从S公司看企业管理的困境与破局

将帅无能，累死三军。

战争中，无能的统帅能把军队拖垮。

商场如战场，企业没有硝烟的斗争可一点不亚于真实的战斗。商业战场中，企业领导者的管理能力如果出了问题，一样会把企业拉入泥潭而无法翻身。

也许你会说，不对吧？商业竞争中要想获胜，更重要的应该是技术吧，最好是人无我有那种。这种想法在高新企业中更是广泛存在，因为他们当中就有很多原本就是靠着某项技术才成立企业的。

但这里，我要告诉你的是，技术是一个因素，但绝不是最关键的。企业能发展壮大，长久生存，更为关键的是企业的管理能力，规模以上企业更为明显。

我就给你讲一个真实的故事，且称这家企业为S公司吧。发生在S公司身上的事，也许就发生在你身边，甚至你就在经历着。

S公司成立已近40年，是国内某细分领域的龙头企业，但却已多年未推出具有市场竞争力的产品，仅靠着原有的几款产品支撑，市场份额正面临逐年萎缩和被竞争对手超越的风险。

S公司老板J为此既困惑又苦恼，以前公司只有百余人规模，条件远不如今天，可那时研发的产品直到现在依然好卖。现在公司有几千人，光研发人员就好几百人，以前不敢想、想不到的技术，现在公司里就有团队在研究，可为什么就无法推出爆款产品呢？

令J更加郁闷是：

以前他的想法，总能快速转换为产品推出市场，且产品的市场表现都还不错。

而现在，经过几十年的摸爬滚打，他自认为对市场，对产品的理解是更深入和全面的，当然想做的东西也更多。可从想法到落地却变得更难了（产品与他的想法有偏差，落地周期也变长了），产品推出市场后经常是不亏本就算是成功。

现在有人也有技术，市场占有率却一直在萎缩，J怎么也想不明白。

为什么会是这样呢？

我想你心里早有很多不同的答案。

商业的成败，影响因素有很多很多，不可能是某一单一原因所致。鉴于我们讨论的是管理问题，下面仅从管理维度进行探讨，希望这个探讨的过程对你有所帮助。

【路径依赖】

J早年带着团队取得了很大成功，也积累了非常丰富的经验。这些成功的经验，很可能就是导致S公司发展停滞的原因之一。

近几十年，整个社会发生了翻天覆地的变化，就说这两年AI的发展，已是全民皆AI的现状，这在两年前绝对是难以想象的场景。

过往的成功模式或经验，放在当下，大概率已经不再适用了，还可能是累赘。当然如果J是一个能坚持学习，不断迭代认知，兴许能避开这个坑。

但现实是，很难要求一个没有受过高等教育的，靠着改革开放市场红利发展起来（增量市场，有钱没货的时代。）的，当下依然算成功的人（S公司规模）能主动地自己审视自己的不足，审视他的成功经验和路径，这等于要他自己否定自己。

杨绛先生说过：你读过的书，遇过的人，扛过的事，构成了自己的人生格局！

足见要让一个人发生改变是有多难。

【大了就是不一样】

英国人类学家罗宾·邓巴研究发现，一个人最多能与150人保持社交关系。

很多年前，S公司规模只有百余人，J也年轻，精力旺盛，依靠他个人能力就能很好地掌控S公司全局，做到公司上下一心，令行禁止，整体执行效率极高。

但公司规模大了一个数量级后，必然需要各种层级部门的存在，整个组织结构会变得臃肿。还沿用原来管理创业团队的方法（开会下达指令）来管理变大后的公司，首先显现出来的弊端就是J的精力不足，他没有精力同时指挥那么多人同时干活，他无法记住那么多事了。

规模小的时候，公司上下沟通充分，这个时候人们更愿意为集体贡献力量；但是规模大了一个量级后，很多人已彼此不认识了，人们更倾向于为了自己利益而做事。

这个时候还用管理小公司的思维来管理变大后的公司就行不通了，大了就是不一样，大公司它并不是小公司的等比例放大。

【一把手过渡干预】

在J的带领下S公司取得很大成功，这让J拥有了不可质疑的声望和地位。

公司规模上去之后，作为一把手的J还把精力放在与各一线项目团队讨论产品细节上，没有能转换好角色，这导致了很多的严重问题。

一人堂：鉴于J的地位和声望，只要J开口说话，其他人员便不敢提不同意见（更别说反对意见），团队意见事实上已变成J的个人意见。

空心化：J直接插手一线团队的工作，直接找一线技术骨干沟通、安排布置工作（也可能是J的意见被一线人员过渡解读，被故意或非故意地当成“圣旨”。），让S公司高层或中层管理人员形同虚设，无法发挥作用。

引内讧：S公司内部的几十个团队为了生存，会把注意力从产品或技术研发转移到获得J的关注上。各团队为了资源争抢着在J关心的地方上下功夫，拼执行力，刷存在感，没人在乎J关心的这些地方是否正确，只在乎自己团队能否活得更好。

背锅侠：拥有决策权的J自然成为S公司唯一产品经理，决定所有产品的成败，而由于J决策失误导致的结果，没有人能追责，也没人敢提醒，大家只会在暗地偷偷议论他的问题。

无信任：J也觉得委屈，觉得身边都是一群猪队友，不仅理解不了自己的想法，能力还不行，更可恨的是还不勤快。虽说自己每天不是第一个到公司的人，但经常是最后一个离开公司的人，都在怀疑自己辛辛苦苦为了啥。发现底下做得不好，J就想亲自挂帅上阵督战，他管的越多就会越累，效果越差，如此循环。

J越是重视产品研发，越在产品研发投入更多的时间和精力，就越削弱了其在公司治理和经营层面上有投入。这种资源和角色的错位就越加速公司的衰落。

还有什么解决办法吗？

我的结论是，就S公司目前的情况，要想解决几乎不太可能。

S公司已经形成了自己的企业文化，以J为中心形成了稳定的、自洽的、封闭系统，难以改变。

如果真要改变，需要从道和术两个方面入手进行解决。

道：首先需要J的思想有突破，拥抱和迎接变化；其次需要借用外部的力量打破内部的平衡，打破固有思维，这方面可以聘请外部专业的咨询机构。

术：可以从【制度】、【战略】、【方法】这几方面入手，梳理和构建符合公司长远发展所需的管理制度、工作流程和工作模板。

制度保障：要重视制度和流程的建设，公司制度就好比国家法律，是避免人治确保法治的基础，能有效避免公司发展壮大后变得官僚和臃肿。华为基本法的就是一个很好的典范，它对华为如果选拔继承人都进行了详细的规范。

注重战略：公司需要制定清晰的企业战略，没有战略的公司就好比没有舵的船，是没有方向的，员工越努力划桨，船可能偏航越厉害，能否靠岸全靠运气了。应极力避免采用战术上的勤奋去掩盖战略上的懒惰。

重视方法：规范做事流程和做事方法，从工作制度、工作流程上避免资源错配，角色错位的情况出现，避免让远离一线的管理人员直接指导一线人员如何做事，要让听见炮火的人员指挥战斗。

最后，我认为公司发展壮大，就会产生官僚，变得臃肿。而要想公司能基业长青，就得用制度来与之抗衡。