信息系统项目管理师（2022年）—— 重点内容：组织级项目管理、流程管理、项目集管理（18）

组织级项目管理：

与组织在进行单项目管理时所采用的项目管理方法不同，多项目管理有其自身的特点。关于多项目管理环境下的资源平衡技术的理解。(B )是正确的。

A 多项目管理要求独立考虑单个项目的资源需求，并且考虑多个项目实施期间资金源的可获取性

B 在多项目管理发生资源冲突时，需要在多个项目之间合理地调动资源，降低资金源冲突程度

C 首先进行单一项目内的资源平衡，再进行多项目间的资源平衡

D 在进行项目选择时，主要考虑单个项目的赢利性、技术可行性资源需求

解析：多项目管理就是指在企业中同时管理、协调多个项目的选择、评估、 计划、控制、执行，以及收尾等各项工作，使所有项目的综合执行效果达到最优的项目管理方式

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一般，项目计划主要关注项目的(活动计划 )，但是对大型复杂项目来说，必须优先考虑制定项目的(过程计划 )。

Ａ 活动计划

Ｂ 过程计划

Ｃ 资源计划

Ｄ 组织计划

在某种意义上来说，一般项目的计划主要关注是项目活动计划。但是对大型及复杂项目来说，制定活动计划之前，必须先考虑项目的过程计划，也就是必须先确定用什么方法或过程来完成项目。

PS：小项目活动计划，大项目过程计划。

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在组织级项目管理中，要求项目组合、项目集、项目三者都要与( 组织的战略方向)保持一致。其中，(项目组合 )通过设定优先级并提供必要的资源的方式进行项目选择，保证组织内所有项目都经过风险和收益分析。

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流程管理

业务流程图(Transaction Flow Diagram，TFD)。它是分析和描述现有系统的传统工具，是业务流程调查结果的图形化表示。它反映现有系统各部门的业务处理过程和它们之间的业务分工与联系，以及连接各部门的物流、信息流的传递和流动关系，体现现有系统的边界、环境、输入、输出、处理和数据存储等内容。

UML的活动图。它是一个支持模型化和软件系统开发的图形化语言，为软件开发的所有阶段提供模型化和可视化支持，包括由需求分析到规格，到构造和配置。

N-S图。为避免流程图在描述程序逻辑时的随意性与灵活性，美国学者L.Nassi和B.Shneiderman在1973年提出了用方框代替传统的PFD，通常把这种图称为N-S图或盒图，与PFD类似，在N-S图中也包括五种控制结构，分别是顺序型、选择型、WHILE循环型(当型循环)、UNTIL循环型(直到型循环)和多分支选择型，任何一个N-S图都是这五种基本控制结构相互组合与嵌套的结果。

Petri网。Petri网作为一种从流程的角度出发描述和分析复杂系统的模型工具，适用于多种系统的图形化、数学化建模工具，为描述和研究具有并行、异步、分布式和随机性等特征的信息系统提供了强有力的手段。

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敏捷项目管理的流程包括构想、推测、探索、(D )、结束。

A 执行

B 改进

C 测试

D 适应

解析：敏捷项目管理的流程包括构想、推测、探索、适应、结束。

构想阶段：的任务是确定产品构想、项目范围、项目团队以及团队共同工作方式。
推测阶段：制订基于功能的发布计划、里程碑计划和迭代计划，确保交付构想的产品。
探索阶段：的任务是在短期内提供经测试的功能，致力于减少项目风险和不确定性。
适应阶段：的任务是审核提交的结果、当前情况以及团队的绩效，必要时做出调整。
结束阶段：的任务是终止项目、交流主要的学习成果并庆祝。

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(B )不属于评估业务流程实施效果的关键指标。

A 产品的服务质量

B 员工满意度

C 成本和工作效率

D 销售增长率

企业业务流程实施的成果必然体现在经营管理的绩效上，衡量业务流程实施效果的关键指标主要有:产品和服务质量、顾客满意度、销售增长率、成本、员工工作效率等。同时，业务流程实施取得显著效果的一个标志是带来企业文化，特别是员工价值观的变化。

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(B )provides guidance for the development and improvement of capabilities for introducing new and changed service into supported environment.

A Service strategy

B Service transition

C Service design

D Service operation

服务转变为能力的发展和改善提供了指导，为过渡到新的和更改的服务业务
Service strategy 服务策略
Service transition 服务转换
Service design 服务设计
Service operation 服务操作

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某系统集成企业为提升企业竞争能力，改进管理模式，使业务流程合理化实施了(D )，对业务流程进行了重新设计，使企业在成本、质量和服务质量等方面得到了提高。

A BPR        业务流程重组（Business process Reengineering）

B CCB        配置控制委员会（Change Control Board)）

C ARIS        集成化信息系统架构（Architecture of Integrated Information Systems）

D BPM        业务流程管理（Business process management）

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某系统集成企业进行业务流程重组，在实施的过程中企业发生了多方面、多层次的变化，假定该企业的实施是成功的，则(C )不应是该实施所带来的变化。

A 企业文化的变化

B 服务质量的变化

C 业务方向的变化

D 组织管理的变化

解析：BPR的产生源于对企业持久竞争力的追求，而竞争力归根结底来自两个方面，即内部效率的提高和外部客户满意度的增强。BPR理论以“流程”为变革的核心线索，把跨职能的企业业务流程作为基本工作单元。这里的流程是指可共同为顾客创造价值的一系列相互关联的行为。

BPR的实施会引起企业多方面、多层次的变化，主要包括：
①企业文化与观念的变化。 ②业务流程的变化。 ③组织与管理的变化。
所以业务方向的变化不应是该实施所带来的变化。

BPR(Business Process Reengineering)为业务流程重组、企业流程再造。多层BPR实施体系分为观念重建层、流程重建层和组织重建层。

PS：业务方向不变，其它可能会大变。还是要做回原来的业务方向的。

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价值活动是企业从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，是企业生产对买方有价值产品的基石。价值活动分为基本活动和辅助活动，其中，基本活动包括(①②③⑥ )等活动。
①内部后勤②外部后勤③生产经营④采购⑤人力资源管理⑥市场营销

解析：基本活动是涉及产品的生产及其销售、转移给买方和售后服务等各种活动。划分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和销售、服务，五种基本类别。辅助活动是指企业基础设施、外部采购、技术开发、人力资源管理等其他类型的职能活动，它们都与各种具体的基本活动相联系，并支持整个价值链。

基本活动（PS：直接跟客户对接的活动）
1. 内部后勤：包括接收、存储和分配相关的各种活动；
2. 生产作业：包括与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；
3. 外部后勤：包括与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；
4. 市场营销和销售：包括与传递信息、引导和巩固购买有关的各种活动；
5. 服务：包括与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。

辅助活动（不跟客户对接的活动）
1. 企业基础设施：包括与总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动。
2. 人力资源管理：包括与组织各项员工的招聘、培训、开发和激励等价值活动。
3. 技术开发：包括基础研究、产品设计、媒介研究、工艺与包装设计等价值活动。
4. 采购：指购买用于企业价值链的各种投入活动，包括原材料采购，以及诸如机器、设备、 建筑设施等直接用于生产过程的投入品采购等价值活动。

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在进行业务流程改进时，通过对作业成本的确认和计量，消除“不增值作业”、改进“可增值作业”，将企业的损失、浪费减少到最低限度，从而促进企业管理水平提高的方法是( C)。

A 矩阵图法

B 蒙特卡罗法

C ABC法

D 帕累托法

解析：ABC (Activity Based Costing)成本法即“基于活动的成本计算法”。ABC成本法主要用于对现有流程的描述和成本分析。通过对作业成本的确认和计量，消除“不增值作业”、改进“可增值作业”，将企业的损失、浪费减少到最低限度，从而促进企业管理水平提高

蒙特卡罗法：项目仿真模拟的分析方法是采用将不确定性的影响因素细化为对项目产生影响的具体因子的模型。仿真模拟通常使用蒙特卡罗技术，在一个仿真模拟的实例中，项目模型中的决定因子多次取多个可能的值，如项目成本或计划中的任务的时间(进度)，就可以得出最终项目的结果，如总费用或完成日期的可能性分布分析。蒙特卡罗法可用于量化风险分析。

帕累托法：Paret。图来自帕累托定律，该定律认为绝大多数的问题或缺陷产生于相对有限的起因。就是常说的80/20定律，即20%的原因造成80%的问题。Paret。图又叫排列图，是一种柱状图，按事件发生的频率排序而成，它显示由于某种原因引起的缺陷数量或不一致的排列顺序，是找出影响项目产品或服务质量的主要因素的方法。只有找出影响项目质量的主要因素，才能有的放矢，取得良好的经济效益。

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评估标准和指标来源于公司的业务目标和流程要求，评估的方法主要关注(业务流程的遵循性评估，有效性评估和绩效评估 )。

1.业务流程的遵循性评估：主要评估流程所涉及部门和员工对于流程执行符合情况
2.业务流程的有效性评估：主要评估流程所分配职责的合理性、所分配职责的完成情况以及流程的流通效率。流程的流通效率可以用数学公式来表达：流程运作总用时=流程中工作任务执行时间+延迟时间+任务传递时间
3.业务流程的绩效评估：主要评估流程所涉及的各项目标或指标的达成情况

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下列(D )原则可以有效指导BPR项目实施。

A 尽量要那些提供流程输入的人来执行流程操作

B 将决策点放到基层活动中，减少对流程的控制

C 对地理上集中的资源看作是分散地来处理

D 组织机构设计要围绕企业的产出，而不是一项一项的任务

解析：业务流程重组强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计

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对于企业来说，一般讲业务流程分为四个层次，其中资源能力计划和相关预算属于(B )层次。

A 战略

B 计划

C 运作

D 生产流程

解析：根据功能、管理范围等的不同，企业的流程管理一般分为生产流程层、运作层、计划层和战略层四个层次。

生产流程层主要功能是设备和工艺的实时控制，

运作层主要功能是制作执行流程管理，

计划层主要功能是资源能力计划和预算，

战略层主要功能是战略调整、流程计划和资源类型确定。

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流程管理是企业管理的一个重要内容，一般来说流程管理不包括( D)。

A 管理流程

B 操作流程

C 支持流程

D 改进流程

业务流程分为管理流程、操作流程和支持流程三类。
管理流程指企业整体目标和经营战略产生的流程；

操作流程指直接与满足外部顾客的需求相关；

支持流程指为保证操作流程的顺利执行，在资金、人力、设备管理和信息系统支撑方面的各种活动。

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业务流程重构(BPR)注重结果的同时，更注重流程的实现，所以BPR需要遵循一定的原则，( D)不属于BPR遵循的原则。

A 以流程为中心的原则

B 团队管理原则

C 以客户为导向的原则

D 风险最小化原则

解析：BPR所遵循的原则包括：正确领导、目标驱动、流程驱动(以流程为中心)、 以价值为中心、对顾客需求的响应(以客户为导向)、并行性、范例变换(跳出框框)、非冗余、模块化、虚拟资源、管理信息和知识财富。BPR是有很大概率引起风险的，所以不会要求风险最小化。

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( 增值性分析)是为了从流程角度衡量流程的“瓶颈”活动，通过评价相关活动的三个参数：r(价值系数)、f(贡献)、c(成本)，衡量活动的运行效果，所谓“瓶颈”活动，是指那些制约业务流程运行的关键活动。

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某项目采用敏捷管理方式，项目经理给领导汇报了项目的执行速度和团队绩效情况，请领导对提交的项目文档进行审核，以确定下一阶段在哪些方面做出改进。当前项目处于敏捷项目管理中的( C)阶段。

A 探索

B 推测

C 适应

D 结束

构想阶段：的任务是确定产品构想、项目范围、项目团队以及团队共同工作方式。
推测阶段：制订基于功能的发布计划、里程碑计划和迭代计划，确保交付构想的产品。
探索阶段：的任务是在短期内提供经测试的功能，致力于减少项目风险和不确定性。
适应阶段：的任务是审核提交的结果、当前情况以及团队的绩效，必要时做出调整。
结束阶段：的任务是终止项目、交流主要的学习成果并庆祝。

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项目集管理

( B)不是项目集指导委员会的职责。

A 保证项目集与组织愿景和目标的一致性

B 对项目组合的投资以及优先进行决策（PS：不做决策，只保证和批准、筹资）

C 批准项目集章程

D 批准和启动项目集

项目集指导委员会的主要责任是保证项目集能够按照计划实现组织的战略目标，围绕这一基本职能就要求项目集指导委员会承担在组织范围内对项目集的成功识别、启动和实现起到具有关键作用的职责。这些职责主要可以概括如下。

(1)保证项目集与组织愿景和目标的一致性。

项目集指导委员会的首要职责是确保项目集在其授权范围内定义项目集的愿景和目标，并保证项目集的愿景和目标与组织的愿景和目标保持一致。

(2)项目集批准和启动。

项目集指导委员会作为项目集的决策机构，需要批准每个项目集为实现预期目标所采取的方法和计划，授权项目集对组织资源的使用，以及对寻求组织外资源的方法。另外项目集指导委员会还负责批准项目集章程和批准项目集商业论证。

(3)项目集筹资。

为保证项目集的顺利启动，确保项目集获得必要的资金支持是项目集指导委员会的一项重要职责。

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项目集管理过程中，项目集经理通过对各组件进行规划和授权，监管和整合以及( A)的方式实现组件层面各子阶段的执行和管理。

A 移交和收尾

B 构建和治理

C 准备和计划

Ｄ 转移和控制

项目集经理以协同一致的方式管理项目各组件，并通过对各组件进行规划与授权、监管和整合、移交和收尾的方式实现组件层面各子阶段进行迭代的执行和管理。当计划的项目集收益已经实现、交付并被接受,或者相关高层干系人做出终止项目集决策时，该阶段就结束。

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( Ａ)负责批准和监督项目集的人员。

A 项目集治理委员会

B 项目经理

Ｃ 项目集发起人

Ｄ 项目集经理

解析：项目集治理委员会成员：这些成员是共同负责批准和监督项目集的人员，是项目集的重要干系人，也是项目集的相关重要决策的参与者。

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项目集指导委员会的主要职责包括(B )、项目集批准和启动。

A 项目审计

B 保证项目集与组织愿景和目标的一致性

C 协调项目集与项目组合的共用资源

D 任命项目经理

解析：项目集指导委员会职责；（1）保证项目集与组织愿景和目标的一致性;（2）项目集批准启动

项目集指导委员会作为项目集的决策机构，负责为项目集的管理方式提供支持。需要批准每个项目集为实现预期目标所采取的方法和计划，授权项目集对组织资源的使用，以及对寻求组织外资源的方法。

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(B )不属于项目准备阶段的关键活动。

A 建立项目集治理结构

B 开发项目章程

C 建立初始的项目集组织

D 制定项目集管理计划

解析：项目集准备阶段的关键活动有：建立项目集治理结构；建立初始的项目集组织；制定项目集管理计划。

开发项目章程属于构建项目集过程，而不是项目集准备过程。

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