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原创 【1.6万字长文】华为战略管理方法论介绍（含开发战略到执行DSTE、业务领先模型BLM、业务执行力模型BEM、组织绩效和战略解码）
全网最系统的华为战略管理方法论介绍（含开发战略到执行DSTE、业务领先模型BLM、业务执行力模型BEM、战略解码等）导读：在战略管理的企业内训和管理咨询项目中，谢宁老师多次被企业管理者问到：1、BLM（业务领先模型）是华为战略管理的全部吗？2、战略规划的方法是BLM模型吗？战略解码的方法是BLM还是BEM？3、BEM是战略解码的全部吗？4、战略规划、战略解码怎样在公司、产品线、销售区域及职能部门层面开展？不同组织之间如何做好战略协同？5、华为的开发战略到执行DSTE管理体系有哪些主要
2021-06-15 09:48:49
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原创 DSTE战略管理技法 | 战略洞察的核心是发现趋势和规律，华为发表半导体领域新定律——韬(τ)定律，提出以“时间 (τ) 缩微”替代“几何缩微”
但，过分的“洞察变化”可能会误导企业，导致企业战略犹如汪洋中的一叶浮萍“随波逐流”，反而丧失了自己的战略耐力和核心竞争力，最终导致企业“泯然于众人”。在谢宁老师看来，两者并不矛盾，洞察“变化”是洞察“不变”的基础，战略洞察能力的提升要求企业最终要从洞察“变化”迈向洞察“不变”。5月25日，电气电子工程师学会（IEEE）在上海举办的国际电路与系统研讨会上，华为公司发表了韬(τ)定律，提出以“时间 (τ) 缩微”替代“几何缩微”，作为半导体与电子系统演进的新指导原则。”但很少被问到：“未来十年，什么是不变的？
2026-05-25 16:11:28
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原创 DSTE战略管理技法 | 华为年度业务计划与预算BP怎样高效运作
上一篇我们深入探讨了阐述了华为如何通过系统性市场洞察和战略规划SP进行中长期发展设计。战略规划SP的蓝图设计之后，如何将其转化为可执行、可衡量的年度行动？谢宁老师认为，这就需要重视制定年度业务计划与预算BP了。在战略规划SP之后，年度业务计划与预算BP一般在前年的10月份（秋季）启动，一直持续到次年3月底才基本完成。例如，2021年4月至9月进行的是2022年到2026年的五年战略滚动规划SP，2021年10月至2022年3月进行的是2022年的年度业务计划与预算BP，以此类推。
2026-03-16 11:24:20
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原创 DSTE战略管理技法 | 华为战略规划SP怎样高效运作（日历图）？
DSTE战略管理技法 | 华为战略规划SP怎样高效运作（日历图）？华为的DSTE战略管理是一个周而复始的过程。谢宁老师认为，华为的开发战略到执行DSTE逻辑图/日历图按当年4月到次年3月的运营时间轴，为我们解析了华为的端到端战略管理流程，如图所示。华为的开发战略到执行DSTE逻辑图/日历图。
2026-03-08 11:38:04
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原创 DSTE战略技法 | 华为的战略规划SP怎样从机会点到订货？以华为手机为例，评估总有效市场规模TAM、可服务市场规模SAM和目标市场规模TM
DSTE战略技法 | 华为的战略规划SP怎样从机会点到订货？以华为手机为例，评估总有效市场规模TAM、可服务市场规模SAM和目标市场规模TM本文作者：《华为战略管理法：DSTE实战体系》作者 谢宁阅读约需5分钟在SP阶段，企业需要分析未来五年市场存在哪些的机会点才能实现业务增长，而且需要预测这些机会点所对应的市场空间有多大规模。而在 BP 阶段就要将这些机会点及其市场空间转化成企业潜在的或实际的订单，从而获取营业收入。
2026-02-26 11:06:00
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原创 DSTE战略技法 | 以瑞幸咖啡为例，介绍Ansoff安索夫矩阵的四种业务增长策略
被誉为“战略管理之父”的伊戈尔・安索夫（Igor Ansoff）发现：企业的所有增长动作，本质都逃不开“卖什么产品”和“卖给谁（市场）”这两个核心维度，于是在1957年的《哈佛商业评论》中提出了“产品 - 市场增长矩阵 (Product-Market Growth Matrix)”——这是第一个系统化的企业增长战略分析工具，也是一个极简但万能的分析框架。例如，茅台做冰淇淋。安索夫矩阵是一个2×2 的分析框架，以“产品”和“市场”为两个核心维度，每个维度分为“现有”和“新”两种状态，形成四种基本的增长策略。
2026-01-08 09:45:05
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原创 DSTE战略技法 | 价值主张是企业对客户的承诺，违反价值主张的行为就是违背我们的价值观！
例如，为了迎合消费者“低糖”，甚至是“无糖”的标配需求，有一些产品无法做到真无糖，就在广告宣传中强调“无添加蔗糖”或“无蔗糖”，给予消费者等同于“无糖”的错误印象。例如，2021年4月10日，元气森林承认在乳茶的产品标识和宣传中没有说清楚0蔗糖与0糖的区别，容易引发误解，并计划将包装从原来的“0蔗糖 低脂肪”改为“低糖 低脂肪”。“开宝马、坐奔驰”，宝马汽车的价值主张是驾驶的乐趣，而奔驰汽车的价值主张是彰显尊贵。首先，我们的产品和服务是否以客户的最终需求为导向，我们的价值主张和客户的需求是否吻合？
2025-12-29 15:02:11
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原创 DSTE战略技法 | 问题交流：一级部门和二级部门战略解码的区别和联系分别是什么呢？
（原创链接，亦可见下面附录）的相关内容，尤其是关于一级部门和二级部门战略解码章节。本课程采用训战方式开展。案例讲解：某企业二级部门的战略解码（战略学习、述职报告及部门PBC）1) 第一步：理解公司战略（战略澄清图、KPI、年度重点工作）案例讲解：某事业部的战略解码（战略学习、述职报告及部门PBC）2、一级部门和二级部门战略解码的区别和联系分别是什么呢？3） 第三步：公司战略、竞争战略、战略目标的理解。1、 学习上级对公司战略、竞争战略的理解的要点。3、 对上级财务和客户层面战略的学习的要点。
2025-12-29 14:58:56
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原创 谢宁老师再次赋能某知名央企DSTE战略管理工作坊
谢宁老师针对大家的输出成果，给予了专业的见解和反馈，从理论到实践的应用，让大家对战略管理有了更深刻的理解，也为企业未来的发展提供了切实的指导。通过谢宁老师的课程，我们学到了很多市场洞察、战略规划和战略解码的工具方法，非常实用，下一步在执行中遇到具体困惑，再多翻翻资料就能找到解决方案。本次实战课程聚焦“战略到执行”的核心痛点，系统性地拆解了战略思维、战略规划、战略解码与战略执行的全流程精髓，为参与本次工作坊的学员们提供了一套系统化、可落地的战略管理体系与落地路径，深度赋能企业构建“行稳致远”的长期竞争力。
2025-12-29 14:55:12
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原创 DSTE战略技法 | 成功开拓第二曲线的关键是企业从机会驱动跃升到能力驱动
当然，华为消费者业务在向自主品牌模式转型中，也面临着非常大的挑战，如产品营销能力不足、线下销售网络渠道覆盖不全、线上销售能力缺乏、工业设计与用户体验能力不强、高端品牌形象不强，以及没有很好的消费者需求洞察能力等等。三星可谓是创新的成功典范。业务领先模型BLM的创新焦点从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎进行资源的有效匹配，以应对市场和行业的变化。近几年来，受到大环境和行业环境的影响，不少企业的原有主业务普遍面临着略有下滑，甚至转为极为“内卷”的困境，企业尝试开拓第二曲线。
2025-12-29 14:51:36
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原创 战略管理法DSTE闭环训战营如何让战略落地？
曾在华为等知名高科技企业担任项目管理总监、产品线副总、首席运营官等职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理等咨询和培训。1、通过课程学习，在组织层面，使得企业或组织的中高层管理者对战略管理的意义、价值、方法、组织、输出等统一理解和认识，从而为企业或组织实际的战略管理工作在思想层面做好准备。3、根因分析5步法：打开分类、量化数据、归因于内、解剖麻雀、建流程机制。了解公司基本业务情况；4、看自己：看清自己（自身优势和劣势）、抬头看路（组合管理等）
2025-12-29 14:48:20
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原创 IPD研发管理技法 | 华为的产品投资决策评审DCP机制详细介绍（万字详文）——由余承东被任命为华为产品投资评审委员会IRB主任想到的
这意味着从市场机会的识别、产品概念的形成、技术路线的选择、项目资源的分配，到最终产品的上市与生命周期管理，每一个关键节点都需要有明确的决策机制和流程。IRB是一个跨功能部门的团队，负责在EMT制定的总的战略方向指导下进行执行操作的审批和监控，以及微方向上的研究、决策，重点在于理解客户需求，形成解决方案，并推动各产品线、研发、Marketing、销售、全球技术服务和供应链等部门全流程的协作，制定均衡的业务计划，使EMT重点关注公司范围最关键的问题。IPMT的决策流程是一个严谨的“决策评审点（DCP）”流程。
2025-10-22 10:04:06
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原创 《华为开发战略到执行DSTE管理体系精讲》课程大纲 （半天版~一天版）
其中，BLM（业务领导力模型）作为领先的战略制定工具，它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。通过课程学习，在组织层面，使得企业或组织的中高层管理者对战略制定活动的意义、价值、方法、组织、输出等统一理解和认识，从而为企业或组织实际的战略制定工作在思想层面做好准备。并且在陪跑过程中，为企业提供客观可行的参考建议，及落地可行的辅导解决方案。
2025-10-22 10:00:39
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原创 DSTE战略技法 | 我们不可能在对手的战场中用同样的方式打败对手！选择细分市场就是选择战场！
DSTE战略技法 | 我们不可能在对手的战场中用同样的方式打败对手！选择细分市场就是选择战场！一、机会点就是细分市场！选择细分市场就是选择战场！
2025-08-18 16:28:53
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原创 DSTE战略心法：“风动幡动，仁者心动”
风动幡动，仁者心动”是禅宗六祖慧能的著名公案，唐代有个寺庙，风吹幡（旗子）动，两个僧人吵架：僧人A：“是风在动！两人都在纠结“到底是风还是幡在动”，但慧能一眼看穿：你们争的根本不是“风”和“幡”，而是“你们心里怎么看待风幡”。“心动”不是“心让风幡动”，而是“心在分别”很多人误解这句话是“唯心主义”（心创造了风幡），但禅宗的“心”不是这个意思：1、风动幡动：是客观存在的物理现象（风在吹，幡在飘），慧能没否认这点。2、“心动”的真相：人看到风幡后，心里产生了“动”的概念，还执着地争论“到底是谁在动”。
2025-08-09 12:02:41
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原创 《战略解码金字塔（年度经营计划BP） 训战营》课程大纲
曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理等咨询和培训。清晰、科学的战略规划，细致、可行的战略解码，是企业从战略到执行、建设核心竞争能力、实现可持续发展的重要保障。通过课程学习，在组织层面，使得企业或组织的中高层管理者对战略制定活动的意义、价值、方法、组织、输出等统一理解和认识，从而为企业或组织实际的战略制定工作在思想层面做好准备。3） 第三步：公司战略、竞争战略、战略目标的理解。
2025-08-09 11:58:46
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原创 怎样开展端到端华为DSTE流程的全局方法论？
曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理等咨询和培训。谢宁老师拥有20多年的企业相关经验与战略管理、产品及研发管理咨询经验，也是国内讲授华为研发管理IPD、战略管理BLM和战略解码课程最多和最受欢迎的讲师之一。近日，《华为战略管理法：DSTE实战体系》作者、著名战略管理专家谢宁老师受邀为某知名央企开展了《向华为学习 端到端战略管理体系（DSTE）》课程学习。
2025-08-09 11:47:09
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原创 《年度业务计划BP和战略解码实战营》 公开课圆满收官！
谢宁老师，华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》、《智慧研发管理》。曾在华为等知名高科技企业担任项目管理总监、产品线副总、首席运营官等职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理等咨询和培训。.......”在课程现场中，《华为战略管理法：DSTE实战体系》作者、著名战略管理专家谢宁老师的几个问题引发了所有学员的思考。祝愿实战营的学员们能够将所学进行实践转化，克服潜在的困难，在战略解码这条路上再登上新的台阶！
2025-08-09 11:39:47
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原创 企业怎样找到战略机会点？怎样开展战略解码？怎样进行经营分析？
1、通过课程学习，在组织层面，使得企业或组织的中高层管理者对战略管理的意义、价值、方法、组织、输出等统一理解和认识，从而为企业或组织实际的战略管理工作在思想层面做好准备。4、掌握从公司级战略到一级部门、二级部门乃至关键岗位的自上而下分解和自下而上的沟通理解方法论；3、根因分析5步法：打开分类、量化数据、归因于内、解剖麻雀、建流程机制。4、看自己：看清自己（自身优势和劣势）、抬头看路（组合管理等）5、五个一致性闭环管理（机会、目标、策略、行动、资源）2、看市场/客户：市场细分、市场地图、客户需求洞察等。
2025-08-08 16:58:55
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原创 DSTE经营分析之滚动预测的核心工具：3个GAP（差距）和3个List（清单）
因此，GAP1通过滚动预测对每个阶段（月度/季度/半年度/年度累计）的预测数据和年度目标进行对比，找出与年初预算制定时假设事件的差异点，找出弥补差距或扩大优势的机会点，并针对性地形成改进措施。通过观察和分析预测的变动趋势，有助于洞察市场动态，提升赢取机会点能力，将预测外转为预测内，同时规避潜在风险，提升业务把控能力，看清未来，避免预测的大起大落。对于这类项目，我们要主动识别风险，结合企业的优劣势和自身资源，针对性地开展客户关系工作，降低甚至清除项目风险，尽早促成项目转化，尽可能地提高销售项目的赢单率。
2025-04-08 21:28:25
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原创 华为对流程认知的三个层次（重新认识流程）
一位新调任的法国炮兵团长每次视察炮兵演习的时候，总发现有一名士兵一动不动、自始至终地站在大炮旁边，团长以前不是炮兵团的，就问旁边的军官，军官也回答不出来为什么，只是说一直就是这样，因为操练条例历来都是这么规定的。现在越来越多的企业渐渐接受了流程的理念，认同流程对企业管理的价值，但是，从企业流程管理实践中，发现不同企业对流程的定义和理解存在很大的偏差。到了第三个阶段，企业对流程认知是流程不仅仅是业务最佳路径的总结，而且还包含了实现业务最佳路径所应该具备的能力，承载了各种管理要素的要求。
2025-02-27 11:38:29
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原创 华为的运营流程、使能流程和支撑流程分别有哪些？
曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理等咨询和培训。华为内部的流程体系涵盖了运营流程、使能流程和支撑流程，这些流程共同构成了华为高效运作的基础。供应链（Supply Chain）流程：负责物料采购、库存管理、生产计划以及物流配送等环节，确保供应链的顺畅和高效。管理业务变革和信息技术（Manage BT&IT）流程：负责公司的业务变革管理、信息技术规划、系统开发和维护等活动。
2025-02-27 11:14:03
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原创 华为在不同发展时期的战略选择（节选）
谢宁老师认为，在不同的发展时期里，华为处于不同的行业背景和面临不同的关键挑战，所做出的战略选择是不同的，所采取的战略实施路径和管理变革方案也是不同的，所取得的战略成果也是不同的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，难以以人的意志为转移，它必然扛不住风暴……通过莫贝克，华为不仅募集了几千万的参股资金，解决了当时的资金困难问题，还与邮电企业职工形成了利益共同体，极大地带动了产品的销售。这时的华为要钱没钱，要技术没技术，要人没人，凭着重视服务、重视客户感受，宁愿自己多吃苦也要维护客户利益的经营理念活了下来。
2025-02-26 17:25:23
1375
原创 客户需求洞察的核心工具：JTBD工具（Jobs To Be Done）
JTBD理论（Jobs To Be Done），中文翻译为“待办任务”或“焦糖布丁理论”，是由哈佛大学教授克莱顿•克里斯坦森（Clay Christensen）于2003年在《创新者的窘境》一书中提出的。”显然，解决问题的前提是找到正确的问题，而识别真正问题的前提是持续构建洞察管理体系和提高洞察的组织能力。JTBD 理论的核心观点是，用户购买产品或服务的根本动机不是为了产品本身，而是为了完成某项特定的任务或解决某个特定的问题。快餐店接受了顾客给他们的建议，马上调整了奶昔的配方。
2025-02-25 17:08:26
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原创 华为最新的流程架构背后的调整逻辑是什么？
导言：华为最新定义的一级流程共有17个，增加了渠道、零售等流程。这样调整的背后逻辑是什么呢？更多内容请点击下面链接。
2025-02-25 16:48:36
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原创 集成产品开发IPD需求分析核心工具之Kano模型（卡诺模型）
在谢宁老师的专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》出版之后，有不少读者朋友来信咨询在战略规划SP中的市场洞察和需求洞察相关问题，其中关于需求分析、分类和需求排序的问题尤为突出。今天，谢宁老师专门撰文系统地介绍在集成产品开发IPD需求分析中的核心工具：Kano模型（卡诺模型）。)，也供读者朋友参考。
2024-11-25 11:26:02
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原创 华为的业务变革管理体系BTMS和变革组织保障介绍
当华为从强调规模的创业成长阶段，转向强调效益的持续发展阶段之后，唯有通过不断地进行管理变革，才能建立起一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，实现高效的流程化运作、确保端到端的优质交付，达成质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求的目标，从而获得支撑持续发展的核心竞争力。华为持续进行管理变革，目标是要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，是摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接地端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。变革是一项系统工程。
2024-11-21 17:12:52
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原创 战略驱动变革，变革保障战略落地（华为变革系列文章之一）
首先，企业应该深入了解和洞察市场的变化，学习同行或跨界标杆企业的实践，通过让干部和员工“目睹”一些“关键事件”，给他们带来震惊和启发，激活他们的思想和活力，从思想上留下变革的空间，为后面的具体的变革的动作奠定好基础。华为把能力规划到平台，持续投入到流程，组织，IT等体系建设，把个人的经验，技能，客户关系积累等等都固化到公司大平台上，提升组织能力，使得业务可重复成功，不过度依赖个人。只有这样，管理者和员工才能认同变革是“常态”，而非“非常态”，这是能够支撑变革落地的“积极开放”的企业文化和组织氛围。
2024-11-15 10:56:31
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原创 华为的关键岗位员工绩效PBC制定（含案例）
如表所示，谢宁老师认为，读者可以通过示例1和示例2在结果目标、执行措施和团队合作三个方面的对比，了解目标设定的原则与注意事项，掌握目标制定的技巧。大部分人员对工作任务的思考方式是知道自己在做什么后，进而在执行任务的过程中，会思考如何做的更好，提高效率，等到工作技能非常纯熟之后，开始寻找工作的意义——即“What-How-Why”的顺序。谢宁老师认为，管理者在工作分解、激励团队成员行动的过程中，如果能够沿着What-How-Why这条主线，引导和咨询团队成员以下三个层面的问题，可能收获到意想不到的激励效果。
2024-10-24 14:48:00
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原创 华为怎样召开经营分析会（实践经验分享）？
经营分析会围绕经营目标，通过问题分析，发现差距和挖掘根因，揭示风险和洞察机会，通过PDCA闭环管理，使得年初制定的经营目标能够有效达成。不少企业每月召开经营分析会，不过每月汇报主题都一样（没有当月专题），过多弱相关人员参会，以致于大家走过场，经营分析流于形式，参会者普遍感觉没有价值，甚至在会中刷手机......从长远来看，做好战略规划、全面预算管理和经营分析是企业长期有效增长的必然结果与必须条件，而高质量的经营分析报告和经营分析会是实现企业高效率经营的重要抓手。一般而言，组织高质量的经营分析会有四个要点。
2024-08-08 17:32:18
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原创 华为IPD的立项任务书Charter开发流程
为了开发出真正高质量的Charter，华为建立了一套完善的管理体系，包括专职的团队、详尽的管理流程和严格的质量控制，这些都是高效开发Charter的关键要素。这一过程中收集的信息，将为产品的定位和开发提供坚实的基础。确定产品目标成本阶段强调产品的公司内部全流程成本（内部TCO，Total Cost of Ownership，总体拥有成本）和客户生命周期应用成本（客户TCO），其目标是希望在理想的情况下，产品实现的各类TCO相关的需求带来的价值能够达成内部和客户TCO成本目标。
2024-07-15 16:37:13
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原创 《华为战略管理法:DSTE实战体系》累计印量已达4万册（截至2024年7月）
华为战略管理法:DSTE实战体系》自2022年06月份出版以来，先后被理想汽车、小米集团、中国一汽、软通集团、宁德时代、科大讯飞、三一重工、中国中车、海尔集团、海信集团等公司选作中高层管理者的战略管理指定读物。（该书于2022年06月份出版）。《华为战略管理法:DSTE实战体系》作为第一本全方位阐述华为端到端战略管理体系的著作，权威解读华为战略管理核心思想和DSTE、BLM、BEM等工具方法精髓。
2024-07-07 11:51:59
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原创 工作坊回顾 | 谢宁老师赋能一汽汽车集团开展《从市场洞察到产品规划及产品线端到端经营管理》专题工作坊
中国一汽经过七十年的发展，建立了东北、华北、华东、华南、西南等五大生产基地，构建了全球化研发布局，拥有红旗、解放、奔腾等自主品牌和大众（奥迪）、丰田等合资品牌，累计产销汽车超过5400万辆，销量规模位列中国汽车行业第一阵营。通过此次《从市场洞察到产品规划及产品线端到端经营管理》培训，让大家对市场分析及产品规划的方法有了新的认识，引导大家反思目前规划存在的问题，为后续各规划团队建立从市场洞察到产品规划的科学规划方法及流程奠定了基础。要真正以市场洞察为基础，确定大势及目标，创新策略和制定出有效的业务计划。
2024-07-03 17:47:54
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原创 余承东在母校西工大毕业典礼演讲：定位决定地位，眼界决定境界。
在当时，也确实是我自己的人生志向。我到西北工业大学入学军训的时候也接受了很多的教育，尤其今天咱们相聚在这里，我就想到了37年前和各位同学在军训时所听到的战斗英雄的报告会，我也想到了1991年从西北工业大学本科毕业的时候，怀着对母校的依依不舍和对未来的憧憬离开这个学校。那是一篇马兰基地的招聘广告，贴在咱们西北工业大学的校园内，我到现在都依然清晰记得招聘的开篇是"大漠孤烟直，长河落日圆"，然后是茫茫戈壁滩和马兰基地的介绍，那个时候我就想，这才是我梦想工作的地方，才是我为国家建设、为国防贡献力量的好地方。
2024-07-02 15:35:18
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原创 祝贺《华为战略管理法：DSTE实战体系》被《中国企业家》杂志评为企业家枕边书50本之一（宏观战略类书籍）
谢宁老师，华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》、《智慧研发管理》。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理等咨询和培训。其中，谢宁老师专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》被《中国企业家》杂志评为企业家枕边书50本之一（宏观战略类书籍）。
2024-07-01 18:10:06
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原创 华为公司战略规划和落地方法之五看三定工具解析【PPT图片】（内含超级福利）
谢宁老师，华为培训管理部特聘资深讲师和顾问，专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》、《智慧研发管理》。曾在华为等知名高科技企业担任项目经理、项目管理总监、运营总监职位，现专注于战略转型、DSTE开发战略到执行、BLM业务领先、BEM战略解码、IPD产品管理及研发管理等咨询和培训。读者如需获取《华为公司战略规划和落地方法之五看三定工具解析》材料，请按照下面方式操作：在朋友圈转发本文（勿删除），并在本文中留言评论和关注本公众号。添加图片注释，不超过 140 字（可选）添加图片注释，不超过 140 字（可选）
2024-04-23 16:02:47
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原创 华为如何召开战略务虚研讨会？
运营商的未来是什么？2012年后，任总也开始很重视务虚会了，改成了一年两次，并在EMT之下设立了专门的战略与客户常务委员会，专门围绕公司中长期的生存和发展问题，对公司战略和客户方向的议题提供指导、愿景、理念，重点方向的务虚，不参与日常的事务的审批。华为的战略共识最重要的载体就是战略务虚会。通过战略务虚会，华为确定公司整体战略指引/顶层设计，指导业务部门进行战略规划，实现公司战略与业务战略密切握手，通过理解公司的战略方向及要求，聚焦主航道、力出一孔，确保华为走在方向大致正确的道路上，从而确保战略目标的实现。
2024-04-23 14:37:10
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原创 BLM业务领先模型的理论来源和华为实践
BLM模型以双差分析（业绩差距与机会差距）为起点和输入，以领导力为根本，以价值观为基础，主体内容为战略设计的四个模块（市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计）和执行设计的四个模块（关键任务与依赖关系、正式组织、人才、氛围与文化），共11个模块。为了实现目标，我们的战略设计和行动方案具体是什么？为了长期而一贯地用一套稳定的方法论把战略规划及战略执行抓好，在郭士纳主导下，IBM成立了一个由几十个公司内部专家和几位哈佛大学研究战略最透彻的学者组成的团队，结合业界成功实践，共同开发出来BLM。
2024-04-23 14:34:33
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