项目管理（一）

引论

• 基本要素
  • 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
  • 虽然项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。
  • 项目的“临时性”是指项目有明确的起点和终点。临时性并不一定意味着项目的持续时间短。
  • 项目的商业价值指特定项目的成果能够为相关方带来的效益，包括有形效益（如货币资产、股东权益等）和无形效益（品牌认知度和商标等）。
  • 项目启动背景大致包括四类：符合法律法规或社会要求；满足相关方的要求或需求；执行、变更业务或技术战略；创造、改进或修复产品、过程或服务。
  • 政府颁布的方案并不是法律，不具有强制性，只属于社会需求。
  • 项目管理的制约因素是指对项目或过程的执行有影响的限制性因素，包括：范围、质量、进度、成本、资源、预算和风险。
  • 假设条件是指，在制定计划时，不需验证即可视为正确，真实或确定的因素。
  • 项目集是一组相互关联且被协调管理的项目，子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。项目集不是大项目，其中的项目间有依赖关系。
  • 项目组合是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目间不一定有依赖关系。
  • 一个项目可能属于某个项目集，也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集都一定包含项目。
  • 项目的开发生命周期包括预测型、迭代型、增量型、适应型和混合型。其中迭代型和增量型适合大型复杂项目。适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型、详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。
  • 项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。阶段之间并非顺序关系，可以重叠。
  • 各项目管理过程通过它们所产生的输出建立逻辑关系。
  • 项目管理过程组指对项目管理过程进行逻辑分组，以达到项目的特定目标。
  • 项目管理过程组共分为启动、规划、执行、监控、收尾共五个过程组。
  • 启动过程组定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。当启动过程进行的时候，计划活动也在进行。
  • 项目商业论证指文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据，它列举了项目启动的目标和理由。
• 项目运行环境
  • 事业环境因素
    • 事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。
    • 事业环境因素是客观存在的，可能有帮助或障碍，项目经理必须遵守不可选的。
    • 组织内部事业环境因素包括：组织文化、结构和治理；设施和资源的地理分布；基础设施；信息技术软件（包括工作授权系统）；资源可用性；员工能力。
    • 阻止外部的事业环境因素包括：市场条件；社会和文化影响与问题；法律限制；商业数据库；学术研究；政府或行业标准；财务考虑因素；物理环境要素。
  • 组织过程资产
    • 组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理。
    • 组织过程资产是可累加的，对未来有帮助的，项目经理可选择使用或裁剪的。
    • 组织过程资产包括过程、政策和程序；组织知识库
    • 过程、政策和程序包括：启动和规划（指南和标准、特定的组织标准、产品和项目生命周期、模板、预先批准的供应商清单和合同协议类型）执行、监控（变更控制程序、跟踪矩阵、财务控制程序、问题与缺陷管理程序、资源分配管理、沟通要求、签发工作授权程序、绩效测量基准等）；收尾（收尾指南或要求）
    • 组织知识库包括：配置管理知识库、财务数据库、历史信息与经验教训知识库、问题与缺陷管理数据库、测量指标数据库、以往项目的项目档案。
  • 组织系统
    • 选择组织结构类型的判断依据：简单单一的项目选职能型；跨专业需要多部门合作选矩阵型组织；项目经理需要最大限度控制资源的选项目性组织。
    • 职能型、矩阵型和项目型组织的区别在于项目经理的职权。
    • 职能型组织：项目经理极少有批准权利，通常是兼职，起到协调员的作用，手中极少或无资源可用，项目预算是由职能经理做，是项目最不受重视的一种组织结构。
    • 弱矩阵型组织：项目经理有很低批准权力，通常是兼职，非指定工作角色扮演协调员，手中资源可用性低，预算由职能经理做，项目经理权力小于职能经理。
    • 平衡矩阵组织：项目经理有低到中的批准权力，兼职作为协调员，手中资源可用性低到中，预算由项目经理和职能经理共同指定，通常项目经理权利小于等于职能经理。
    • 强矩阵型组织：项目经理作为一个职能，拥有中到高的批准权力，全职作为项目经理，手中资源可用性中到高，预算由项目经理做，项目上的权利大于职能经理。
    • 项目型组织：项目经理拥有高到几乎全部的批准权利，全职作为项目经理，手中资源可用性高到全部，预算由项目经理做，权利大于职能经理。
    • 项目型组织的项目结束后，团队解散成员不是一直都有“家”。
    • 矩阵组织中项目经理解决的冲突来源：资源稀缺、进度优先级排序、个人工作风格差异。
    • 矩阵组织需要应对双重焦点的外部压力：资源共享的压力和具备高信息处理能力的压力。
    • 在强矩阵与弱矩阵结构中，项目经理与职能经理的权利均势可通过改变以下选项来改变：项目经理及参与项目的职能经理的汇报级别；高层管理者对项目经理和职能经理的支持；项目所涉及人员在空间上的距离。
    • 项目管理办公室（PMO）是对现股相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。分为支持型（担当顾问、提供木板和培训）、控制型（提供项目支持、要求项目服从）和指令型（直接管理和控制项目）。
    • 项目经理从PMO获取支持，但PMO的资料禁止随意复制和传播。
    • PMO向项目经理提供支持的方式：对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理；识别和制定项目管理方法、最佳实践和标准；指导、辅导、培训和监督；监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；制定和管理项目政策、程序、模板和其他共享的文件；对跨项目的沟通进行协调。