我在京东这样做项目启动

俗话说的好“好的开始是成功的一半”，管理一个项目也是这样，项目运行中遇到的问题往往就是在填项目启动时所埋的坑。一个好的项目启动能极大地提高项目成功的概率，避免项目过程中的很多风险。通过参加公司“业务加速器项目”所学内容，总结学习到的新知识、新技能应用到太和县医保监管项目启动过程的准备工作中去。

 

1. 项目启动的构成

首先，看看项目启动在整个项目管理过程中的位置。基于PMP的框架，一般我们把项目管理分成五个过程组，第一个过程组就是项目启动。

 

对于项目启动的环节，又可以分出三个部分：

1. 项目价值研究
2. 项目启动准备
3. 项目的启动会

价值研究时整个项目的第一步，是从一个想法到一个项目的孵化过程，这个阶段的主要目的是证明把想法变成项目是否有价值，是否符合我们现阶段战略的方向，是否有足够的ROI等。这个工作往往是业务和产品同学参加，价值研究的一个明确输出就是MRD（市场可行性需求分析文档）或者输出PRD（商业可行性需求文档），只要通过了MRD评审的项目，我们才能进入项目的启动准备阶段。

 

启动准备阶段是我们整个项目启动过程中最重要和最花时间的部门，作为一个PM（项目经理），需要花最多最密集的时间在这个阶段，同时项目项目启动会是项目启动阶段的一个高潮，也是一个终点，所有启动准备的付出就是要在这个会上做一个整体的亮相，在项目启动会之后项目正式进入规划和执行阶段。

1. 启动准备

对于项目的启动准备，核心要澄清几个问题：

1. 项目目标是什么？
2. 项目包含的内容（范围）有哪些？
3. 项目的关键里程碑怎么确定？
4. 项目的人员组织架构是什么样的？
5. 项目的信息怎么做同步？

 

1. 1. 项目目标

项目目标一个重要的要求就是必须满足SMART原则，我们千万要记住项目结束的时候就是要用这个目标来衡量我们项目的成败，如果是一个不能用来清晰指导我们判断项目成败的目标一定不是一个好的目标。

项目目标一定要清晰地写出来，并获得项目发起人和主要干系人的确认，有了项目目标，后面的工作才能有据可循。

1. 1. 项目范围

项目范围是确定在项目里要做什么和不做什么。项目范围是逐步细化的，在启动阶段不强求细化到具体的需求粒度，但必须确定范围和边界，这样才能确定干系人，框定投入项目的人力资源。

确定项目范围的过程可以理解成是一个先发散在收敛的过程：

在开始的时候要involve更多的项目关系人参与到项目范围的收集和讨论中来，目标是反之重要的项目范围被遗留。常见的情况是只关注了功能性的需求，而遗漏了性能，可测性、运营支持类的需求，导致项目进行中才发现，导致项目范围扩大，项目交付时间不可控；

为了保证项目效率和ROI，我们肯定不能接收包罗万象的项目范围。当经过充分的项目范围发散之后，就要开始项目范围的收敛了。项目范围收敛的方法有很多：

 

1. 需求和项目目标的关联程度
2. 项目时间和项目资源投入的限制
3. ROI（投入产出分析）
4. 需求是否可验收可度量

 

1. 1. 项目关键里程碑

项目启动准备的第三个非常重要的事就是确定项目的关键里程碑。

里程碑是项目根据历史的项目经验或者参照其他项目，团队做的水平，制定的里程碑，是大家达成一致的结果，是项目内部基准，大家都按照这个做事。这种里程碑由于是柔性的影响项目，更加能够体现项目管理水平。

里程碑不等于期限：期限（deadline）其实没有什么可讲的，那是强制性的约束条件，你必须遵守。但是里程碑不是，它充其量在约束方面算是参照系，而不是强制约束。

而期限或者deadline是强制性的约束，不是项目组能左右得了的。比如商务合同，订单，备忘录中书面或者口头承诺。这种里程碑是外部的。如果你不执行，就要准备承担相应的后果。考虑到后果和商誉的影响，这些事强制的，都是要做的。如果变更，就准备好承担相应责任。

在不同的项目情景里，我们可能会用到不同的项目关键里程碑划分的方式，最常见的两种方式有：

1. 强调过程的按阶段拆分
2. 强掉结果的按迭代拆分

 

1. 1. 项目人员组织架构

    

项目干系人我们可以从这两个维度来识别：

参加项目的人：项目直接关系人包含：项目团队、项目经理、职能经理等；项目发起人；业务伙伴、合作厂商、第三方资源等。

受项目影响和影响项目的人：客户/用户；政府或社会团体机构；普通公众。

识别干系人不是把干系人找出来就可以了，还需要识别每个干系人对项目的需求和期望、对项目的贡献、影响及其制约作用等这些都是要整理记录下来，准备后续的管理。

对于不同的项目干系人，我们在项目管理的时候应该采用不同的管理策略：

1. 权力大且相关利益大的要重点管理：

他们有很高的权力，也很关注项目的结果，项目经理应该“重点管理”，跟他们明确项目目标，使其积极的参与到项目中来；频繁地与这区域的干系人沟通，并听取他们的反馈建议，让他们满意。项目的客户，主管领导就是这块区域的人。

1. 权力大但项目相关利益不大的要令其满意：

他们有很高的权力，但对项目的相关性不是很大，这一区域的人项目经理应该定期向他们汇报项目的进展结果，这一部分人更关注结果，不需要了解细节。我们要保证这一部分人满意，尽量不要让他们影响项目的正常进展。

1. 权力小但项目相关利益大要随时告知：

项目结果会直接影响这一部分人，所以项目的进展，变更等等一系列的事情，都应该随时告知这部分人。

权力小且项目相关利益也小的要最小关注：

利益低权力也低，花很少的精力关注下即可。

识别出项目干系人是第一步，下一步我们要梳理出项目关系人组织架构，理清关系人之间的业务关系。最常见的我们两种干系人组织架构如图：

 

1. 一种是基于项目组织相关方的梳理方式，如把项目核心工作团队和周边相关组织分离出来，明确项目核心工作团队和上层管理决策团队，兄弟依赖团队、行业运营团队等部门之间的关系。目标是明确在项目中各个组织的定位和职责；

1. 第二种是基于项目任务的拆分，明确各个子系统、模块负责人、这样的好处是确定每个干系人的职责范围和项目工作汇报关系；

但要强调的一点是识别干系人是需要持续识别并贯穿项目的始终的事情：

干系人识别不可能一步到位一下子就全部识别出来，虽然在启动阶段识别全部的干系人一般会作为目标，但是这是一个几乎不可能完成的任务。因为不同的项目阶段，项目的干系人会不同。

1. 项目在运行过程中，干系人也是会发生变化的，当干系人发生变动时，要重新对干系人进行识别和评估，并主动投入精力进行沟通和交流，力争新的项目干系人是为项目服务的。
2. 干系人对项目的太对也会发生变化，开始时支持项目的干系人，如果在执行过程中干系人发现项目已经不在符合他的利益，甚至损害他的利益，则可能会从支持者的角色转变到反对者的角色，这种态度上的变化，我们也要随时关注和识别，不断更新这些信息。尽早识别地识别和面对负面干系人，并且一视同仁，如同对待正面干系人一样，力争将负面影响转换成正面支持，忽视和冷漠负面干系人会一定程度提高项目失败的可能性。
   1. 项目信息同步机制

项目信息同步机制的确定时项目启动准备中非常重要的一环，让项目中的信息做到快速平稳的流动，做大项目信息对项目干系人公开透明是降低项目风险、推动项目进展的重要手段。

常见的项目系统同步的方式，基于不同类型和特点的项目，我们可能会有针对性地进行 一些调整，但基本套路比较类似。

1. 项目启动会

如果完成了上面这么多的项目启动准备工作，那后面我们就准备好可以进行项目管理中第一个非常关键的项目仪式，也是整个项目启动阶段的高潮：项目启动会，也常叫项目kickoff。现在都流行说生活不能缺少仪式感，项目更是如此，所以涉及一个高效、有仪式感的项目启动会就至关重要了。

首先，我们要澄清项目启动会的目标和价值。一般来说我们项目启动会有下面几个目标：

1. 拉齐参与人对项目的认知
2. 项目经理获得项目管理授权
3. 取得管理者对项目投入承诺
4. 明确项目管理机制
5. 鼓舞项目成员士气

基于上面这些KO的目标，我们就有了指导原则：怎么开展KO的准备和会议议程的设计。

一般这种项目我们推荐的KO流程为：

1. 业务负责人（老板）介绍项目的背景和价值
2. 业务负责人（老板）介绍项目PM和主要职能接口
3. 业务和产品介绍项目目标和范围
4. 技术接口人介绍开发任务的划分和团队组成
5. PM介绍项目关键里程碑和沟通方式
6. PM介绍项目近期的行动计划
7. 项目启动仪式及全员合影留念

需要注意的事项

1. KO会议时间要短，太长的会不利于激励士气，大家的注意力集中的时间有限；

1. 会议室尽量是一个适合演讲类型的地方，而不是一个合适讨论的地方；不确定的地方需要在KO前对好；
2. 相关干系人和参与者都应该到场，提前沟通好会议时间安排；

1. 最后

可以通过填写项目章程模板梳理清楚当前项目启动准备的情况