花一样随意分配企业的资源，则只能让公司遭受损失。

　　公司只有这么多资金和经理，因此，想要赢的负责人必须将资金投放到最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失。

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【第四章　发言权和尊严】
　　对于讨论会最后提出的 75% 的建议，要在现场给出“行”或“不行”的回答；对于剩下的 25% 的建议，要在 30 天内回答。

　　当然，我不是说每一个人的意见都应当被采纳，每一个人的抱怨都需要被满足。那正是管理者需要判断、决策的内容。显然，有的人比别人有更好的主意，有的人更聪明、更有经验或者更有创造力，然而，每一个人都需要被倾听、被尊重。
　　人们希望得到发言权和尊严，而企业也将从中受益。

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【第五章　领导力——不只是你自己的事】
　　在你成为领导以前，成功只同自己的成长有关，当你成为领导以后，成功都同别人的成长有关。

　　领导者应该做些什么
　　1. 坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。
　　2. 不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。
　　3. 深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。
　　4. 以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。
　　5. 有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。
　　6. 以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。
　　7. 勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。
　　8. 懂得欢庆。

　　作为一个领导，你需要把自己的很大一部分时间和精力花在以下三类活动上。
　　1. 你必须评估——让合适的人去做合适的工作，支持和提拔哪些表现出色的人，把那些不合格的人员调开。
　　2. 你必须提供指导——引导、批评和帮助属下，提高他们在各方面的能力。
　　3. 最后，你必须树立自信心——向员工倾吐你的激励、关心和赏识。自信心能够增强员工的可塑性、冒险精神和超越自己梦想的勇气。它是胜利队伍的助燃剂。

　　即使对那些已经有一定信心的人，你也要把握住每个时机，持续不断地继续鼓励他们。要毫不吝惜地加以表扬，越具体越好。

　　请把自己当作一名园丁好了，一手提着洒水壶，一手提着肥料桶。偶尔，你需要去除一些杂草，但是大多数时候，只要浇水、施肥、细心呵护就可以了。
　　随后，你就能看到满园花开。

　　各组织中最普遍的一个问题是，领导们只同自己最接近的同事交流有关公司的梦想，没有把影响扩大到基层的员工耳中。

　　梦想是领导们工作中的一个基本的要素。但它不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工进行交流，并以奖赏来强化它。只有这样，梦想才会从纸张上跳出来——进入企业的生活。

　　作为领导者，你的工作就是同消极的引力做斗争。这并不是意味着让你去粉饰大家面对的艰巨挑战，而是说你要呈现出一种克服困难的、积极的、无所不能的态度。这意味着你要走出办公室，深入到大家中间去，真正关心他们在做什么，进展如何，带领大家一起翻越高山。

　　团队的成功就是对自己的认可，或早或迟而已。在艰难的时期，领导们需要对做错的事情负责。在繁荣的时期，他们会慷慨地赞扬部下。

　　担任领导并不意味着给你授予了王冠，而是给你赋予了一项职责——使其他人身上最好的潜质发挥出来。为了实现这个目标，就必须让你的员工信赖你。假如你能表现出坦诚、守信、实实在在的品质，那么他们会的。

　　作为领导，你的目标不是为了赢得竞选，而是为了做好自己的工作。

　　你被选做一名领导，是因为你阅历丰富，做对事情的时候多。因此，要学会倾听自己的直觉，它会告诉你某些东西。

　　“我早就知道这个结果”“我早就告诉过你们，事情会改变的。”以上两种表态都毫无价值。这是可怕的原罪。如果你提出的问题和关心的事情没有引起员工们相应的行动，那将依然没有价值可言。

　　你需要找到更多、更好的解决办法。而提出问题、开展有益的辩论、采纳决策和付诸行动，才能使大家达到这样的目的。

　　你是老板，但并不意味着你就是全部知识的来源。
　　作为经理人，你们能够——也应该——向自己人学习。
　　如果所有的下属都将比你本人要优秀，那其实是最好不过的。

　　做领导就是要面对各种挑战——做好各个方面的平衡，肩负各种责任，承受一切压力。

　　卓越的领导者总是满怀热情地关注自己的员工——关注他们的成长和成功，他们自己总是表现得充满信心。作为领导者，他们要展示真实的自己，满怀坦诚、正直、乐观和仁慈的心态。

　　以前，你只需要做自己的工作。现在，你要学会做别人的工作。

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【第六章　招聘】
　　招聘到好的员工是件困难的事情。
　　招聘到优秀的员工更是难上加难。
　　要让企业能“赢”，没有比找到合适的人更要紧的事情了。世界上所有精明的战略和先进的技术都将毫无用处，除非你有优秀的人来实践它。

　　随着生活经验的积累，我们中的许多人逐渐培养出了对正直的本能感应，在需要使用它的时候请不要犹豫。

　　应试者的教育程度只说明了一部分问题，尤其在智慧方面。

　　能够控制怒火、承受压力和挫折，或者反过来，在自己功成名就的美妙时刻，能够喜悦但不失谦逊地享受成功的乐趣。成熟的人知道尊重别人的情感，他们充满自信但并不傲慢无礼。

　　正直、智慧、成熟。

　　“4E 和 1P”计划
　　1. Energy（积极向上的活力）
　　　　它就是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。
　　　　充满活力的人热爱生活。
　　2. Energize（激励别人的能力）
　　　　懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担看似不能完成的任务——并且享受战胜困难的喜悦。
　　　　激励别人并不是只会慷慨激昂的演讲，而是需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。
　　3. Edge（决断力——落实工作任务的能力）
　　　　有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出坚决的决定。
　　4. Execute（执行力——落实工作任务的能力）
　　　　你可以拥有积极向上的活力，懂得激励自己周围的每一个人，能够做出坚决的判断，但你可能依旧不能跨越终点。执行力是一种专门的独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终完成目标，其中还要经历阻力、混乱或者意外的干扰。有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。
　　5. Passion（激情）

　　招聘高层人士
　　1. 真诚
　　　　领导者不能有一丝一毫的伪装，他们必须清楚自己的本色——从而能直面众人，激励自己的追随者，以真诚带来的威信去开展领导工作。
　　2. 对变化来临的敏感性
　　　　那些最出色的领导者在残酷的竞争环境中对市场变化有第六感，也能感知现有竞争者和后来者的动向。
　　3. 第三个特征是爱才，那是一种强烈的倾向，领导者希望周围的人能够比自己更优秀、更聪明
　　　　一位优秀的领导者就要有这样的勇气，他敢于把最优秀的人集中到自己的团队里，而不怕把自己变成会议室里看上去最傻的人！
　　4. 第四个特征是坚韧的弹性
　　　　作为一个领导者你必须学会把它贯彻到自己的工作当中，否则，到危机来临的时候再去领会就太迟了。
　　　　我特别喜欢那些曾经被完全击倒，却又能站起来，并且在下一个回合里能以更强的姿态出现的人。

　　永远不要依赖一次面试。

　　在面对工作的困难时，优秀的应试者会激动起来，表现出很强的好奇心和坚定的自信，而不是过于热心地对你所有的话都表示顺从。

　　在招聘任何岗位的时候，无论是不是经理人，你都最好不要雇用那些缺乏积极活力的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。

　　另一方面，决断力和执行力可以靠经验积累和管理培训来提高。

　　一条简单的法则是：在招聘员工时，不要给他们提供职业生涯的“终极职位”，除非这个位置是一个职能部门的负责人或者 CEO。

　　如果你有时候用人不当，不要太为难自己，可是要记住，每次在人员招聘上的失败都是你自己的责任。

　　如果在面试过程中我只能了解到应试者的一个方面，那我希望知道，他离开自己原来的职位的原因，以及上一次离职的原因。
　　最关键的一点是：仔细倾听，深入应试者的内心。为什么一个人会放弃自己原来的职位将告诉你许多事情，这可能比其他任何数据都更为重要。

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【第七章　员工管理】
　　准则一：把人力资源管理提升到重要的位置，提升到组织管理的首位，并且相信人力资源管理人员具有特殊的品质，能帮助经理们培养领导者、发展事业。实际上，最出色的人力资源管理者既是牧师，又是父母。
　　　　从 CEO 的观点来看，人力资源负责人至少应当与 CFO 平起平坐。
　　　　倾听员工的意见、处理内部矛盾以及帮助经济们培养领导素质，发展他们的事业。
　　　　牧师——父母型的人力资源负责人看得出，员工头脑中隐藏着某种等级观念——那是每家公司都有的无形的政治关系图。

　　准则二：采用一套严格的、非常官僚化的业绩评价体系，同时认真考察员工的品行，就像《萨班斯——奥克斯利法案》要求的那样。
　　　　只有极少的公司拥有真正有意义的考评体系。这不只是糟糕——而是可怕！
　　　　如果没有一个正直的、能够给员工们持续提供坦承反馈的考评体系，你是不可能管理好自己的手下，带着他们做出好成绩的。
　　　　任何一种好的评价体系都应该具有如下一些共同特征：
　　　　1. 简单而明了，摒除那些耗费时间、言之无物的官样文章。
　　　　2. 评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关。
　　　　3. 应当保证，经理们对员工的考评每年至少有一次，最好是两次，采取正式的、面对面会谈的形式。
　　　　4. 最后，一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容。
　　　　即使有了所有这些特征，一个评价体系还是不能堪称一流，除非它能够不断地接受正直的监督。必须有人来负起这个义务——并且承担相应的责任——他要追问现有的评价体系是否反映了事实，像优秀的审计团队对待数字一样认真负责。

　　准则三：创立有效的激励机制——通过金钱、认同和培训的机会来激发和留住员工。
　　　　奖牌和公众的吹捧的确是不可或缺的。但如果没有金钱，这些东西的影响力会逊色不少。
　　　　在员工管理方面做得很好的公司总是把好的业绩与奖赏紧密连接在一起。你做得越多，得到的就越多——在物质和精神两个方面都可以得到丰收。
　　　　相反，最令人感到灰心丧气的事情莫过于付出了艰苦的努力，达到或超出了公司的期望以后，却发现自己的成就没有引起公司的重视，业绩出色的人没有得到特别的奖励，或者大家都得到了同样的奖励。
　　　　要想激励人们上进，就需要在奖励和认同上面表现出差别。同样，要想留住出色的员工，公司也不能在这两方面有任何吝惜。
　　　　优秀的人永远不会认为自己已经到达了比赛的重点，而总是渴望继续前进。
　　　　员工管理做得好的公司能帮助自己的人成长。
　　　　像奖赏和认同一样，培训也有同样的激励效果。它能够给员工们指引一条成长的道路，告诉他们公司关心自己的成长，并且让他们有一个更好的将来。

　　准则四：积极对待与周围群众的关系——包括同工会、明星人物、边缘分子以及捣乱分子的关系。
　　　　如果你做得好，员工们就会希望以你共创未来。
　　　　好的员工管理需要公司以坦诚和务实来面对各种各样的复杂关系。
　　　　最理想的做法是，在明星离开的 8 小时内任命他的替代者。这个迅疾的行动会把信息明确传达给整个公司——没有人是公司离不开的，没有那个人能够凌驾于公司之上。
　　　　要想快速替换明星人物，惟一的办法就是有充足的替补队员。
　　　　千万不要等到你的明星人物确定要离开之后才开始准备交接的工作。到那个时候，许多事情可能为时已晚。

　　准则五：与惰性抗争，不要忽略中间的 70% 的群体，而是把他们看作组织的心脏和灵魂。
　　　　优秀的公司会明确要求自己的经理人把至少 50% 的员工管理时间放在他们的主要队伍身上，给他们及时的评价和训练。除此之外，在考虑奖赏、认可和培训机会的时候，也不会忘记中间的 70%。
　　　　中间的 70% 关系到公司的成败，对任何企业而言，它都是心脏、灵魂与核心。
　　　　如果你想把员工管理做好，就不能忽略他们中的大多数。

　　准则六：尽可能设计扁平化的组织机构，清晰地揭示出各种关系和责任。
　　　　如果你希望有效地管理员工，那就要帮助他们明确理解组织机构图，留给大家尽可能少的想象空间。层级的增加必然减缓工作的进展，因为它们增加了审批的程序，使大家需要召开更多的会议才能推动工作的开展。它们把优秀的人才束缚在森严的等级制度里面，培养不出伟大的将军。
　　　　你的公司应该尽量扁平化，对经理人汇报的直接下属至少应该为 10 个人，如果他们有丰富的管理经验，还可以增加 30%-50%。

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【第八章　解雇别人不是件容易的事】
　　第一种情况是因为违背诚实正直的品行而遭到解雇——包括偷窃、说谎、欺骗，以及其他违背道德或法律的情况。
　　　　你应该让公司上下都明确知道发生这种事的原因，让每个人都清楚破坏规则可能带来的结局。

　　第二种情况是由于经济低迷而发生的裁员。
　　　　公司里的每一个雇员，而不是仅仅是高层人士，都应当知道公司的经营状况如何。

　　第三种情况是由于业绩不佳而遭到解雇。
　　　　最为复杂和棘手的一种解雇是：某位员工表现拙劣，因而不得不离开公司。

　　经理人在处理解雇的问题时容易发生如下三种错误——行动太匆忙，不够坦诚，拖得太久。

　　每一位离开公司的雇员都会继续代表你的公司。他们可以继续说你的坏话，也可以赞扬你。

　　第一，不要制造太大的意外。
　　第二，将羞辱感减到最小。

　　是的，那位员工的业绩非常糟糕。但是直到他离开之前，你一定要竭尽所能，不要让他产生被周围的群体排斥的感觉。

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【第九章　变革】
　　准则一：在每一次发动变革运动时，确立一个清晰的目的或指标。为变革而变革的做法是愚蠢的，只会产生消极影响。
　　　　当全世界都知道你面临的问题时，支持你的力量将占主导地位。
　　　　在推动变革之初，你可能没有掌握支持自己行动的全部信息。但不管怎样，你必须采取行动，把自己所知道、所担心的事情都大胆讲出来。
　　　　任何领导变革的人必须原理空洞的口号，立足于坚实的、有说服力的行动。

　　准则二：招募和提拔忠诚的追随者，以及能适应变革的人。
　　　　在全部商业人士中，真正的变革者不到总数的 10%。
　　　　要变革，你需要在上层有忠实的支持者，在各个地方找到赞同者。

　　准则三：清理并去除反抗者，即使他们有不错的业绩也在所不惜。
　　　　许多经理人不能痛下决断，而是继续留用反抗者，对他们的特殊技能或老资格做出了让步。不要这样！
　　　　随着时间的推移，反抗者只会变得更加顽固，他们的支持者也会更加难以改变。他们会成为变革的杀手，你需要及早地“斩草除根”。

　　准则四：利用以外的机会。
　　　　我们当然知道，没有哪个商人希望看到灾难的发生，但是灾难总会发生。
　　　　在变革来临的时候，不要背太多包袱。

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【第十章　危机管理——千万不可坐以待毙】
　　最主要的一点是，解决危机要求领导者有绝好的平衡能力。一方面，你要利用已经知道和掌握的一切来分析和解决危机，你必须花费自己的许多时间和精力来熄灭危机的火焰。同时，你必须在一个封闭的环境中来完成这些工作，并且在外面转出若无其事的样子。

　　第一，假设问题本身要比表现出来的更糟糕。
　　第二，假设这个世界上并不存在秘密，每个人最终都会知道一切事情的真相。
　　第三，假设你和自己的组织对危机的处理将被别人以最敌对的态度描述出来。
　　第四，假设在危机处理过程中，有关的人和事会产生变化。几乎没有哪次危机不是以付出血的代价而告终。
　　第五，假设你的组织将从危机中挺过来，而且会因为经历了考验而变得更强壮。

　　危机管理能建立一道保护层，你很少会经受两次同样的灾难。

　　预防还不是一门完美的科学，但它是你低于危机的第一道防线。不要依赖痛苦的经验来增强你的免疫力——除非不得已而为之。

　　并不是说，正确的危机处理方式就意味着你永远都应该把责任揽到自己头上。有时候，你可能是完全清白的，你需要通过斗争来为自己澄清。

　　你没法封锁的消息最终会泄露出去，而且在消息散播的时候，肯定会走样、扭曲和混淆不清。

　　在危机中，律师们将会告诉你要少说，不要说什么话。这种建议不全是错误的，但是不要把它当作至高无上的真理。

　　在任何危机处理中，道理都是同样的。你对问题本身、引起问题的原因和它的解决办法谈论得越公开，你就越能获得组织内外关注你的人的信任。在危机过程中，信任是你实现转折最需要的东西。如果不这样做，别人就会认为你已经默认自己有罪。如果不能奋起反抗，为自己辩护，那就只有等待别人把你埋葬了。

　　对于受到危机影响的人们以及其他观望者而言，公司里需要有人对所发生的事故承担责任，受到处理。这样的处理说起来是可怕的。但是如果没有人付出血的代价，那么一场危机就不会真正终结。

　　你应该尽最大的可能挖掘每一次危机的价值，并且一有机会就同别人分享它。

　　当你同政府做生意的时候，绝对不能忽视有关的监管规定，哪怕需要制定许多错综复杂的官僚主义规则也在所不惜。要想同国家机构做生意，就必须付出那样的代价。

　　在产品召回时要尽早下定决心，那样做可以减少你的损失，并赢得消费者的好感。

　　永远不要收购一家与自己的企业文化不匹配的公司。

　　如果经理人不持之以恒地贯彻执行，再好的政策也会过时，甚至消亡。

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【第十一章　战略】
　　如果你想赢，那么在设计战略的时候，就要少点沉思，而敏于行动。

　　首先，对你的生意制定一个大方向上的规划——找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的办法。
　　其次，把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划。
　　第三，不断探索能实现你的规划的实践经验。

　　战略其实就是对如何开展竞争的问题做出清晰的选择。不管你的生意有多大，资金有多雄厚，你也不可能满足所有人的所有要求。

　　如果大方向对头，又有一定的宽度，则战略不需要经常改变。

　　当你思考战略的时候，要考虑反大众化的方向。要尽量创造与众不同的产品和服务，让顾客离不开你。把精力放在创新、技术、内部流程、附加服务等任何能使你与众不同的因素上面。如果走这条道路，你即使犯一些错误，也依然可能成功。

　　大众化是糟糕的，人才决定一切。

　　要制订切实可行的战略，第一步就是确定可以获得持久竞争优势的大方向——或者说，对如何去赢的课题，做出有洞察力的解答。

　　幻灯片 1 今天的竞技场是什么样的？
　　　　在你所属的产业里，都有些什么样的竞争对手，无论它们是大是小、是新企业还是老牌公司？
　　　　在全球市场和每个国家的市场里，这些企业各自占有多大的份额？你的企业在哪个市场上更擅长？
　　　　这个产业有些什么特征？是大众化的，还是高附加值的，还是介于两者之间？是长周期的，还是短周期的？它处在产业增长曲线的什么位置？决定利润率的主要因素都是什么？
　　　　每个竞争者的优势和劣势都有哪些？他们的产品是否出色？各自在研发上花了多大力气？各个对手的销售能力如何？其企业文化在多大程度上是业绩导向的？
　　　　这个产业的主要顾客有哪些，他们又怎样的购买方式？

　　幻灯片 2 最近的竞争形势如何？
　　　　过去一年里，各个竞争对手都有哪些可能改变市场格局的举动？
　　　　是否有人引进了可以改变游戏局势的新产品、新技术或者新的销售渠道？
　　　　是否出现了新的进入者，它在去年的业绩如何？

　　幻灯片 3 你的近况如何？
　　　　过去一年，你的表现对市场竞争格局有何影响？
　　　　你是否收购了企业，引进了新产品，挖走了对手的主要销售人员，或者从某家创新企业得到了一项新技术的特许权？
　　　　你是否失去了过去的某些竞争优势——一位杰出的销售经理，一种特殊产品，或者一项专有技术？

　　幻灯片 2 和幻灯片 3 是相互配合的，它们能把一切静态的东西剔除出去，让你为以后的问题做好充分的准备。

　　幻灯片 4 有哪些潜伏的变量？
　　　　在下一年，你最担心什么——竞争对手有没有可能做出什么事情，把你封杀出局？
　　　　你的对手可能采纳什么样的新产品和新技术，甚至改变游戏规则？
　　　　会不会发生针对你的兼并收购？

　　要想找到正确的战略，你必须假定对手都是非常出色的，或者至少与你自己同样出色。他们的动作也非常快，甚至更快。在预测未来的时候，再极端的偏执狂都不过分。

　　幻灯片 5 你有什么胜着？
　　　　你能做些什么来改变竞争格局——企业兼并、新产品，还是全球化？
　　　　怎样做才能让顾客保持黏性，比以前更忠实于你，比依赖别人更依赖你？

　　正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来——这种匹配取决于所在产业在商品类型集里面的位置。

　　的确，一旦有了最好的实践经验，每个人都有可能模仿。但是最后赢的公司要做两件事情：模仿，并且改进。

　　各个公司及其员工——除了直接的竞争对手以外——是很愿意相互分享成功经验的。你要做的事情就是不耻下问。

　　最好的实践经验不但对于落实战略是关键，如果你能不断地加以改善（“如果”是个关键词），它们还将变成可持续的竞争优势。
　　这不只是心态的问题，而是一种信念。

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【第十二章　预算——不要让预算制定程序缺乏效率】
　　正确的预算制定程序确实具有改变公司经营面貌的力量——它可以重新塑造那种一年一度的“典礼”，让企业有更大的把握去赢。你不能不去尝试一下。

　　两种常见的错误做法：“谈判式解决”、“虚伪的笑容”。

　　业务部门的人们在行动时都隐含了一个简单的目标，不过他们没有直接表达出来——那就是最小化自己的风险，最大化自己的红包。

　　每个人都很高兴，但他们并不应该如此。因为在这场风险最小化运动的游戏中，有关哪些重要事情需要去做的问题很少，甚至根本没有进行认真讨论。

　　与“谈判式解决”的办法一样，“虚伪的笑容”的方法最后导致的结果也通常是，每个人都对事情的全部糟糕结局处之泰然——这就是做生意，不是吗？下一年，他们依然如此、

　　预算程序能变成一种业务部门与总部之间的对话，他们将共同关心现实世界的机遇与困难，话题将变得更加广阔，任何事情都有可能。

　　双方将共同确立一个增长目标，那其实是一个关于明年工作的“运营计划”，那是一个所谓反映“最大努力”的目标数字。一个业务部门或者产业可以在一年里制定两三个运营计划，随时根据商业挑战的现实情况通过对话来调整。因为随着市场环境的变化，原来的预算将变得过时，甚至毫无意义。

　　对于个人和部门的奖励并不是根据实际业绩与预算目标的对比来决定，而主要是通过实际业绩与以前的业绩以及竞争环境的对比来决定，并把现实的战略机会和困难的因素考虑进来。

　　闭门造车做出来的目标有什么意思呢？现实世界有自己的数字，那才是真正有意义的。

　　虽然大多数人都会带着热情迎接新的预算制度，但总是有部分顽固分子不愿意，并且会暗中捣鬼。

　　在向“费预算公司”转轨的过程中，你需要发现那些对改革浅尝辄止的经理人。鼓励他们做下去，尽你所能确保他们不再放弃。

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【第十三章　有机的成长——开创新事物是企业成长最有效的途径】
　　管理一条产值为 5 万美元的新生产线的第 1 年，要比管理一个销售额为 5 亿美元的企业的第 20 年更为困难，而走向世界市场更是充满挑战。

　　那些公司在启动新业务时有三个常见的错误。
　　首先，他们没有给新项目足够的投资，特别是对于业务第一线的人员。
　　其次，他们对新项目的前景和重要性宣传得太少。事实上，很多人不但没有为新项目的潜力欢呼，反而保持秘而不宣的态度。
　　第三，他们限制了新项目的自主权。

　　这里有三条原则，能让有机增长获得赢的结局。毋庸置疑，它们正是以上错误行为的药方。

　　原则一：首先做大笔投入，把最好、最有进取心、最有活力的人放到新业务的领导岗位上。
　　　　很多公司的习惯是把最不必要的人派去发展新业务，这是没有意义的。要让新业务发展下去，就必须让最出色的人来执掌，而不是最平凡的人。
　　　　有件事是确定无疑的，资源有限、人员配备一般的业务肯定长不大。

　　原则二：夸大宣传新项目的潜力和重要性。
　　　　新项目的报告层次至少应该高两级。如果有可能，他们应该直接对 CEO 负责。
　　　　新项目需要拉拉队——持续和大声地助威。

　　原则三：给予自由度，允许犯错误；让新项目自己成熟起来。

　　如果你正在负责新业务
　　　　通常情况下，你会发现自己没有从总部获得足够的资金，也没有得到最好的人手。你需要竭尽所能去战斗。
　　　　要想得到自由度，最好的途径就是用自己的表现去争取它。如果你做的事尊重规则，你就可以很快得到自由。

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【第十四章　企业的兼并收购——警惕交易狂热等致命陷阱】
　　一场企业合并给人的感觉可能就像死亡。你所追求的一切事业，你曾建立起来的一切联系突然之间就变得虚无缥缈了。

　　成功的并购产生了一个“1 + 1 = 3”的运动机制，可以在一夜之间提升企业的竞争力。

　　要实现合并的成功，最主要应避免 7 个陷阱，也就是指判断方面的失误或者差错。其中 6 个与收购方企业有关，只有 1 个与被收购方企业有关。

　　第一个陷阱是相信真的有可能发生“平等并购”。尽管有些尝试者的确抱有高尚的意图，但大多数“平等并购”都会由于虚假的前提而自我毁灭。
　　　　在工业领域，除了银行和咨询产业以外，平等的并购注定是不好的。
　　　　两家有不同领导风格的公司，要想天衣无缝地合并成一个有着双重业务和人员的组织，其实是不可能的。

　　第二个陷阱是过分关注经营战略上的匹配，而忽略了企业文化的融合。实际上，企业文化的因素对于并购的成功而言即使说不上更为重要，至少也是同等重要的。

　　第三个陷阱是凡被别人当成了“人质”。也就是说，收购方在谈判中让步太多，最后让被收购方操纵了全局。
　　　　在名义上，我们拥有这家公司，但是该公司的意志和目标却是完全独立的。

　　第四个陷阱时整合行动显得太保守了。如果有出色的领导者，并购行动应该在 90 天内完成。
　　　　不确定性会让组织陷入恐惧和迟钝。惟一的药方就是公布清晰的向前走的合并程序，对每个人都要透明。

　　第五个陷阱是“征服者综合症”，即收购方接手后，在各个位置上安插自己的经理。其实，任何收购的目标之一都是寻找更好的人才。
　　　　合并最大的战略收益之一就是让收购方有更丰富的人才库来组建队伍，这是你不能忽略的竞争优势。
　　　　我们要与“征服者综合症”做斗争。要把并购想像成获得人才宝库的机会。

　　第六个陷阱是代价太高。我不是说又高出了 5% 或者 10%，而是说付出的成本根本不可能通过并购收回来。
　　　　如果你由于价格原因而放弃了某次并购的机会，生活还将继续。没有终极的完美交易。

　　第七个陷阱是被收购方从上到下的人员都将体会到痛苦并予以反抗。在并购中，新的所有者总是不愿意留用带有反抗情绪的人。如果你想继续待着，就要克制自己的焦虑，学会尽可能地热爱合并交易。
　　　　不管你会有多么害怕、疑惑和愤怒，反抗企业的合并对自己的职业生涯往往等于自杀，不用说对你的情感的危害了。
　　　　抛弃过去的傲慢，证明自己的价值，从头开始。

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【第十五章　六西格玛——它并没有你想象中那么复杂、可怕】
　　做得好，六西格玛将令人振奋，起到良好的效果，甚至可以是非常有趣的。

　　六西格玛是一个品质改善计划，它的宣传和执行可以改善顾客的产品体验，降低你的成本，培养更好的企业领导。

　　要让你的顾客保持黏性，一个主要办法就是满足和超越他们的期望，这就是六西格玛要帮助你的地方。

　　大体来说，六西格玛有两项主要的应用。首先，它能用来改进日常的、相对简单的重复性任务的方差，适用于不断发生的行为。其次，它可以用来保证大型的复杂项目在第一时间里取得顺利进展。

　　六西格玛计划对于重复性的内部流程和复杂的新产品设计才是最有意义的。

　　一旦你明白这句简单的格言——“波动是糟糕的”——之后，你就是一个 60% 的六西格玛专家了。剩下的 40% 就是去除那个糟糕的部分。

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【第十六章　合适的工作】
　　你也需要找到与自己志趣相投的人，在职业生涯中应该越早越好。

　　任何新工作都因该让自己感觉有所发展，而不是刚刚够用。

　　到某些公司工作，就像赢取奥运会的奖牌一样，它将使你在今后的职业生涯中总是与成就和荣誉联系起来。

　　你所从事的每种职业都是一场赌博，它有可能开拓你未来的发展空间，也有可能缩小你的选择范围。

　　在职业生涯中，我们对工作的选择往往都是为了实现其他人的理想。

　　如果一份工作不能让你兴奋——只是由于工作内容乏味——那你就没必要再沉浸其中了。

　　首先是寻找自己的第一份真正的工作。
　　　　真诚或许是你最好的卖点。
　　第二种特殊情况是你陷入了困境，无路可逃。
　　　　如果你想寻找更好的工作，那么最快捷的方法就是在原先的岗位上干出出色的业绩。
　　第三种特殊情况是在你遭到解聘之后如何寻找工作。
　　　　全世界的经理人都知道，“我是自己辞职的”或者“我是由于个人原因辞职的”这些说法背后的含义是什么。

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【第十七章　晋升——很抱歉，没有捷径】
　　一个人怎样才能获得提升？
　　第一个答案是运气。
　　任何职业，不管看起来有多么照本宣科，但都要受某些纯运气因素的影响。
　　从长期来看，在你漫长的职业生涯里，运气所能起的作用要比那些你可以控制的因素要小。

　　要交出动人的、远远超出预期的业绩。
　　在机遇来临的时候，要敢于把自己的工作责任扩展到预期的范围之外。
　　不要麻烦你的老板动用政治资本来帮助你。

　　破坏你自己的最有效的办法就是在自己的组织后面当刺头。
　　在处理与下属的关系时，要像对待老板那样认真。
　　要在公司的主要项目或者新项目上早点做出成绩，吸引大家的关注。
　　要学会寻找和利用良师益友，因为谁是有帮助的师友从表面上看不出来。
　　要保持积极的态度，并且感染他人。
　　不要让挫折把自己打垮。

　　优秀导师不止一位，而是有许多。

　　与其他的体育运动一样，商业界也有自己的运动员、自己的语言、历史、规则、对手和独特的韵律、而媒体把这一切都覆盖了，而且是从所有者角度。

　　成为一个随意而乐观的人，本身并不能保证你有远大的前途。你好需要拥有我们所讨论过的一切优点——优秀的业绩、用于拓展职责、良好的品质、远见卓识、导师以及其他，但如果你不是一个乐观积极的人，那么要获得提升也将变得非常非常困难，原因很简单，因为没有人喜欢在阴云笼罩下工作，哪怕那片云可能很聪明很能干。

　　没有乐观精神，你或许也会成功——如果其他的因素都恰到好处的话——但为什么非要那样呢？

　　不要让你的挫折在办公室搞得路人皆知。如果那样的话，周围的每个人——你的老板、同事和下属——恐怕都不得不疏远你。

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【第十八章　糟糕的老板——遇到这样的上级，你该怎么办？】
　　世界上总有一些乖僻古怪之流，有的或许就能当上老板。

　　不管遇到多么糟糕的老板，你都不能让自己表现为一名受害者。

　　一般来说，老板们对于他们所喜欢、尊重和需要的人态度并不差。

　　如果你的老板不支持你，那是多么糟糕啊。

　　如果你也遇到了一位坏老板，那首先要看看自己是否出了问题，这并不容易。但在很多情况下，所谓的坏老板不过是他对你有些失望罢了。
　　如果你确信，问题不在自己这边，那么请接着问问自己，公司是否愿意留下一个脾气不好但业绩出色的老板。如果答案是肯定的，那么你所能做的事情就是再审视一下自己的取舍：你的工作是否值得让你继续忍受一位坏老板？如果是，那就闭上嘴，好好工作。
　　如果你权衡的结果发现并不可取，那就有风度地离开。

　　在你开始自己的下一份工作时，要记住原来的老板为什么让你讨厌，你对他的感觉如何——有朝一日当你成为老板，就要引以为戒。
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【第十九章　工作与生活的平衡】
　　工作与生活的平衡是一个交易——你和自己之间就所得和所失进行的交易。

　　“既然我已经把事业放在了第一位，那我就不能因为自己在所得与所失之间做出的抉择而责怪其他任何人了。”

　　1. 你的老板最关心的事情是竞争力。当然他也希望你能快乐，但那只是因为你的快乐能够帮助他的公司盈利。实际上，如果他的工作做得好，他就可以让你的工作变得很有吸引力，是你的个人生活显得不那么拖后腿。
　　　　老板并不希望你放弃自己的家庭、爱好或者其他活动。他并没有那么邪恶，他只不过是期望你能把所有的能量、活力都给与公司的事业。
　　　　你的老板所想的是——如何去赢。你的要求他有可能知道——甚至会帮助你成功地解决——但如果老板的需要没有得到满足，那也是不行的。

　　2. 绝大多数老板都非常愿意协调员工的工作与生活的矛盾，如果你能给他出色的业绩。这里的关键词是“如果”。

　　3. 老板们很清楚，公司手册上面关于工作与生活平衡的政策主要是为了招聘的需要，而真正的平衡是由一对一的谈判决定的，其背景是一个相互支持性的企业文化，而不要总是强调“但是公司说过……”

　　4. 那些公开为工作与生活的矛盾问题而斗争、动辄要求公司提供帮助的员工会被当作动摇不定、摆资格、不愿意承担义务或者无能的人，或者以上全部。

　　5. 即使最宽宏大量的老板也会认为，工作和生活的平衡是需要你自己去解决的问题。实际上，绝大多数人也知道，的确有一些策略能帮助你处理好这个问题，他们也希望你能采用它们。

　　经验 1：无论参与什么游戏，都要尽可能地投入。

　　经验 2：对于你所选择的工作与生活平衡之外的要求和需要，要有勇气说“不”。
　　　　学会拒绝将给你带来巨大的解脱，因此，你应该力争对一切不属于你有意识的平衡选择之外的项目说“不”。

　　经验 3：确认你的平衡计划没有把你自己排除在外。
　　　　如果你的计划不能使自己快乐，有一天，你会清醒过来，发现自己在一种特别的地狱里：周围的人都很快乐，而自己却异常孤单。

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【第二十章　问题无处不在】
　　首要的一点，就是启动三架保证竞争力的老战车——成本、质量和服务——并且让自己的驾驭技术更上一层楼。

　　在现状面前，你可以自我感觉是一个受害者，但你也可以看到有待征服的挑战和机遇，从而感到兴奋。

　　成功是一个函数，它的影响因素包括才华、活力和雄心——这都是精英人士的特征。

　　我们不能忘记，董事会的存在是为了支持、引导和挑战管理层。
　　董事会成员也永远不能忘记，他们的主要职责是让公司更好，他们本来应该帮助那些经理人，而不是卷入你死我活的斗争。

　　优秀的董事应该满足四条简单的原则：良好的品质，常识。正确的（特别是对于人的）判断，以及大胆直言的勇气。

　　优秀的领导可以为其他人的成长和成功助一臂之力。

　　领导者不应该只管自己，而是要影响其他人。
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