PMBOK（第五版）学习笔记 —— 2 组织影响和项目生命周期

2.1 组织对项目管理的影响

组织是实体（人员和／或部门）的系统化安排，以便通过开展项目等方式实现某种目的。

（1）  组织文化、风格和结构会对项目实施产生影响；

（2）  组织的项目管理成熟度及其项目管理系统也会影响项目。

 

组织文化与风格是经过长期积淀而形成的群体现象，被称为“文化规范”，它包括既有的项目启动和规划方法、可接受的工作执行手段，以及公认的决策制定者或决策影响者。

（1）   由组织成员的共同经验积淀而成，包括（但不限于）：

共同的愿景、使命、价值观、信念和期望；规章、政策、方法和程序；激励和奖励制度；

风险承受能力；对领导力、层级体系和职权关系的看法；行为准则、职业道德和工作时间；运营环境。

（2）   组织文化是一种事业环境因素，并已成为决定项目成功的关键因素。

 

在一个组织中，项目管理的成功高度依赖于有效的组织沟通风格。组织结构是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性和项目执行的方式。

（1）  组织结构的类型包括项目型、矩阵型和职能型，区别如下：

 

（2）  职能型组织： 

•        典型的职能型是一种层级结构，每位雇员都有明确上级；
•        在职能型组织中，各个部门相互独立地开展各个项目工作。

 

 

（3）  矩阵型组织兼具职能型组织和矩阵型组织的特征，根据职能经理和项目经理之间权利和影响力相对程度分为以下弱矩阵型、平衡矩阵型和强矩阵型三类:

•        弱矩阵型组织 －
  •   保留职能型组织的大部分特征；
  •   项目经理角色更像协调员或联络员；
  •   项目联络员作为工作人员的助理和沟通协调员，不能亲自制定或推行决策；
  •   项目协调员有权利做一些决策，有一定职权，向较高级别的经理汇报。

 

 

•        强矩阵型组织 －
  •   拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职的项目行政人员。

 

 

•        平衡矩阵型组织 －
  •   承认全职项目经理的必要性，但未授权项目经理全权管理项目和项目资金。

 

 

（4）  项目型组织：

•        团队成员通常集中办公；
•        组织的大部分资源都用于项目工作；
•        项目经理拥有很大的自主性和职权；
•        经常采用虚拟协同技术来获得集中办公的效果。

 

（5）  复合型组织：

•        在不同的组织层级上用到上述所有结构；
•        一个组织可以采用强矩阵结构管理其大多数项目，而小项目仍由职能部门管理。

 

 

（6）  项目经理与战略层、中级管理层和操作层的协作互动决定了项目的特性，例如：

项目经理的职权水平；资源的可用性和管理；项目预算的控制者；

项目经理的角色；项目团队的组成。

 

组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何（或所有）项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。

过程组织资产可以分为两大类：

（1）流程与程序；       （2）共享知识库。

 

事业环境因素是项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。包括（但不限于）：

 

组织文化、结构和治理；设施和资源的地理分布；政府或行业标准；基础设施；

现有人力资源状况；人事管理制度；公司的工作授权系统；市场条件；干系人风险承受能力；

政治氛围；组织已有的沟通渠道；商业数据库；项目信息管理系统。

2.2 干系人治理

干系人是能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。

（1）   干系人可能主动参与项目，或他们的利益会因项目实施或完成而受到积极或消极的影响；

（2）   不同干系人可能有相互竞争的期望，因而会在项目中引发冲突，增加项目经理工作难度；

（3）   干系人包括所有项目团队成员，以及组织内部和外部与项目有利益关系的实体；

（4）   为确保项目成功，项目经理应该针对项目要求来管理各种干系人对项目的影响；

（5）   在整个项目周期中，识别干系人是一个持续的过程；

（6）   项目经理的重要职责之一就是管理干系人期望，平衡干系人的不同利益。

 

干系人举例：

（1）  发起人。为项目提供资源和支持的个人或团体，负责为成功创造条件。

•        可能来自项目经理所在组织内部或外部；
•        从提出初始概念到项目收尾，一直推动项目进展；
•        在项目启动过程中领导项目，直至项目正式批准；
•        对制定项目初步范围和章程起重要作用；
•        参与范围变更审批、阶段末评审，以及当项目风险很大时对项目是否继续进行作出决定；
•        保证项目结束后项目的可交付成果能顺利移交给相关组织。

（2）  客户和用户

•        客户是将要批准和管理项目产品、服务或成果的个人或组织；
•        用户是将要使用项目产品、服务或成果的个人或组织；
•        在一些领域，客户是购买者，用户是直接使用者。

（3）  卖方。又称为供应商、供方或承包方，是根据合同协议为项目提供组件或服务的外部公司；

（4）  业务伙伴。与本企业存在某种特定关系的外部组织，这种关系可能是通过某个认证过程建立的；

（5）  组织内团体。受项目活动影响的内部干系人；

（6）  职能经理。可为项目提供相关领域的专业技术，或职能部门可为项目提供相关服务；

（7）  其他干系人。在项目中有财务利益，可能向项目提供建议，或对项目感兴趣。

 

项目治理是一种符合组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。项目治理框架向项目经理和团队提供管理项目的结构、流程、决策模式和工具，同时对项目进行支持和控制，以实现项目的成功交付。

（1）   确保项目符合干系人需要或目标；

（2）   使组织能够规范地管理项目，最大化项目价值，保证项目符合业务战略；

（3）   对任何项目，尤其是复杂高风险项目，项目治理非常关键；

（4）   为控制项目并确保项目成功提供一套全面的、一致的方法；

（5）   项目治理由项目组合、项目集或发起组织来定义，并与之相适应，但需要与组织治理分开；

（6）   项目治理需要干系人参与，项目办公室也可作出部分决策；

（7）   给项目团队提供了一个框架，项目团队仍然要负责项目的规划、执行、控制和收尾；

（8）   应在项目管理计划中阐述项目治理方法，如谁参与、升级流程、需要什么资源、通用的工作方法、是否要项目划分为多个阶段，如果是，则要决定具体的项目生命周期。

项目成功标准：

（1）   应该用项目经理和高级管理层批准的范围、时间、成本、质量、资源和风险等目标来考核项目成功；

（2）   应该基于干系人批准的最新基准来评价项目成功。

2.3 项目团队

项目团队包括项目经理，以及为实现项目目标而一起工作的一群人。

（1）   专职团队：全职参与；通常直接向项目经理汇报；

（2）   兼职团队：兼职参与；职能经理控制团队成员和项目资源；

（3）   专职团队和兼职团队可出现在任何组织结构中；

（4）   专职团队通常出现在项目型组织中，兼职团队通常出现在职能型组织中，矩阵型组织中既有专职团队也有兼职团队；

（5）   项目团队的组成会因组织结构而发生变化，如合伙项目；

（6）   项目团队的组成也会因成员所处的地理位置而发生变化，如虚拟团队。

2.4 项目生命周期

项目生命周期指项目从启动到收尾所经历的一系列阶段。

（1）   通常按顺序排列，阶段的名称和数量取决于参与项目的一个或多个组织的管理和控制需要、项目本身的特征及其所在的应用领域；

（2）   阶段通常有时间限制，有一个开始点、结束点和控制点；

（3）   生命周期通常记录在项目管理方法论中；不论项目的具体工作是什么，都可以为项目管理提供基本框架；

（4）   项目生命周期独立于项目所生产（或改进）的产品生命周期，但项目应该考虑该产品当前所处的产品生命周期阶段；

（5）   所有项目都呈现下列通用的项目生命周期结构：启动项目 － 组织与准备 － 执行项目工作 － 结束项目

 

（6）   通用的项目生命周期具有以下特征：

•        成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高，并在项目快要结束时迅速回落；
•        成本和人力投入的典型走势不适用于所有项目；
•        风险与不确定性在项目开始时最大，并在整个生命周期中随着决策的制定与可交付成果的验收而逐步降低；
•        在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目开始时最大，并随项目进展而减弱。做出变更和纠正错误的成本，随着项目越来越接近完成而显著提高。

 

项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。

（1）  一个项目可以划分为任意数量的阶段：

（2）  阶段的划分有助于项目的管理、规划和控制；

（3）  所有项目阶段都具有以下特征：

•        各阶段的工作重点不同，通常涉及不同组织，处于不同的地理位置，需要不同的技能组合；
•        为成功实现各阶段的主要可交付成果和目标，需要对各阶段及其活动进行独特的控制，或采用独特的过程；
•        阶段的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移获移交为标志；
  •   阶段结束点是重新评估项目活动，并变更或终止项目（如有必要）的一个当然时点；
  •   这个时点可称为阶段关口、里程碑、阶段审查、阶段门或关键决策点；
  •   在很多情况下，阶段收尾需要得到某种形式的批准，阶段才算结束。

（4）  尚没有适用于所有项目的最佳结构。

 

项目阶段通常按顺序进行，用来保证对项目的适当控制，并生产出所需的产品、服务或成果，但在某些情况下阶段交叠或并行可能有利于项目。

 

阶段与阶段的关系有两种基本类型

（1）   顺序关系。一个阶段只能在前一个阶段完成后开始；

（2）   交叠关系。一个阶段在前一个阶段完成前就开始。可作为进度压缩的一种进度，称为“快速跟进”。阶段交叠可能需要增加额外的资源来并行开展工作，也可能增加风险，也可能因尚未获得前一阶段的准确信息就开始后续工作而造成返工。

 

三种项目生命周期

 

（1）   预测型生命周期（也称完全计划驱动型生命周期）

 

•        在项目生命周期的尽早时间，确定项目范围及交付此范围所需的时间和成本；
•        以下情况优先选择预测型生命周期：充分了解拟交付的产品，有厚实的行业实践基础，或整批一次性交付产品有利于干系人。

 

（2）   迭代和增量型生命周期

 

•        随着项目团队对产品的理解程度逐渐提高，项目阶段（也称为迭代）有目的地重复一个或多个项目活动；
•        同时采用迭代和增量的方式来开发产品；
•        迭代本身可以顺序或交叠进行，一次迭代中将将执行所有项目管理过程组中的活动；
•        以下情况优先选择迭代和增量型生命周期：需要管理不断变化的目标和范围，需要降低目标的复杂性，或产品的部分交付有利于一个或多个干系人，却不会影响最终或整批可交付成果的交付。
  •   迭代方法：通过一系列重复的循环活动来开发产品；
  •   增量方法：渐进地增加产品的功能。

 

（3）   适应型生命周期（变更驱动方法或敏捷方法）

 

•        其目的在于应对大量变更，获取干系人的持续参与；
•        适应性生命周期也包含迭代和增量的概念，不同之处在于，迭代很快（2～4周），且所需时间和资源是固定的；
•        在迭代开始时，团队会确定产品未完成项中的哪些最优先项应在下一次迭代时交付；
•        在迭代结束时，应该准备好产品以供客户检查，以确认产品中没有完成、不完整或不可用的功能；
•        以下情况优先选择适应型生命周期：需求和范围难以事先确定，或能以有利于干系人的方式定义较小的增量改进。

参考文献：《项目管理知识体系指南（PMBOK指南）》第五版