OKR和KPI的区别_kpi和okr绩效管理的区别，大佬分享开发经验

最新推荐文章于 2024-10-01 17:54:24 发布

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分类专栏： 2024年程序员学习文章标签：服务器 linux 运维

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先自我介绍一下，小编浙江大学毕业，去过华为、字节跳动等大厂，目前阿里P7

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正文

（3）对员工绩效的促进

OKR公开透明的特点能够让员工查阅企业所有人的OKR，包括主管的以及周边同事的。在传统的绩效模式下，员工一般只会关注主管的目标。这一习惯在OKR开展的初期表现得也很明显：尽管已经被告知其他人的OKR都是公开的，大多数员工也不会主动查阅相关同事的OKR。造成这种情况的主要原因便在于，传统绩效管理模式中，员工相互不信任是常态，他们并没有查看其他人工作目标和工作计划的习惯。

不过，随着OKR的不断开展，这种局面就会得到很好的改善。一般在两个周期之后，员工就会逐渐改变自己的习惯，转而开始关注与自己工作相关的同事的OKR。这种转变带来的好处主要体现在两方面：一方面，员工之间的了解更多了，合作也更愉快了；另一方面，通过查阅他人的OKR，员工也能够从他人的工作中获得启发，从而让他们更好地胜任自己的工作。

（4）更公正的绩效评价

在传统绩效管理模式下，管理者一般会根据自己的判断，把相对重要的工作交给自己认为工作能力强的员工，并把那些不太重要的工作交给能力相对不足的员工。而到了绩效评估的阶段，那些负责重要工作的员工自然贡献值就更大，绩效也更高；那些负责了不重要工作的员工则会因为贡献值相对较小，获得较低的绩效。

毋庸置疑，这样的分配方式显然是有失公允的。而OKR则能够很好地打破这种固定分配的格局。

（5）组织氛围的提升

华为曾经对OKR试点团队与非OKR试点团队在组织氛围方面进行了对比。结果显示：OKR试点团队各个维度的综合评分均远远高于非OKR试点团队，特别是在：信息公开透明、成长与发展、周边协同以及工作自主性这4个维度上。这也就意味着，OKR对于提升组织氛围是非常有帮助的。

（6）领导力的改变

很多主管表示，OKR转变了团队的氛围，同时也改变了树状的管理方式，给员工增加了更多的自主性；OKR简化了很多流程，使得团队的目标能够根据现实情况变化，同时也能给员工调整目标的机会。通过这些我们可以发现，管理者已经接受了OKR所倡导的敏捷、自主、公开等理念，并且已经充分体验到了OKR带来的好处。

三、OKR怎么制定？

\1. 如何制定O

（1）制定有挑战的O：比能力范围高30%，是可触达的

硅谷众多企业领袖的精神导师比尔·坎贝尔说“如果企业做不到持续创新，它们必将走向灭亡——请注意，我说的是创新，而非重复。”

保守的目标只会阻碍创新，而一个看起来胆大包天的、具有挑战性的目标，就像一座等待被征服的大山，它极具诱惑力，能够吸引员工为了征服它而不断创新、不断努力，从而带领他们远离舒适区，不断激发他们的潜力。

（2）什么样的O才是具有挑战性的O

让人不舒服

一个能称得上有挑战性的目标，就一定意味着它执行起来是具有一定难度的。而这样的目标一般都不会让人感觉舒服，它要么会暴露出我们潜在的不足，要么会让我们不得不面对那些我们本身就不愿意面对的问题。

以前做不到

既然是有挑战性的目标，就意味着这个目标是我们过去从未达到的。即便这个目标就是我们日常会做的工作，也意味着这个日常工作被赋予了一定的增量要求。

可以完成

这个目标虽然是困难的、让人不舒服的、以前做不到的，但它一定是可以实现的。这是因为，在制定OKR的时候，一个很关键的原则就是制定的目标一定是实际可行的，切记不能把目标设置成无法完成的“海市蜃楼”。而一旦完成了这个目标，我们的内心就会充满成就感和价值感。

\2. 如何制定KR

如果说O回答的是“我想实现什么”的问题，那么KR回答的是“如何实现目标/如何衡量目标是否完成”的问题。KR的制定也是至关重要的。

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制定KR的六大实用技巧

只写关键项，而非逐项罗列工作

在制定KR前，我们首先应该了解，KR不是我们列出所有任务清单来表明自己工作不易的展示工具，它的作用在于确定战略，突出对于业务而言最重要的价值驱动因素。因此，我们应该把精力集中于能够让自己的目标取得实际进展的KR上。

基于结果，而非任务

我们设置KR的目的并不是制定一个任务清单，而是要找出能够影响目标的具体做法。

例如，“给目标客户发邮件”或者“会见新的销售经理”只是任务，而不是KR。“在渠道中增加30个合作机会”才是一个KR，因为它需要付出一定的努力才能实现。

使用积极正向的语言进行表述

KR具有一定的前瞻性，一般会定得比较高。在描述KR的时候，用语一定要正面，越乐观、越积极越好。比如，“把整本书的差错率降低至10%”，不如“把整本书的文字正确率提升至90%”更鼓舞人心，只有正向的信息才可能调动大家的积极性和承诺感。

保持简单明了

在描述KR时，只写最关键的部分。语言要平实，也不需要太长的篇幅，要让人看一遍就能看懂需求。

考虑所有的可能性

我们选择KR时，一定要以实事求是的态度来对待所有的因素。人并不是万能的，我们对于可能影响目标的因素都要保持开放的态度。

过度自信也许会导致偏差。

举个例子，某快餐店的管理团队想要提高盈利能力和客户满意度，由于缺乏相应的数据，他们理所当然地认为客户满意度较低是受到了员工流失率的影响。于是，团队将员工流失率作为一个关键度量指标，并且投入了很多精力和财力来降低员工的流失率，最后却发现离职率并不是影响客户满意度的关键因素。

务必指定一个责任人

正因为OKR不是由领导指派的，所以必须有人来承担KR。提出有效KR的员工，往往是对工作内容非常了解、且有自己想法的员工，他们比上司更懂其中的逻辑和困难，所以他们可以对未来一个季度的KR承担设计和执行的工作。

每一位KR负责人就像一个产品经理，他必须对每个季度需要交付的东西非常清楚，所以他们需要制订解决方案，调动资源。

当一个KR出现变动的时候，这位负责人必须重新权衡项目的可行性。甚至需要召集小组成员讨论，了解其中的原因和可能对未来产生的影响，要么对当前的KR进行修订，要么调整路径去实现目标。

在进度严重滞后的情况下，召集小组讨论可能会被认为浪费时间，其实从项目的整体运行情况来说，花费这些时间绝对是值得的。否则任由其发展，季度目标是很难实现的。这就要求KR的负责人有沟通能力和组织能力，能习惯性地发起讨论和交流。

但是，KR的负责人并不是奖惩的承担者，而且这个负责人是可以轮换的，这样每个人都有表现的机会。

KR不能是常规工作

一家社交网站正在计划上线一个互动小游戏，IT部以此作为KR来实现提高用户活跃度的O。这个KR设定得合理吗？答案显然是否定的。

因为每天写多少代码，写一个什么程序实现什么功能，即使你有可量化的数据也是没有任何意义的。所以，KR不能是日常的工作，它必须有一定的挑战性。只有设定具有较高挑战性的KR，才可能带来更好的绩效和更高的工作效率。

此外，KR的完成难度越高，越能激发团队成员的创造力，才更有可能集中团队的智慧，让所有人独辟蹊径，去寻找更优的解决方案。

同一KR不能长期使用

一般OKR的运行周期是一个季度，但是确实存在一些KR需要通过长期的努力才能看到成果的情况。比如品牌影响力、用户口碑、员工满意度等，这些可以被认为是“保健类”指标。这种KR虽然有价值，但是很难在3个月内支撑企业快速发展或者解决某个实际问题。类似的KR不必列入我们的OKR，因为它们不仅根本没有参考价值，还会影响我们对目标的战略聚焦。

设定KR也需要厘清逻辑关系

KR是实现目标O最重要的指标，有时候我们看似有了一个非常有竞争力的KR，它却要在复杂的前提下才能实现。比如，“提出一个能省油90%的新产品”这个KR可能需要很多的前提，是改成油电混合，还是降低油耗？这样的KR一般很难实施，需要进一步明确前提才可以。

KR要做到尽量量化

这个量化可以通过数字之外的质量、时间、成本和评价等多个维度来评判。

比如，质量可以用诸如ISO9001之类的质量标准来进行评判；时间可以定为项目完成的时间，或者是项目完成的节点，以日、周、月、季度、年来计算；成本可以通过用了几成的预算完成了这个项目来评定；评价可以是上级评定，也可以是同事或者客户的评定。

需要注意的是，不管是用哪个维度来对KR进行量化，我们都应该尽量做到客观公正。有时候，我们还会遇到KR完全无法量化的情况，那么这时候，我们就应该尽量细化KR，简单来说，就是要把工作任务进行拆分，即干到什么程度，干到什么标准，主要由谁负责，这一切都要搞清楚。

KR的三观必须正

职场有一句名言，老板评估什么，员工就做什么。但是有时候过于追求指标反而会让员工做一些不明智的、对公司未来发展不利的事情。

有一家连锁餐厅，每天下班的时候经常会出现有大量的熟食没有卖完的情形，当时公司为了节省成本，给每家门店制定了一个“晾晒”的KR指标，即要求餐厅晚上11点到12点在没有客户点单的情况下不再准备熟食。

虽然从表面上看，这项KR似乎解决了餐厅剩菜的问题，但是夜晚点单的客户嫌上菜慢了，他们就不会光临了。这就是好心办坏事的典范，一个看似合理的KR却导致了不良的后果。

四、如何让OKR有效落地？

引入OKR后，很多的企业由于激励的惯性还存在，因此不能做到立马废除绩效评价。

比如，有的企业会通过季度奖金、年度奖金等激励员工更好地工作，而此时，为了确保这些措施的公平公正，让激励真正产生作用，企业通常需要借助员工以往的绩效表现。

那么，如何利用OKR对绩效产生激励？

重视季度中期的审视

俗话说，比坏消息更坏的是迟到的坏消息。这句话在KR上也同样适用。管理者如果在一个季度中对OKR的推进情况毫不关心，到一个季度快结束的时候才发现KR的评分不尽人意，那么团队最终的结果一定是糟糕的。因此，管理者最好随时保持对OKR进度的关注，这样才能保证最后达成目标的效果。

最合适的OKR得分应该在0.6~0.7分之间

OKR推荐评分标准如下：

1分：（完美）效果远超预期，很少能实现。

0.7分：（良好）效果达到预期。

0.3分：（一般）达到效果的底线。

0分：无进展。

在几个季度之后，合理的KR的评分应该处于0.6~0.7之间。如果评分超过了0.7，说明目标本身不具有一定的挑战性，未能充分发挥团队的潜能和人才的优势；如果评分低于0.6，那么说明设置的目标可能挑战难度过大，团队难以达成。

持续较低的得分会让团队成员丧失信心以及对OKR的理念产生怀疑。这时管理者应该及时和团队成员进行交流，对实现目标的可能性展开深入的讨论。

不要对目标O进行评分或评级

很多企业在实施OKR的过程中会过于重视目标的达成情况。例如要想目标O达成，必须完成所有的KR。这意味着如果某个目标有4个KR，而团队只完成了三个，有一个没有完成，那么这个目标就不算完成。事实上这种做法并不合理。很多时候员工已经付出了很多时间和精力，最终却被告知目标未完成。过于注重最终的目标达成情况，容易造成员工的自我怀疑以及令员工产生挫败感。

因此，我们建议管理层在对OKR进行评分时，不需要对目标O评分，只需要关注KR的评分以及评级即可。

掌握“承担责任和庆祝成功”的节奏

在实施OKR的过程中，我们应该如何去掌握“承担责任和庆祝”的节奏呢？答案其实很简单，那就是要重视OKR周例会、OKR季度中期会议和OKR季度评估。

在OKR例会上，大家应该解决这些问题：确定工作的优先级、确认员工的信心指数以及OKR的执行情况、及时了解员工的负面情绪、持续关注健康度量项。

在OKR季度中期会议上，我们应该利用季度中期审查，来判断项目的进展情况。

不过，和周例会一样，季度中期会议也并不是十分正式的审视，它最重要的作用是要寻求OKR的正确方向。因此，在季度中期会议上，团队成员应该深挖可能影响OKR进度的因素，同时又不需要花太多的时间去收集证据证明自己的观点。

如果你的OKR目标因为瞬息万变的外部环境而变得没有意义，此时你一定要马上取消你的OKR，防止浪费资源；相应地，如果由于客户的需求发生变化、供应商的供货能力发生变化、战略重点调整等客观因素导致你的OKR目标需要进行及时调整，那么，你也应该及时刷新你的OKR；如果因为各种原因，导致你的OKR优先级发生变化，此时你也需要及时调整资源，加大投入，让这些需要调整优先级的工作取得成效，以达到预期。

实施OKR的周期并没有统一标准，不过，目前使用最多的是按季度来设定周期。

一般来说，在一个OKR周期完成后，目标完成情况就有了一个很明确的结果。此时，你需要对当初制定的OKR进行一次客观正式的评估。我们把这次评估称为季度评估。

通常，季度评估要解决两个关键性的问题：一是，到底OKR执行到何种程度了？二是，究竟是靠什么方法将OKR执行到这种程度的？

OKR的季度会议一定要营造一个大家各抒己见的氛围。如果公司表面上提倡大家说实话，会议之后老板却开始“秋后算账”，那么以后大家也就不愿意再说实话了。

无论是OKR周例会、OKR季度中期会议还是季度会议，开会都不是最重要的事情，最重要的是怎么让会议开得有价值。复盘会议也不是追究责任的大会，或是互相推卸责任的会议，只有真正从开会中找到问题，才能帮助团队在下一个OKR的运行周期里取得更好的效果。

简单地说明如下

①OKR是“我要做的事”，KPI是“要我做的事”

②OKR更多适用于目标动态变化的场景，如产品快速更新迭代；

KPI则是一定时期内相对静态的目标场景，如相对稳定的用户、市场、产品等。

③OKR和KPI都属于管理范畴

OKR着重于边界管理（管理边界和能力边界，如部门/人员协作管理，挑战自我能力等）；

而KPI更多是基于目标管理的绩效考核。