软考高项-第二十三章 组织通用管理考点集锦

23.1人力资源管理

23.1.1人力资源管理基础

考点1.人力资源管理目标包括：

①建立员工招聘和选择体系，以便获得最符合组织需要的员工；

②充分挖掘每个员工的潜能，使其既服务于组织的发展目标，也能满足员工的事业发展需求；

③留住那些通过自己的工作绩效助力组织实现目标的员工，同时淘汰那些无法满足组织发展需要的员工；

④确保组织遵守人力资源方面的法律、法规、政策和标准等。

23.1.2工作分析与岗位设计

考点2.工作分析是对组织分工和分工内容进行清晰的界定，让任职者更清楚工作的内容，甚至未从事过某项工作的人也能清楚该工作是怎样完成的。如果岗位工作内容和工作设置不是最优的，则需对工作的内容进行重新界定，这就是岗位设计。岗位设计是确定完成工作的方式、所需要完成的任务，以及界定该项工作在组织中与其他岗位工作的关系的过程。

考点3.工作分析通常划分为四个阶段：明确工作分析范围、确定工作分析方法、工作信息收集和分析、评价工作分析方法。

考点4.可以将工作分析的方法划分为定性和定量两类。定性的工作分析方法主要有工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法和典型事例法；定量的工作分析方法主要有职位分析问卷法、管理岗位描述问卷法和功能性工作分析法等。

考点5.岗位设计的目的是明确某类或某组工作的内容和方法，明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系。

考点6.岗位设计的主要内容包括工作内容设计、工作职责设计和工作关系设计3个方面。

（1）工作内容设计是岗位设计的重点，一般包括工作的广度、工作的深度、工作的完整性、工作的自主性和工作的反馈性5个方面。

（2）工作职责设计主要包括工作的责任、权利、方法以及工作中的相互沟通等方面。其中，工作责任设计就是员工在工作中应承担的职责及压力范围的界定，也就是工作负荷的设定；工作权利与责任需要满足一定程度的对应，否则会影响员工的工作积极性；工作方法包括领导对下级的工作方法、组织和个人的工作方法设计等；相互沟通是整个工作流程顺利进行的信息基础，包括垂直沟通、平行沟通、斜向沟通等形式。

（3）工作关系设计则表现为岗位之间的协作关系、监督关系等各个方面。

考点7.岗位设计方法包括科学管理方法、人际关系方法、工作特征模型、高绩效工作系统等。

23.1.3人力资源战略与计划

考点8.战略性人力资源管理的目标就是有效运用人力资源去实现组织的战略性要求和目标。战略性人力资源管理强调整合适应性，它致力于保证：①人力资源管理充分与组织的战略和战略性需求相整合；②人力资源政策应该涵盖政策本身和各个层级；③人力资源实践作为一线管理者和员工日常工作的一部分不断得到调整、接受和运用。

考点9.人力资源战略分为3种类型：内部劳动力市场战略、高承诺战略和混合战略。

考点10.人力资源预测包括组织内部、外部的人力供给预测和组织的人力需求预测。内部供给预测与组织中各类人员的劳动力年龄分布、离职、退休和新员工情况等组织内部条件有关。外部供给预测主要考量人力市场上相关人力的供给量与供给特点。而组织的需求预测主要以与人力需求有关的预计业务量等组织因素的变化规律为基础进行预测。

考点11.人力资源需求预测一般有集体预测、回归分析和转换比率等方法。

考点12.常用的内部人力资源供给预测的方法有人才盘点与技能清单、管理人员置换图、人力接续计划、转移矩阵法、人力资源信息系统和外部人力资源供给等。

考点13.当把人力资源的供给预测和需求预测结果相互比照，有3种可能的结果：一是需求和供给彼此适应；二是需求超过供给，这意味着组织在人力方面存在短缺；三是需求小于供给，这意味着组织在人力方面存在过剩情况。

（1）如果计划的人力资源需求超过供给，有两种解决方法：①增加录用的数量，这通常借助寻找新的员工招聘来源、增加对求职者的吸引强度、降低录用标准、增加临时性员工和使用退休员工等办法解决；②提高每位员工的效率或延长他们的工作时间，这就需要提高员工的工作能力并增强他们的工作动力，可借助培训、新的岗位设计、采用补偿政策或福利措施、调整管理人员与员工的关系等办法解决。

（2）一旦组织的人力供给超过需求，组织将面临非常困难的境地，组织可以选择的策略有减少加班数量或工作时间、鼓励员工提前退休、减少新进员工的数量等，还可以让组织的合作伙伴以比较低廉的费率使用自己闲置的人力资源。在没有其他选择的时候，组织只好采用辞退的办法，缓解或解除人力供需矛盾。

23.1.4人员招聘与录用

考点14.人员的招聘活动通常包括招聘计划制订、招聘信息发布、应聘者申请、人员甄选与录用和招聘评估与反馈等。

考点15.招聘策略包括负责招聘的人员、招聘的来源和招聘方法3个主要方面。

考点16.组织常见的招聘渠道包括内部来源、招聘广告、职业介绍机构、猎头组织、校园招聘、员工推荐和申请人自荐、网络招聘和临时性雇员等。

考点17.录用方法：组织在招聘的录用环节需要开展许多具体工作来为录用决策寻找依据，最主要的筛选方法是申请表格、员工测评和录用面试。

考点18.按照面试问题的结构化程度，可以将招聘面试类型分为非结构化面试、半结构化面试和结构化面试。

考点19.常用的招聘效果主要从如下5个方面进行评估。

（1）招聘周期（2）用人部门满意度（3）招聘成功率（4）招聘达成率（5）招聘成本。

23.1.5人员培训

考点20.员工培训的4个基本步骤是：

①评估组织开展员工培训的需求

②设定员工培训的目标

③设计培训项目

④培训的实施和评估

考点21.新员工需要培训的内容包括以下几个方面：

①组织的管理标准、行为规范、工作期望、传统与政策等；

②新员工需要被社会化，即需要学习整个组织和管理层所期望的态度、价值观和人员特质等；

③工作中所需知识、技能等方面的内容。

考点22.培训效果是指在培训过程中受训者所获得的知识、技能、经验和其他特性应用于工作的程度。培训效果可能是积极的，使得工作绩效得到提高；也可能是消极的，使得工作绩效恶化；还可能是中性的，即培训I对工作绩效没有明显的影响。

考点23.组织通过培训让员工获得的新知识、技能、经验和态度等，如果不能迁移到工作中或在一定时间内不能维持，那么培训的价值是很小的。培训迁移重点关注的是知识、技能和态度等能否转变为行为和结果，所以在人力资源开发领域，我们更关心的是在什么条件下更容易出现培训迁移。

23.1.6组织薪酬管理

考点24.薪酬体系

考点25.工作评价是指根据各种工作所包括的技能要求、努力程度要求、岗位职责和工作环境等因素决定各种工作之间的相对价值。工作评价的目的是对工作进行系统的和理性的评价，帮助确定工作结构，然后由工作结构决定薪酬结构，从而使组织薪酬制度符合内部一致性的要求。

考点26.实施工作评价常用的方法包括：工作排序法、因素比较法、工作分类法、点数法和海氏系统法等。

考点27.薪酬等级：薪酬等级结构的构成要素包括：

①薪酬等级数；

②目标薪酬，即每个或每级职位的目标薪酬（通常称为中点，基准点等）；

③薪酬级差，薪酬等级中相邻两个等级的目标薪酬之间的差额；

④薪酬幅度，每级职位薪酬的范围幅度（即以目标薪酬为中点，薪酬最低点与最高点之间的差额）；

⑤薪酬重叠情况（即相邻两级别之薪酬的重叠程度）。

考点28.按照调整的性质，薪酬水平的调整可分为：

①主动型薪酬水平的调整。这是组织为了达到一定的目标，主动采取增薪或减薪的行为。主动增薪的动机：一是为了增强与竞争对手争夺人才和维系员工队伍的能力：二是组织的经营绩效有了大幅提高，以加薪回报和激励员工；三是组织薪酬政策发生了变化。提出减薪通常是组织经营效益和财务支付能力处于严重恶化状态。

②被动型薪酬水平的调整。这是组织在各种因素的作用下被动采取增薪或减薪的行为。如最低工资标准的法规、工会集体要求增加工资并采取各种行动形成强大压力等。

考点29.按调整的内容，薪酬水平的调整可分为：

①奖励性调整，指为奖励员工优异的工作绩效，强化激励机制而给员工加薪。

②生活指数性调整，指为弥补通货膨胀导致实际薪酬下降的损失

③年资（工龄）性调整，指随着员工资历的增长而提高其年资薪酬。

④效益型调整，指根据组织经济效益的变化情况，全体员工从中分享利益或共担风险的薪酬水平的调整。

考点30.薪酬结构的调整主要包括纵向的薪酬等级结构调整和横向的薪酬构成调整。

考点31.常用的纵向等级结构调整方法包括增加薪酬等级和减少薪酬等级。增加薪酬等级的主要目的是细化岗位之间的差别，从而更加明确地实行按岗位和职位付薪的原则。减少薪酬等级就是合并和压缩等级结构。

考点32.横向的薪酬构成调整主要包括以下两种形式：

①调整固定薪酬和变动薪酬的比例。固定薪酬和变动薪酬的特点与功效不同，使两者保持适当的比例有助于提高薪酬绩效。

②调整不同薪酬形式的组合模式。组织应该根据不同薪酬形式的优缺点合理搭配，使薪酬组合模式与组织的薪酬政策和工作性质的特点相适应。

23.2流程管理

23.2.1流程基础

考点33.战略执行保障体系具体包括以下三层：

（1）第一层：以会议管理、运行分析、预算考核为基础建立组织发展计划，形成以执行和控制为目标的战略控制层。

（2）第二层：以业务流程、岗位描述、绩效测评为基础架构，对研发、采购、生产与交付、销售、客服等各职能领域构建稳定的流程执行层。

（3）第三层：以ERP（组织资源规划）、CRM（客户关系管理）、PDM（产品数据管理）等大量的信息技术应用为基础的系统支撑层。

考点34.具备可管理价值的流程应符合管理大跨度原则、管理多元参与原则和管理高频度使用原则等。

23.2.2流程规划

考点35.端到端的本质是让组织做任何事情都要从目的而不是从任务出发，关注最终结果。端到端是以战略为导向进行全局管理、系统管理，追求整体最优，而不是分散聚焦在个人或部门的具体目标上。

考点36.流程规划的方法可参考基于岗位职责的流程规划及基于业务模型的流程规划。

考点37.组织流程通常可分为：战略流程、运行流程和支持流程。

（1）战略流程：战略流程是面向未来的，为组织提供发展方向和整体管理，包括组织长/中/短期战略目标的规划、战略目标的分解、制定战略目标实现策略、确定所采用的竞争策略与商业模式和战略过程的控制与调整等。

（2）运行流程：运行流程就是直接为业务对象创造价值的流程，能够被内外部业务对象看到或感觉到，运行流程从业务对象提出需求开始，到满足业务对象需求结束。运行流程包括产品价值链（新产品管理）、市场链（营销和销售）、供应链（产品与服务的提供）和服务链（服务管理）等。运行流程以战略流程为导向，以战略流程确定的架构为基础展开，它的逻辑顺序是：战略-业务模式-运行流程。

（3）支持流程：支持流程为运行流程提供支持与服务，通常包括决策支持、后勤支持与风险控制3类。

23.2.4流程评价

考点38.流程评价是流程管理最重要的环节，它承上启下，对上促进流程设计的优化，确保设计更加符合战略要求；对下确保组织有力执行，流程目标能够实现。没有流程检查，不利于组织管理的持续改进。

考点39.常见的流程检查方法主要有流程稽查、流程绩效评估、满意度评估和流程审计等。

（1）流程稽查：对单个流程的稽查，主要是稽查流程的安排（主要表现为组织的流程制度/是否得到了执行，执行是否到位，是否符合流程制度的要求等。

（2）流程绩效评估：流程绩效评估是对流程运行的结果、效果进行评估，并将其与流程的设计目标进行对比，评估流程目标是否有效达成，以及流程目标达成的具体情况。流程绩效评估的3个维度为：效果、效率和弹性。

（3）流程审计：流程审计是针对组织流程体系整体进行全面的、系统的检查，目的是评估流程体系的充分性、适用性、有效性及效率性，它的输出是流程体系整体的评估与改进建议。

23.2.5流程持续改进

考点40.流程优化需求大致可分为3种：问题导向、绩效导向、变革导向。

（1）问题导向，如流程优化建议、流程事件、内外部投诉及意见反馈、流程审计报告等。

（2）绩效导向，如流程目标及绩效测量报告、标杆组织对比分析报告等。

（3）变革导向，如组织战略、运行思路及策略、重要改革举措、流程规划报告等。

23.3知识管理

23.3.2知识价值链

考点41.知识审计的目的是希望借助知识审计的结果，完成知识文件分类与核心竞争优势调查，有系统地挖掘组织与个人的竞争优势，提供组织变革、流程改造、策略规划与任务指派时的引导和方向，实现组织转型升级的目的。

23.3.3显性知识与隐性知识

考点42.知识又可以分为显性知识和隐性知识，显性知识与隐性知识可相互转换。

（1）显性知识：通过文字、公式、图形等表述或通过语言、行为表述并体现于纸、光盘、磁带、磁盘等客观存在的载体介质上的知识。它是客观存在的，不以个人意志为转移。显性知识具有4个主要特征：①客观存在性②静态存在性③可共享性④认知元能性。

（2）隐性知识是难以编码的知识，主要基于个人经验。在组织环境中，隐性知识由技术技能、个人观点、信念和心智模型等认知维度构成，隐性知识交流在很大程度上依赖于个人经验和认知，难以交流和分享。隐性知识具有6个主要特征：①非陈述性②个体性③实践性④情境性⑤交互性⑥非编码性。

23.3.4知识管理过程

考点43.知识管理要遵循以下3条原则：【2023年上半年第14考题】

①积累原则。知识积累是实施知识的管理基础。

②共享原则。知识共享是指一个组织内部的信息和知识要尽可能公开，使每一个员工都能接触和使用组织的知识和信息。

③交流原则。知识管理的核心就是要在组织内部建立一个有利于交流的组织结构和文化气氛，使人员之间的交流毫无障碍。

考点44.知识获取与收集分为主动式和被动式两类：

（1）主动式知识获取与收集是知识处理系统根据领域专家给出的数据与资料，利用工具直接自动获取或产生知识，并装入知识库中，所以也称知识的直接获取与收集。

（2）被动式知识获取与收集是间接通过一个中介人并采用知识编辑器之类的工具，把知识传授给知识处理系统，所以亦称知识的间接获取与收集。

考点45.组织显性知识获取与收集的途径有：①图书资料②数据访问③数据挖掘④网络搜索⑤智能代理⑥许可协议⑦营销与销售协议

考点46.隐性知识获取方式主要有结构式访谈、行动学习、标杆学习、分析学习、经验学习、综合学习、交互学习等。

考点47.知识转移是由知识传输和知识吸收两个过程所共同组成的统一过程。只有当转移的知识保留下来，才是有效的知识转移。知识的成功转移必须完成知识传递和知识吸收两个过程，并使知识接收者感到满意。知识转移概念需包含3点：知识源和接受者、特定的情境或环境和特定的目的。

23.3.5知识协同与创新

考点48.知识协同定义为以创新为目标，以知识管理为基础，由多主体共同参与的互动过程，是各组织优化整合相关资源、促进整体业务绩效提升的管理模式和战略手段。

23.3.6知识传播与服务

考点49.从知识主体之间的相互关系角度、从知识主体知识存量角度、从知识传播内容角度将知识模型分为：知识场模型、知识势能流动模型和知识转化模型。

23.4市场营销

23.4.1营销基础

考点50.主要的市场营销组合工具称为市场营销的4P:产品、定价、渠道和促销。

23.4.2营销环境

考点51.市场营销的运行环境包括微观环境和宏观环境。微观环境可能支持也可能阻碍组织的发展，宏观环境能形成市场营销机会，也可能造成威胁，影响组织建立客户关系的能力。

（1）微观环境：市场营销的微观环境通常包括：组织、供应商、营销中介、客户、竞争者、公众等。

（2）宏观环境：市场营销的宏观环境通常包括人口、经济、自然、技术、政治与社会，以及文化等。

23.4.3营销分析

考点52.为获得优质的客户洞察，市场营销者必须有效地管理来自各种渠道的市场营销信息。市场营销者可以从内部资料、市场营销情报、市场营销调研中获得所需信息。

考点53.组织购买有3种主要类型：

①直接重购。指按部就班地重复以往的购买决策，通常由采购部门按常规完成即可。

②调整重购。指购买者希望调整产品要求、价格、交易条件或供应商。

③新购。首次购买一种产品和服务的组织面临新购的情况。此时，成本越高或风险越大，决策参与者就越多，收集信息的工作量也越大。对市场营销者而言，买方新购是最好的机会，也是最大的挑战。

23.4.4营销管控

考点54.组织的营销控制需要重点关注营销活动管理、整合营销沟通和人员销售管理。

（1）营销活动管理：市场营销管理过程需要4种营销管理活动：分析、计划、执行与控制，组织需要制订整体战略规划，然后将它们转化为每个部门、产品和服务、品牌的市场营销计划或其他计划，并有效执行计划。组织通过控制测量和评价市场营销活动的结果，并且在必要的时候采取纠偏措施。还需要通过市场营销分析，为所有其他营销活动提供信息和知识。

（2）整合营销沟通：整合营销沟通致力于在目标市场上获得迅速认知、形象或偏好，有效的沟通可管理组织及其品牌与客户的长期关系。市场营销者可通过如下活动开展整合沟通：确定目标受众、明确沟通目标、设计信息、选择沟通渠道和媒体、选择信息来源、收集反馈。

（3）人员销售管理：销售过程包括一系列步骤，这些步骤关注如何获得新客户以及如何从他们那里获得订单。人员销售包括7个步骤：发掘潜在客户和核查资格、销售准备、接近客户、介绍和示范、处理异议、成交、跟进和维持。