第22章 组织通用治理​

组织治理是协调组织利益相关者之间关系的一种制度安排，目标是为了确保组织的高效决策，实现利益相关者之间的利益均衡，提高组织的绩效，确保组织运行的可持续发展。

22.1组织战略

组织战略是组织高质量发展的总体谋略，是组织相关干系方就其发展达成一致认识的重要基础。组织战略是指组织针对其发展进行的全局性、长远性、纲领性目标的策划和选择。

22.1.1组织战略要点

战略为组织如何在不断变化的环境和激烈的竞争挑战中生存并不断发展指明了方向，明确了组织当前和未来有可能出现的各种条件，确定了其发展目标以及实现该目标的路径、方式和方法。

1战略目标

战略目标是组织在一定的战略期内总体发展的总水平和总任务。组织的战略目标是多元化的，包含经济性目标和非经济性目标，也包含定量目标和定性目标。战略目标的制定要明确对象和时间范围，定量和定性相结合，短、中、长期目标衔接并协调好。不同类型的组织，其战略目标的组成和覆盖领域不同。

2战略类型

组织当前的发展成熟度水平、不同周期期望达到的目标以及组织外部环境变化等因素都会影响组织战略的制定和选择。常见的组织总体战略类型主要包括：

发展型战略：是指组织从现有战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略。组织可根据其战略定位和实际情况选择不同的发展型战略。
稳定型战略：是指组织由于其运行环境和内部条件的限制，在整个战略期内基本保持战略起点的运行绩效范围和水平的一种战略。这是一种风险相对较低的战略。
紧缩型战略：是指组织从当前战略运行领域和基础水平收缩和撤退，与战略起点偏离较大的一种运行战略。紧缩性战略是一种消极的发展战略，一般作为短期性的过渡战略。
其他类型战略：复合型战略、联盟战略、成本领先战略、差异化战略、集中化战略等。
3战略特性

全局性：作为组织发展的蓝图，从全局性角度确定了组织的战略目标，规范和指导其运行管理活动。
长远性：着眼于组织的未来，从长远利益出发，通过判断和选择对未来发展做出正确的决策。
纲领性：组织战略是组织运行的行动纲领。它指明了组织总体的长远目标、发展方向、经营重点、前进道路，以及基本的行动方针、重大措施和基本步骤。
指导性：组织战略规定了一定时期内组织的基本发展目标，以及实现该战略目标的路线和途径。
竞争性：通过制定和实施适合组织的有效战略，采取获得竞争优势、提升服务对象满意度、提高工作效率等行动和措施，从而在社会发展中保持核心竞争力。
风险性：由于组织面临的实际环境是复杂多变的，组织战略具有不确定性和风险性。
相对稳定性：战略是长远的规划，实现战略目标需要比较长的时间，因此要保持相对稳定。

22.1.2组织定位

组织定位包括应有清晰的使命、愿景和目标，有明确的价值观和组织文化来帮助组织实现战略要点并能够向组织的内外部传达清晰的定位。

1.组织愿景

组织愿景是在汇集组织每个员工个人心愿的基础上形成的全体员工共同心愿的美好愿景，描述了组织发展的目的和对如何到达那里的理性认知。愿景的制定和传达需要注意：

要明确说明组织的定位，清晰地表达组织目标，避免笼统宽泛的陈述。愿景要能让管理者对组织的发展方向有清晰明确的认识，有利于管理者设计战略和对未来发展做充足的准备。明确的愿景能为管理部门决策和资源配置提供指向性，便于各级部门确定部门使命，制定部门目标体系以及与组织发展和战略协同一致的部门职能战略。表述应尽量鲜明和形象化，使其可靠且易于传达。具有传达力的愿呆能够引人入胜，赢得组织成员的支持，激励员工为实现目标而努力。

2组织使命

组织使命是管理者为组织确定的较长时期的业务发展的总方向、总目的、总特征和总的指导思想，描述了组织所处的社会价值范畴、当前的业务和宗旨。其陈述通常涵盖的要素包括：

产品或服务：组织提供的主要产品或服务是什么。
客户和服务对象：组织服务的客户和服务对象群体是哪些，他们在哪里。
行业或领域：组织提供产品和服务的行业或领域是哪些，在什么地方。
公众形象：组织试图营造什么样的形象；对社会、社区和环境承担了哪些责任。
自我认知：什么是组织的独特能力和主要竞争优势。
3组织文化

组织文化是组织发展过程中凸显的精神特质与内活，是组织区别于其他组织的关键因素。组织战略需要建立在共同价值观基础上，这样更能发挥组织成员的集体合力，使其易于实现。

组织文化有两个基本特征：组织文化具有浓厚的文化属性和良好的执行性。组织文化确立了组织核心价值观、道德准则、运行管理理念、组织宗旨和组织精神等思想层面的内容。

22.1.3组织环境分析

组织环境是存在于组织内外部，影响组织发展的各种因素的总和。组织战略的制定应评估组织的内部、外部环境，并制订可行的计划。

组织外部环境分析：政治环境分析、经济环境分析、社会-文化-技术环境分析、资源环境分析、市场需求分析和行业环境分析等。

组织内部环境分析：理清组织自身的优势和劣势、查清造成劣势的原因、挖出内部的潜力、产品和服务竞争能力分析、技术开发能力分析、生产能力和服务效能分析、营销能力分析、产品和服务增值能力分析等。

常用的组织成功关键因素分析方法有PEST模型分析和SWOT分析法等。

22.1.4组织能力确认

战略的制定和实施需要确认组织是否具有核心能力的条件。

1基本能力

(1)核心能力的管理。组织应将自己具有的能力当作资产来积极管理。建立员工能力提升的激励措施，提供足够的培训或招募机制，确保能力不过时。

(2)领导力。管理层的管理风格应与组织战略一致，有相应的机制能在内部各级员工中挖掘具有管理才能的人，能够识别那些不具备组织所希望具有的管理风格和行为的管理者。

(3)组织结构。组织结构应根据实施战略而设计，依据战略成立各种团队，团队为实现组织战略而服务。应建立战略性奖励措施，对为组织做出贡献、具备能力并符合组织文化、价值观的员工进行奖励。

(4)信息技术。组织内的信息技术的IT基础设施和软、硬件能够为组织的战略实施提供支持。

2人才战略

组织的核心能力建设离不开人力资源体系的持续发展，尤其是在治理密集型组织中，人力资源是其核心生产力和生产要素。人力资源是指从事现代化生产经营活动的人力，是指那些具有一定生产经验、劳动技能和科学知识，在现代化生产系统中发挥着一定劳动功能的人。人才是指在人力资源中，那些通过各种社会实践的锻炼，具有一定的专门知识、较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，在认识和改造自然、改造社会中，对人力进步做出一定贡献的人。

人力资源战略即指根据组织总体战略的要求，为了适应组织生存和发展的需要，对组织人力资源进行开发、实现提高员工整体素质、培养和选拔优秀人才而进行的长远性的谋划与方略。

3产品和服务战略

组织为产品和服务制订战略计划时，除了考虑选定行业或领域的增长率、占有率、发展趋势、竞争分析等内容外，由于有收集客户和服务对象反馈的信息需要，也应把具备良好的客户服务能力和服务平台纳入计划内。组织的产品和服务战略的类型通常可以分为：技术密集型、成本导向型和目标动态型。

组织还可以通过强化产品的服务属性，提供产品更高的服务增值，实现产品与服务的深度融合发展，形成产品服务化战略，即服务增值战略。这样做的主要价值包括：满足客户和服务对象需求、避免恶性竞争、树立良好产品形象、创造潜在价值和抑制竞争对手等。

22.1.5创新和改进

组织战略必须具备动态适应性。在分析和回顾战略实施过程中进行创新和改进的要素主要包括：

内外部发展环境对战略规划的影响，包括客户和用户需求、技术或监管环境等；
在业务增长、发展趋势等方面的预测及其与实际的差异；
提升业务增长和盈利的措施；
竞争优势和发展水平分析及措施；
风险分析及措施。

22.2绩效考核

22.2.1绩效计划

绩效计划是确定部门或员工在考核期内应该完成什么样工作和达到什么样绩效的过程。绩效计划的制订也是绩效目标的制定。绩效目标来源于组织战略目标的逐级分解及岗位职责，在没有岗位说明书的情况下，个人的绩效目标确定以组织战略目标和部门目标的分解及应完成的工作任务为基础。

1绩效计划的含义

绩效计划是组织管理者和员工之间就需要达成的工作绩效进行沟通后最终落实为正式的书面约定的过程。它是约定的双方在明晰责、权、利的基础上签订的一个内部协议。绩效计划的设计从组织最高层开始依次向下，将绩效目标层层分解到各级的下一级组织，最终落实到个人。

2绩效计划制订的原则

绩效计划的制订是实施绩效管理的主要手段，能够确保组织逐步实现战略目标，使组织的绩效管理得到有效实施。在制订绩效计划时应遵循一定的原则，主要有目标导向原则、价值驱动原则、全员参与原则、流程系统化原则、可行性原则、重点突出原则、足够激励原则和职位特色原则等。

3绩效计划的内容

作为绩效管理期间的行动总则，绩效计划包括3方面的要素：绩效标准、绩效目标和绩效内容等。

绩效标准对特定的职务工作而言，是要求员工在工作中应达到的各种基本要求。

绩效目标是在绩效标准的基础上，考虑员工现有的绩效水平确定的，体现了管理者对员工的具体要求。

1)绩效计划的分类

按照计划主体与计划时间的不同，绩效计划各有不同。

2)绩效标准的确定

绩效标准指的是与之对应的每一项目标任务所要达到的绩效要求。绩效标准为员工明确了工作任务完成的程度和质量标准。绩效标准确定得是否合理，将直接关系到绩效考核的公正性。

3)绩效目标的确定

绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。绩效目标的确定一般有传统目标设定方法和参与性目标设定万法两种。传统目标设定方法是由上级给下级规定目标的单向传递过程。参与性目标设定方法是由上级与下级经过沟通，共同决定具体的绩效目标。组织管理者不是用目标来控制员工，而是用它们来激励员工。

4)绩效内容的确定

绩效内容明确了员工在绩效考核期间应当完成的工作任务，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效项目一般包括3项：工作业绩、工作能力和工作态度，这是对员工进行绩效考核的具体内容。工作业绩在设定指标时，通常包含数量、质量、成本和时间等4个方面；而工作能力和工作态度在设定指标时，根据各个职位不同的工作内容则要视具体情况来设定不同的指标。绩效指标一般可细化为6项：分析判断能力、协调沟通能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力及决策行动能力。

4经营业绩计划的制订

各部门制订经营业绩计划的过程即组织经营业绩目标的层层分解的过程，也是各部门和组织之间就关键绩效指标、权重和目标值进行沟通并达成一致的过程。

组织经营业绩计划制订的主要步骤：统一下达绩效管理系统实施文件；确定组织绩效考核指标体系，提出考核方法，推动计划确定，跟踪后续管理，收集汇总数据，计算绩效分值；组织经过与各部门商讨确定整体的绩效考核指标体系；各部门经过与各下级子部门商讨确定部门整体绩效考核指标。

5员工绩效计划的制订

员工绩效计划的制订是通过评估者和被评估者(直接上级和各级员工)双方在充分沟通的情况下，确定相应的绩效标准、绩效目标和绩效内容，并以过去的绩效表现及组织目标为参照，设定每个关键绩效指标的目标指标及挑战指标，以此作为被评估者在绩效考核时的奖惩基础。同时，绩效计划还帮助员工设定一定的能力发展计划，以保证员工绩效目标的实现。

22.2.2绩效实施

绩效实施是指员工根据已经制订好的绩效计划开展工作，组织管理者对员工的工作进行指导、监督和管理，对发现的问题及时协助解决，并根据实际工作进展情况对绩效计划进行调整和完善的一个过程。

对于绩效实施来说，有3大关键点：

统一思维：将不同能级、不同的思维进行统一，达成共识，形成一致的价值观。
引发热情：明确为什么要做绩效管理，做与不做有什么不同，在勾画愿景的同时升华意愿。
训练能力：绩效不是少数人能力的体现，而应成为组织管理者的共同能力的体现。
绩效实施的主要特征包括：

绩效实施是一个动态的过程；
绩效实施的核心是持续沟通式的绩效辅导；
绩效实施结果是为绩效评估提供依据。
绩效实施的具体内容一般包括两个方面：一是持续不断的绩效沟通；二是绩效信息的记录和收集。

1持续不断的绩效沟通

绩效沟通应当贯穿于整个绩效管理的过程中。在绩效实施与管理阶段，沟通主要有两个目的：当员工进行工作进展汇报或提出工作中遇到的问题与障碍时，可以及时获得帮助和解决办法；在员工的实际工作与目标计划之间出现偏差时，组织管理者可以及时进行调整和纠正。

2绩效信息的记录和收集

绩效信息的记录是指以组织管理者为主体将有关员工绩效的行为记录下来，而收集则是由组织管理者通过他人的观察或记录获得有关员工绩效的信息。方法包括观察法、工作记录法、他入反馈法。

22.2.3绩效治理

绩效治理是指为实现组织制定的战略和目标，采用科学的方式，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度、工作业绩以及综合素养的全面监测、考核、评估、分析，充分调动员工工作的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素养，挖掘其潜力的活动进程。

科学、全面的绩效治理通常包括统一组织目标、明确职位责任等8个步骤。

(1)统一组织目标。此步骤以组织战略目标为龙头，转化分解到组织内各部门，明确各部门在组织战略中的地位和价值，需要达成的使命。

(2)明确职位职责。制定职位职责说明书，由部门领导向员工说明职位职责，使员工和部门领导对自身的职位职责有明确的了解，能够让员工在职位职责的具体内容上与部门领导达成一致。

(3)提炼绩效考核指标。以职位职责说明书为基础，绩效考核指标应当关注奉献度最大的工作和花费更多时间的工作。每个职位的关键考核指标不应太多，一般3~5条为宜，否则会使被考核的人失去工作重点。

(4)设定职位考核指标值。考核双方要对考核指标值的设定达成一致意见。这需要管理者和员工的共同制定和认认可。上下级一起设定目标，关键就是帮助员工把目标分解到实际工作任务中。

(5)执行中的跟踪、监督和指导。在员工实际完成工作任务、达到目标的过程中，需要做好动态跟踪、监督和指导的工作，在员工碰到的困难时予以指导，有过失时要及时纠正，而不是等到最后再论奖惩。

(6)绩效评估。绩效评估在绩效治理各环节中技术性最强。

(7)分析问题和建议方法。对于组织来说，提升员工工作效率，达到组织目标是绩效治理的最终目的。因此，管理者要通过发现的问题，了解问题内容，分析问题原因，调查问题根源，提出解决办法。

(8)绩效反馈。绩效反馈是绩效治理中最重要的环节。

22.2.4绩效评估

绩效评估是指以员工与组织的共同发展为目标，通过正式的结构化的制度或方法，评价和测量在一定的周期内团队或员工个人的工作行为和工一作成果，全面了解员工的发展潜力。绩效评估工作通常由人力资源部门负责牵头组织、协调，有关部门予以配合。

1绩效评估的内容

绩效评估的内容概括来说主要包括3方面内容：

对上一周期内实际完成绩效的进行回顾及评估，将实际完成结果与设定的衡量标准进行比照评价。
为下一绩效周期制定或改进调整绩效标准、绩效目标、绩效内容。
确定报酬调整和奖励方案。
绩效评估是绩效治理各环节中技术性最强的，包括6个因素：被评估者、评估者、评估时间和周期、评价指标、评定形式、绩效评估数据的收集。

(1)被评估者。被评估者是指被评定的对象，可以是个人，也可以是团队。当工作作为一个整体，不适合再细分到个人时，比起对个人进行评估，评估团队的工作成效是更好的选择。

(2)评估者。评估者是指接受评估的主体，也可以是个人或团队对被评估者进行评估。常见的评估形式有上级对下级或下级对上级的评估、同事间评估、自我评价、360度考核、专家评估、委员会评估等形式。

(3)评估时间和周期。一般有日评估、月度评估、季度评估、半年度评估、年度评估、项目制评估、工程制评估等。其中，项目制和工程制评估是以一个项目或工程的开始至结束作为一个考核周期。

(4)评价指标。评价指标是通过对组织中长期目标的细化分解出使用目标的情境，再设计出呈现清境的方式和获取记录的方式，最后设定评价时使用的计分单位。

(5)评定形式。指具体以什么方式来评定工作表现，一般从定性和定最两种维度评定。常见形式主要有关键绩效指标评估、目标管理评估、平衡计分卡法、全方位(360度)绩效评估反馈制度、主管述职评价等。

(6)绩效评估数据的收集。取得数据的途径需要合法、客观；各部门数据统计的口径、标准、方法及数据来源须保持一致；数据收集时需要确认其真实性，并保证数据的唯一性等。

2绩效评估的类型

根据绩效评估的内容，其类型一般可分为：

(1)效果主导型。考评的内容以被评估者的工作成果为主，重点考查的是工作结果，而不是过程。效果主导型的优点是，由于考评的是工作业绩而非工作过程，因此评估的标准容易确定，也容易操作。但是效果主导型评估具有短期性和表现性，因此不适合对管理型或事务性员工的绩效评估。

(2)品质主导型。考评的内容以被评估者工作中表现出来的品质为主，重点考查的是人员品质和能力。由于品质主导型的评估反映的是员工个人的品质特征和工作能力，所以较难进行定量考评和实操。其适合对管理人员的发展潜力、职业精神和人际沟通能力的综合评估。

(3)行为主导型。考评的内容以对被评估者的工作行为考评为主，重点考查的是工作过程，而不是结果。评估的标准容易确定，也容易操作。适用于对管理型或事务性工作员工的绩效评估。

3绩效评估的方法

在具体应用中绩效评估的方法较多，实际考评工作中比较常用的方法有：

(1)排序法。排序法是指根据工作绩效评估的高低对具有相同工作性质的员工进行排序的方法。

(2)硬性分布法。将绩效评估结果分档，评估者根据分档档次和分档比例对被评估者进行分派的方法。

(3)尺度评价表法。尺度评价表法是指评估者通过评估表的形式，把绩效评估的每一项内容进行定量分解，对被评估者的工作绩效进行考评打分，最后将考评分值进行合计得到评估总分的方法。

(4)关键事件法。关键事件法是指评估者通过在日常工作中收集的与被评估者绩效评估相关的”重要事件”形成书面记录，并进行整理和分析后，最终形成评估结果的方法。

(5)平衡计分卡法。平衡计分卡法是指通过财务、客户、内部运营、学习与成长4个角度，将组织的战略目标落实为可操作的衡量指标和目标值，对被评估者进行综合考评的方法。

(6)目标管理法。目标管理法是指通过事先设定目标、制订计划对被评估者的工作目标完成情况进行绩效评估的方法。目标管理一般包括目标确定、计划执行、检查调整、完成评价等几个步骤。

4绩效评估的程序

常见的绩效评估包括以下程序：

(1)通常由人力资源部门牵头负责编制绩效评估实施方案，设计绩效评估工具，拟定评估的计划和流程，对各级绩效评估者进行相关工作的培训或说明，并制定对评估结果的处理方法和应对措施。

(2)各级评估者组织被评估者根据绩效评估工作的要求，提交评估材料并进行自我评价。

(3)所有被评估者应当根据自身的工作职责和目标对本入在评估周期内的工作业绩及行为表现进行总结。

(4)评估者需要从日常工作态度、工作能力、工作目标完成情况、工作业绩等各方面，在对被评估者进行充分了解后，进行客观、公正的考核评价，并指出对被评估者的后续发展或工作建议，交上级审核。如果一个被评估者有双重直接主管，由其主要业务直接主管负责协调另业务直接主管对其进行绩效评估。各级评估者负责抽查间接下级的绩效评估过程和结果。

(5)评估者负责与被评估者进行绩效面谈。双方就绩效评估自我评价和总结进行面谈沟通。当评估者和被评估者就评估初步结果谈话结束后，被评估者需要在被评价表上签字，但可以保留自己的意见。若对自己的评估结果有疑问的，被评估者有权向上级主管或评估委员会(如有设立)进行反映或申诉。

(6)人力资源部门牵头负责所有绩效评估结果的收集和汇总并形成评估结果报告，提交组织负责人或评估委员会审核。

(7)组织负责人或评估委员会将安排并听取部门或团队工作汇报，纠正绩效评估过程中的偏差，对重点结果形成一致性意见，确定最后的评估结果。

(8)人力资源部门负责最终绩效评估结果的整理和汇总，进行结果兑现，分类建立绩效评估档案。

(9)评估者负责与被评估者就绩效评估的最终结果进行面谈沟通。双方形成一致性意见，并以这一周期的工作结果为基础，共同制订被评估者下一周期的工作计划以及绩效改进与个人发展计划，完善组织及个人的绩效目标。

(10)人力资源部门负责对本次绩效评估成效进行分析总结，形成绩效评估改进意见和下一阶段的评估方案，为组织规划新的发展计划和战略目标提供依据。

22.2.5绩效评价结果反馈

绩效评价结果反馈简称绩效反馈，作为整个绩效评估环节中的最后一环，直接关系到绩效评估工作的完整性和预期目的的达成。这个过程的工作还有助于组织产生绩效改进计划书：

(1)通报被评估人当期绩效评估结果。通过对被评估人绩效结果的通报，使其明确自身绩效表现是否符合组织的要求和目标，并对其表现结果在整个组织中的大致位置有一个了解。

(2)分析被评估人的绩效差距与确定改进措施。绩效治理的目的是通过提高个人的绩效水平来提升员工工作效率，帮助组织达成既定战略目标。在绩效反馈时，通过表扬与激励来维待与强化员工的高绩效行为；通过归纳与总结来界定与帮助员工改进低绩效行为。

(3)沟通协商下一个绩效评估周期的工作任务与目标。绩效反馈既是上一个绩效评估周期的结束，也是下一个绩效评估周期的开始。在绩效评估的初期由评估双方共同制定、明确绩效指标是绩效管理的基本思想之一。

(4)确定与工作任务和目标相匹配的资源配置。绩效反馈在总结上一个绩效周期员工的表现基础上，着眼于未来的绩效周期。在沟通协商明确了下一个绩效周期的工作任务和目标的同时确定相匹配的资源配置。

22.2.6绩效评价结果应用

绩效评价结果除了用于薪酬调整、职位变动外，还要考虑用于培训教育和激活潜力。组织价值链沿盖了价值创造、价值评价和价值分配3个方面，价值评价通过绩效治理和评价来实现，而薪酬治理则体现组织价值分配体系。在价值链循环中，通过完善、设计合理的评价、分配制度来激发员工的最大积极性、创造性，以此获取组织价值的最大化。

绩效评价结果的应用包含两层内容：价值评价。作为组织人事决策的重要参考，用于相关的奖惩、薪酬调整和人事调动。绩效改进。对绩效评估结果进行分析，为组织安排员工培训、员工职业生涯规划等方面提供依据。通常绩效评价结果会应用于如下方面：

(1)员工荣誉。根据评价结果和事先制定的奖励标准进行表扬、奖励和评优。

(2)绩效改进。根据绩效评价结果反映出的员工在工作中各个方面的表现，揭示其在工作中存在的不足。

(3)薪酬调整。为了增强激励效果，在员工的薪酬结构中会有一部分是绩效工资，可以通过绩效评价结果在一定范围内进行上下调整。另外，员工个人总体薪酬水平的调整也可以以绩效评价结果为依据。

(4)人事调整。绩效评价结果也为职位的调整提供了依据。绩效评价结果能反映出员工是否胜任当前的工作，可以帮助组织合理地安排和调整。此外，绩效评价结果也可作为人员招聘的参考。

(5)在职培训。绩效评价结果是进行在职培训分析的重要资料之一。通过分析评价结果，可帮助组织找到真正的在职培训需求，对症下药。同样，绩效评价结果也最直接地反映了培训效果。

(6)员工职业生涯规划。通过分析绩效评价结果，根据员工目前的绩效水平和长期以来的绩效提高过程，制订一个长远工作绩效和工作能力改进提高的系统计划，帮助员工找准定位，获得未来职业发展途径。

22.3转型升级

当组织面临社会经济发展环境不断变化、社会竞争日趋激烈、客户和服务对象需求日益个性化、发展空间和发展动能被不断挤压等挑战时，积极主动开展深层次的转型升级是组织可持续发展的关键，适时地进行组织优化调整升级是组织谋求健康发展的迫切要求和必然路径。

22.3.1战略转型升级

战略转型升级是指组织为适应外部经济与社会环境以及内部环境的变化，对组织的长期发展方向、运行模式、组织战略、组织方式、资源配置方式、组织文化等进行全方位升级变革。转型升级是组织提升竞争优势和价值以及达到新形态的必然过程。

战略转型升级首先要确立转型方向，在此基础上对战略转型进行规划设计、总体部署，确定战略转型的愿景、内涵、目标等，形成战略举措。

1.组织战略转型升级

组织转型升级首先要解决的是战略选择问题。战略转型需要从总体上进行规划设计，是对组织未来发展方向性的规划，是组织未来发展的新战略，而新战略与组织原有发展战略又有一定的联系，是原有战略的扩张和发展。而在战略的制定过程中，组织高层要注意，所提出的战略愿景，必须是新的、符合社会发展规律且具有增长价值。战略愿景驱动战略的升级的过程中要做到：

立意高远，同时要遵守理性、审慎、充分的原则；
要聚焦组织已有业务主航道，新产品和服务与传统核心业务要深度协同，不断强化叠加已有的技术能力、产品和服务体系；
注意自身能力的建设，在推进愿景目标实现时，要有一系列内部管理体系及组织架构与之配合，将战略愿景与内部能力建设深度连接。
当组织所在行业和领域政策、法律法规体系优化和升级时，组织发展空间可能更加广阔，但也要及时注意面临的各类危险，保持敏锐的竞争意识，此时就应该通过系统的思想路线，分析技术、产品和服务、社会与市场、组织架构等要素以及各要素之间的关系，明确未来发展方向和关键路径，推动创新能力的提升。常见的战略升级主线包括：

技术战略：基于未来技术发展以及组织内部已有的技术能力水平，结合社会需求变化，制定技术方案，形成面向未来的技术发展战略，为产品和服务研发提供坚实的技术支撑。
市场战略：通过分析社会与市场潜力、客户和服务对象需求，探索未来组织发展的驱动力量，明确业务发展方向，进而促进组织产品和服务开发动力。
产品战略：将顾客的需求和新技术发展相结合，研发符合市场需求的新产品和服务，推动新技术和市场需求经济价值的实现。
组织架构：创新组织架构和机制的建设，合理配置创新资源，支持技术、产品与服务创新路线等的提升。
2.组织文化转型升级

组织文化与组织战略之间是动态平衡、相互影响的关系。一方面，战略规定组织任务目标，组织文化的形成以战略目标为导向，以战略落地为要求，形成组织的使命和价值观；另一方面，组织在选择战略的同时要充分考虑文化的引领作用，是否与现有组织文化以及未来预期组织文化相匹配，只有相互包容和相互促进的组织战略和文化才能被成功地实施。

组织应持续地推进创新文化的建立和改革，以适应战略的变化和发展，主要包括：以组织战略为基础和原则，建立适应组织发展的组织文化体系；引进国内外先进实践经验，建立文化管理制度，构建学习型组织；打造知识获取能力、知识共享能力和知识创造能力，为转型奠定认知与观念基础；对人员进行培训和教育，提升知识技能和专业水平；建立人才评价机制，根据个人综合素质、履职情况等对人才进行评价。

3组织架构转型升级

组织战略制定和组织架构建设两者之间的关系是相互影响的。在制定组织战略的同时，要充分考虑组织架构的建设，考虑组织架构对新战略的适应性，才能提高战略实施的价值。而组织架构的设立也应随着战略的改革而调整，这样才能更好地提升组织运营效率与战略转型效益。

4绩效考核转型升级

组织绩效评价的发展是与组织发展紧密结合的。不能单以经济指标看待组织发展，组织应将非经济指标也纳入绩效评价体系，同时要处理好经济和非经济指标的关系。转型结果主要用经济指标衡量，转型过程主要用非经济指标衡量。绩效评价指标的建立以组织战略为支撑，将战略目标层层分解，细化成系统的绩效评价指标。经济指标可以从转型增长、结构调整、风险管控等进行评估；非经济指标可以从客户和服务对象满意度、卓越运营和学习创新等进行评估。

22.3.2数字化转型实施

数字化转型是组织顺应新一轮科技革命和社会发展趋势，不断深化应用云计算、大数据、物联网、人工智能、区块链等新一代信息技术，激发数据要素创新驱动潜能，打造提升新时代生存和发展能力，加速业务优化升级和创新转型，创新传统动能，培育发展新动能，创造、传递并获取新价值，实现转型升级和创新发展的过程。数字化转型是建立在数字化转换(Digitization)、数字化升级(Digitalization)的基础上，进一步触及组织核心业务，以新建一种业务模式为目标的高层次转型。

1数字转型准备

组织需要在国家战略的引领下，顺应时代发展潮流，积极并加快推进数字化转型工作。

1)驱动因素识别

不断加剧的社会竞争，不仅来源于同行业和领域组织的升级和创新，还来源于有互联网基因的组织切入传统行业和领域而形成的竞争压力。组织必须学好、用好数字化技术，借助数字化转型保持自己的竞争优势。这就驱使组织从自身发展形势出发，进行数字化转型驱动因素分析。常见数字化转型的驱动因素包括：

新技术的强势发展：新兴的技术让组织的运行、研发、设计、生产、服务等每个环节能够通过网络实现无缝对接，以及不同地区的员工可以利用在线方式进行顺利的交流沟通，强化新技术应用是所有组织重点考虑的内容之一。
低“交互成本”运作：使用数字化手段逐渐将员工从大量重复性工作中解放出来，节省时间及人力物力，提升业务处理的效率，并通过数据的共享交换和算法的开发利用，驱动组织敏捷协同和立体化协同。
业务运行的透明化：迅速发展的数字化潮流，逐渐改变了组织的业务模式和管理模式等，大多数组织数字化已经渗透到其每一个业务环节中，从而能够使组织各项工作通过数据进行表达，使工作干系人能够清晰地了解工作的进展情况、遇到的困难、决策的原则、获得的结果等，驱动组织高效和透明地运作。
个性化需求的满足：数字化促使组织产品和服务满足不同对象的个性化需求，个性化需求的满足是实现日益增长的人民对美好生活需要的重要举措，其决定的是未来组织的发展战略方向。组织数字化转型驱动因素还常常包括来自上级组织的要求、战略转型的需求、规模与效益的扩大、竞争优势的保持与提升等。
2)数字化转型的评估

在开展数字化转型之前，组织应该根据自身数据化运行程度，对数字化水平做提前判定，并从发展战略、管理体系、组织架构、人力资源等方面进行梳理，判断自身是否具备转型的基础和实力，从而确定是否应该着手数字化转型。需要结合数字化转型驱动因素的识别情况，对现状进行评估。评估的主要内容包括：

想要通过转型达到什么目的，创造哪些新的价值；
组织的领导层、中层及基层是否达成一致意愿；
组织现有的产品、技术、业务模式、流程效率是否能够应对新时代的挑战；
是否期望建立数据支撑业务、数据赋能业务的发展模式；
是否已形成数据生态，培育了深度数字应用；
是否具有数据运营和实践经验；
是否可以实现数据决策与人的决策良好配合；
是否具备数据、模型、应用资产沉淀能力；
是否具有数字化转型人才以及完备的数据人才培训体系；
是否具备能够应对数字化时代挑战的组织文化、组织架构等。
3)转型组织的建立

数字化转型需要强有力的组织支撑，建立与数字化转型战略相匹配的职责和职权架构。组织需要明确数字化转型的责任主体，成立专门的数字化转型工作推进组织，协调组织业务与技术部门等，建立协同运作机制，统筹推进数字化专项工作落地实施。数字化转型组织架构及工作机制可分4个层次：

规划层：顶层设计、具有全局观。
实施层：围绕数字化产品和服务进行实施推进。
能力层：构建数字化相关的支撑实施层的能力。
资源层：组织与传统业务、传统IT链接。
2数字化转型策划

为确保组织数字化转型的顺利实施，组织需要策划合理的战略和愿景，明确管理模式的变革内容，如配套考核和激励机制、优化的协作流程，并对确立数字能力需要满足的状态等。

1)战略与愿景

策划数字化转型战略与愿景是指组织筹划和指导数字化转型的方针策略，把数字化转型升级作为组织总体战略的重要组成部分，以战略为指引，可以提高数字化转型成功的概率。

组织数字化转型战略与愿景的核心是制定数字化转型规划，并设立与业务目标相符合的转型目标。组织应根据数字化转型的新形势、新趋势和新要求，围绕总体发展战略系统设计数字化转型规划，同时注意将数据驱动的理念、方法和机制根植于发展战略全局。相关规划应包括为了实现转型升级而制订的计划，涵盖业务能力、运行管理、组织文化等各个方面。

2)管理模式策划

组织管理是组织部门、团队、员工之间的互动方式，是战略定义和执行之间的重要纽带。组织改变业务模式的同时还要改变执行业务模式的方法，并重新审视自身运行的各个方面。应考虑引入数字化管理模式，提升内部管理效能，以客户和服务对象为中心，提高运营效率，降低运营成本。

3)数据能力策划

数据是开展数字化转型的重要基石，组织可以利用数据的价值来释放新机遇，包括支持新的业务模式、改进产品和服务等。数字能力策划可参照以下几个方面：

赋能技术创新、业务指导，处理好内外部各类数据间的关系，让底层数据架构更加丰富；
建立业务部门、技术部门、运营部门之间的数据汇聚和动态关联关系；
在数据层面和业务层面构建各部门间的数据能力和数据服务；
建立规范化、统一化的数据标准，并提升数据质量。
3数字化转型内容

数字化转型内容重点包括：组织数字文化、数字人才队伍、数字化绩效评价、业务模式创新、数字化产品和服务、数字化营销。

1)组织数字文化

组织应从价值观、行为准则等方面入手，建立与数字化转型战略相匹配的组织文化，把数字化转型战略愿景转变为组织全员主动创新的行为，可关注以下几个方面：

在组织内宣贯数字化转型战略愿景；
数字文化变革要深入到组织的各层级、各部门；
建立以数字业务为导向的创新激励文化，形成不断创新的新生模式；
建立基于数据满足业务需求、解决业务问题的文化氛围，帮助组织做到数据创新；
建立鼓励员工保持数字技能学习动力的学习文化；
提升组织内部互动沟通频率，除了面对面交流外还应考虑数字渠道。
2)数字人才队伍

搭建数字化人才队伍需要有足够且完备的人才储备，人才组建要合理，岗位职责要清晰。既需要掌握数据战略的高层人才，也需要熟悉数字技术、业务的中层、基层人才。

创建数字化领导组织：该组织主要负责推进和执行数字化转型相关决策意见，协调人力资源和财务资源，带领数字化团队完成业务目标，把握业务需求，指导技术问题等。
建立不同梯队的数字化转型入才：储备基层数字化人才，培养可以推进数字化转型工作的带头人。
开展数字化技能培训：组织需要在内部积极培养所需数字技能，使数字化相关培训成为组织人才管理战略的关键组成部分。
定期评估员工数字能力：组织需要将评估结果与组织所需的数字技能进行匹配，挖掘组织内部的潜在数字人才。
3)数字化绩效评价

任何一项业务的开展都需要相应的指标来评价。组织开展数字化转型，传统的关键绩效指标(KPI)是无法有效衡量数字化组织的绩效的。数字化转型KPI的制定应遵循以下原则：

KPI应涵盖组织数字化转型业务发展的各个阶段；
数字化转型指标不宜过多也不宜过少；
数字化转型指标不是独立的，应与组织其他业绩评估指标相辅相成。
制定数字化转型绩效考核指标时，建议可参考最基本的如使用频率、客户参与度和用户数量等行为指标，这样组织能够了解某项产品和服务的受欢迎程度，以及社会的接纳趋势。

4)业务模式创新

创新业务模式是数字化转型工作的重要一环，组织需要从根本上识别、开发和启动全新业务模式。数字化转型要做到将创新技术与业务深度融合，创新业务能力，来提升用户体验，实现业务价值的新增长。

5)数字化产品和服务

将数字化的理念和技术融入产品和服务中，利用数字技术促进产品和服务研发创新及其能力智能化。将数字技术融合到产品和服务研发及组织管理业务流程中，创新机制建设，改造、升级组织价值创造过程。

6)数字化营销

利用数字技术，拓展产品和服务的传播渠道，建设个性化客户和服务对象沟通服务体系，实现精准营销。组织实施数字化转型，须将数字化营销作为重要的方面来关注，变革营销思想、模式和策略，实现新的营销方式，以满足组织创造业务价值所需。

22.4本章练习
1.选择题

(1)关于组织战略的创新和改进的描述，不准确的是___。

A在不同的生存和发展阶段，组织会对目标、实力和环境做出不同的认识和反应，组织战略必须具备动态适应性，因此组织需要战略回顾和创新分析

B.通过财务目标跟踪是最有效的组织战略的回顾、创新和改进的方法

C组织战略的回顾、改进和创新分析宜建立并维护战略绩效管理体系

D把人力资源系统整合到战略里，推进对管理者的评价和激励有助于战略举措的成功执行

参考答案：B

(2)组织环境影响组织发展，制定战略时需要进行组织外部和内部环境分析。不属于组织外部环境分析中的市场分析的是。

A组织总体市场的调查和分析

B客户和服务对象的潜在需求

C买方的议价能力

D组织细分市场需求的调查和分析

参考答案：C

(3)关于组织文化建设，以下说法错误的是___。

A组织文化展现了组织成员共同遵循的价值观体系，它具有鲜明的组织特色，将不同的组织区别开来

B组织文化应当是面向组织大众的卓越文化，在同类组织中具备优越性，可以拿来复制，从而实现组织的卓越发展

C组织文化建设应从大局出发，同时也要注重细节，立足组织实际情况，建设有本组织特色的组织文化

D组织文化建设须辟重成员的个人价值观和心理要求，使团体成员有着较为强烈的参与感，从而激发全员的积极性

参考答案：B

(4)关于绩效计划的制订原则，不正确的是___。

A目标导向原则B价值驱动原则C全员参与原则D全面覆盖原则

参考答案：D

(5)绩效评估是绩效治理各环节中技术性最强的，包括6个因素，这6个因素为___。

A被评估者、评估者、评估时间和周期、评价目标、评定范围、绩效评估数据收集

B被评估者、评估者、评估时间和周期、评价指标、评定形式、绩效评估数据收集

C被评估者、评估者、评估时间和周期、评价指标、评定范围、绩效评估数据收集

D被评估者、评估者、评估时间和范围、评价指标、评定形式、绩效评估数据收集

参考答案：B

(6)绩效信息的记录和收集有多种方法，但不包括：___。

A.观察法B.工作记录法C网络收集法D他人反馈法

参考答案：C

(7)关于战略转型升级的描述，不正确的是___。

A构建与组织战略相匹配的组织架构和持续改进组织创新文化可提高组织战略实施的价值

B组织未来战略的选择只有在充分考虑与目前的组织文化和未来预期的组织文化相互包容和相互促进的情况下才能被成功地实施

C组织发展战略与组织结构之间的关系是相互影响、互为目的的，组织战略与组织结构需要相互匹配

D具有较高产业地位、明显竞争优势的组织维持现状，不进行转型升级也可以具备可持续发展的能力

参考答案：D

(8)组织在推进数字化转型过程中的重要基石是___。

A.技术B.产品C数据D市场

参考答案：C

2思考题

(1)请说明绩效评价结果的应用包含几个层面的内容，分别是什么，并根据你的理解简要叙述绩效评价结果的应用方向。

(2)结合内外部环境分析传统组织为什么要进行数字化转型，并简述组织要进行数字化转型需要采取哪些举措。