IT项目经理-IT项目管理铁三角（二）

一、IT项目范围管理

1. 铁三角之项目范围管理

1.1 铁三角

所谓“铁三角”，指的是三者中任意一方的变动都会对其它二者产生影响。
项目管理的目标是平衡三者的关系，使之达到最佳的效果

宗旨：客户满意度

• 范围
• 时间
• 成本
  

1.2 范围管理（What）

给工作内容圈定一个范围，保证所做工作时刻在相关的范围内

1. 收集需求
2. 定义范围
3. 创建WBS（Work Breakdown Structure），工作分解结构：
   • 创建WBS的过程就是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。
4. 核实范围
5. 控制范围
   示例
   

2. 收集需求

需求是干系人已量化的需求和期望。收集需求就是为实现项目目标定义和记录干系人的需求，需求是工作分解结构的基础。

输入	工具和技术	输出
1. 项目章程	1. 访谈	1. 需求文件
2. 干系人登记册	2. 焦点小组会议	2. 需求管理计划
	3. 引导式研讨会	3. 需求跟踪矩阵
	4. 群体创新技术
	5. 群体决策技术
	6. 问卷调查
	7. 观察
	8. 原型法

2.1 用户访谈

用户访谈是最简单最直接的一种需求收集方式，几乎适合任何商务场景。

• 利：直接有效，形式灵活，交流深入，应该作为主要的需求捕获技术
• 弊：占用时间长，面窄而容易造成信息的片面性

计划	需求	设计
1. 访谈目的	1. 封闭式问题
2. 用户背景	2. 启发式问题
3. 调研问题清单	3. 以倾听为主
4. 文档资料准备	4. 访谈内容和节奏控制
5. 访谈时间和地点

2.2 问卷调查

通过设计书面问题，向为数众多的受访者快速收集信息。如果受众众多，需要快速完成调查，并想要使用统计分析方法，就适宜采用问卷或调查方法。

• 确定调查针对的问题
• 准备调查问卷
• 分发调查表
• 收集和分析调查表
• 确定下一步工作

2.3 头脑风暴

• 用于产生大量观点或可选方案的方法
• 尝试充分运用所有员工的创造力
• 维持批判精神的群体决策方法
• 可以打破群体思维的方法
• 要求参加这具有较高的联想思维

头脑风暴的三个阶段

3. 思维导图和原型法

3.1 思维导图

用思维导图整理用户提出来的需求点，梳理业务点，避免遗漏，和理清思路

3.2 原型法

在实际制造产品之前，先造出该产品的实用模型，并据此征求对需求的反馈意见。

• 有形的实物
• 是干系人有机会体验最终产品
• 重复制作、使用、反馈、修改

4. 需求文件

需求说明书：需求文件描述各种单一的需求将如何满足与项目相关的业务需求

• 描述当前局面的不足以及项目启动的原因
• 可跟踪的业务目标和项目目标
• 功能要求（需求清单或模型）
• 非功能性要求（如服务水平、绩效、安全、合规等）
• 质量要求
• 验收标准
• 体现组织指导原则的业务规则
• 对组织其他领域的影响
• 对执行组织内部或外部团体的影响
• 对支持和培训的影响
• 与需求有关的假设条件和制约因素

4.1 需求追踪

• 用户需求到产品需求的追踪
• 用户需求到软件需求用例的追踪
• 用例到设计类的追踪
• 软件需求到测试用例的追踪
• 变更影响分析
• 防止需求遗漏或镀金
• 协作项目执行和跟踪

xxx项目需求跟踪矩阵

5. 定义范围

定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。详细项目范围说明书的编制，对项目成功至关重要。应该根据项目启动过程中记载的主要可交付成果，假设条件和制约因素来编制项目范围说明书

输入	工具和技术	输出
1. 项目章程	1. 专家判断	1. 项目范围说明书
2. 需求文件	2. 产品分析	2. 项目文件（更新）
3. 组织过程资产	3. 备选方案识别

5.1 产品分析-产品分解

产品结构按一定的原则组织的零部件集合，包括BOM清单（报表方式）和产品结构树

• 描述产品的物料组成
• 反应产品的功能和结构划分
• 由部件和文档组成
• 树状结构化的展开形式
• 可逐级展开的多层次结构

5.2 项目范围说明书

项目范围说明书详细描述项目的可交付成果，以及为提交这些可交付成果而必须开展的工作。项目范围说明书也表明项目干系人就项目范围所达成的共识。描述项目要做和不要做的工作详细程度，决定着项目管理团队控制项目范围的有效程度

• 产品范围描述
• 产品验收标准
• 项目可交付成果
• 项目的除外责任
• 项目假设条件
• 项目制约因素

6. 创建工作分解结构WBS

输入	工具和技术	输出
1. 项目范围说明书	1. 分解	1. WBS
2. 需求文件	2. WBS模版	2. WBS字典
3. 组织过程资产		3. 范围基准

7. 什么是WBS

• 面向可交付成果的对项目工作的层次化分解
• 有机的组织和定义项目整个范围
• 将项目工作分解为较小的，易于管理的多项工作
• 每分解下一层代表对项目更详细的定义

7.1 分解方式

• 按阶段分解

• 

• 按成果分解
  

7.2 什么是工作包

• 工作包–Work Package（工作细目）
• WBS的最底层可交付成果
• 能够对工作包进行进度安排，成本估算，监视和控制
• 要求：逻辑上不可再分，< 80h，易于估算，明确责任人

8. WBS分解-最基本的原则

8.1 最基本原则

100%划分原则：及所有的要素都必须全部划分，不能有已知要素没有在WBS中得到反应

• 在分解到工作包水平时开始分解分配职责，由责任人自己来决定完成工作包需要的活动。项目经理注意建立控制账目
• 一层的分解不能只有1个
• 要描述合格交付物的状态，特别是工作包的状态

8.2 最佳实践性质的原则

• 基于可交付物和期望的状态来进行分解
• 重点描述产出而不是行为动作
• 每层的要素分解一般不要超过9个，否则难以控制，最佳是3~7个
• 每个要素只指定一个负责人，其他人员作为资源分配给责任人使用
• 先一个级别尽量做100%划分，然后再把某个要素的下一级别的要素进行更加细致的划分，这是贯彻100%划分的一个较好方法

9. WBS表达形式—层次结构图和锯齿列表

9.1 层次结构图

9.2 锯齿列表

10. WBS词典

WBS词典对每一个工作分解结构要素的工作和技术文件做详细说明。

• 账户编号
• 工作描述
• 负责组织
• 里程碑清单
• 进度活动
• 所需资源
• 成本估算
• 质量要求
• 验收标准
• 参考文献
• 合同信息
  

11. 范围基准（范围说明书+WBS+WBS词典）

11.1 范围核实

范围核实是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围包括与客户或发起人一起审查可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收

输入	工具和技术	输出
1. 项目管理计划	1. 检查	1. 验收的可交付成果
2. 需求文件		2. 变更请求
3. 需求跟踪矩阵		3. 项目文件（更新）
4. 可交付成果

11.2 范围控制

范围控制是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。对项目范围进行控制，就必须确保所请求的变更，推荐的纠正措施或预防措施都经过整体管理中整体变更控制的处理

输入	工具和技术	输出
1. 项目管理计划	1. 偏差分析	1. 工作绩效测量
2. 工作绩效信息		2. 组织过程资产（变更）
3. 需求文件		3. 变更请求
4. 需求跟踪矩阵		4. 项目管理计划（变更）
5. 组织过程资产		5. 项目文件（变更）

11.3 范围核实和范围控制

• 参与人： 核实客户必须参与，控制客户不必参与
• 时间点： 核实在关键的阶段完成点，控制在项目执行全部过程
• 内容： 核实只关注最终交付成果，控制关注所有执行过程中间输出

变差分析 ————》 范围基准（项目范围说明书，WBS，WBS词典）

12. 范围蔓延和范围镀金

• 范围蔓延： 客户提出新需求，超出了范围基准
  • 一开始范围就没有基线或者未按照基线进行
  • 需求挖掘没够（不停的提出需求）——>先说需求，再说解决方案
  • 无变更控制流程
• 范围镀金： 客户没有提新需求，项目自己做了额外客户不需要的工作
  • 成员自我表现
  • 项目对需求未理解
• 范围基线：
  • 范围控制的基础

13. 变更管理

变更管理是配置管理中最容易见到的活动。这是一个管理提交项目的变更和对于受影响的配置项进行修订的准备，评估，协调，部署并实施的过程。

• 闭环的流程
• 变更的对象是基线后的配置项
• CCB（Change Control Board）— 变更管理委员会（包含用户，领导，需求方等等）：作用是变更影响分析和确定变更活动

二、IT项目时间管理

1. 铁三角之项目时间管理

• 项目时间管理
  • 定义活动
  • 活动排序
  • 活动资源估算
  • 活动时间估算
  • 制定进度计划
  • 控制进度

1.1 定义活动

定义活动是将WBS分解的最底层工作包进一步分解为更小的部分，即完成项目必须开展的工作和步骤。活动是进行估算，编制进度计划基础。

输入	工具和技术	输出
1. 范围基准	1. 分解	1. 活动清单
2. 事业环境因素	2. 滚动式规则	2. 活动属性
3. 组织过程资产	3. 模版	3. 里程碑清单
	4. 专家判断

1.2 活动排序

活动排序识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。除了收尾两项外，每个活动都至少有一个紧前活动和紧后活动。

输入	工具和技术	输出
1. 活动清单	1. 前导图PDM	1. 项目进度网格图
2. 活动属性	2. 确定依赖关系	2. 项目文件
3. 里程碑清单	3. 确定提前量和滞后量
4. 项目范围说明书	4. 进度网络模版
5. 组织过程资产

1.2.1 前导图PDM（Precedence Diagramming Method,PDM）

PDM指按照工作先后顺序，把每项工作作为一个方块，按照先后顺序，用带箭头的界限图表示。 单代号工作位于节点上，也就是说，每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系

PDM有4中依赖和前导关系，如下（前：代表前导任务：后：代表后续任务）：

（前）完成－（后）开始（FS型）：前导任务的完成导致后续任务的启动

（前）完成－（后）完成（FF型）：前导任务的完成导致后续任务的完成

（前）开始－（后）开始（SS型）：前导任务的启动导致后续任务的启动

（前）开始－（后）完成（SF型）：前导任务的启动导致后续任务的完成

以上关系中，完成－开始模式是最常用的任务关系，开始－结束模式是最少使用的任务关系

通常，每个节点的活动会有如下几个时间：最早开始时间（ES）、最迟开始时间（LS）、最早结束时间（EF）、最迟结束时间（LF）。

1.2.1.1 示例

1.2.2 活动的依赖关系

• 强制性依赖
  • 固有依赖关系，也称为硬逻辑关系
  • 前导图中使用的四种逻辑关系
  • 例如在电子项目中，必须先做原型机，再进行测试
• 自由依赖关系
  • 称为软逻辑依赖
  • 可以有也可以无，需要根据最佳实践确定
• 外部依赖关系
  • 项目活动和项目外活动间的依赖关系
  • 不受项目经理控制和制约
  • 例如设备安装和设备到货

1.2.3 提前量和滞后量

1.2.3.1 提前量

虽然有明确依赖关系，但是上一活动没结束，下一个活动可以提前开始

1.2.3.2 滞后量

虽然上一个活动结束，但是必须等待一定时间下一个活动才可以开始

提前量和滞后量都不属于活动历时，但是影响项目工期
存在提前量的原因是活动颗粒度粗
进行活动细分后往往不存在提前量

1.3 活动资源估算

估算每项活动所需要用到的材料，人员，设备或用品的种类和数量的过程。活动资源估算过程和成本估算过程紧密相关

输入	工具和技术	输出
1. 活动清单	1. 专家判断	1. 活动资源需求
2. 活动属性	2. 备选方案分析	2. 资源分解结构
3. 资源日历	3. 出版的估算数据	3. 项目文件（变更）
4. 事业环境因素	4. 自上而下估算
5. 组织过程资产	5.项目软件管理

1.3.1 资源分解结构（RBS）

资源分解结构是按照资源类别和类型而划分的资源层次结构。资源类别包括人力，材料，设备和用品。资源类型包括技能水平，等级水平或适用于项目的其他类型

1.3.2 人员岗位技能矩阵

• 需求和架构设计为瓶颈资源，无可替代人选
• 资源的可兼职岗位增加了资源安排的灵活性

1.4 活动时间估算

根据资源估算结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程。应该由项目团队中最熟悉具体活动的个人或小组，来提供活动持续时间估算说需要的各种输入

输入	工具和技术	输出
1. 活动清单	1. 专家判断	1. 活动持续时间估算
2. 活动属性	2. 类比估算	2. 项目文件（变更）
3. 活动资源需求	3. 参数估算
4. 资源日历	4. 三点估算
5. 项目范围说明书	5. 类别分析
6. 事业环境因素
7. 组织过程资产

1.4.1 类比估算法

• 自上而下的估算法方法
• 从以前类似活动的实际历时估算未来活动的历时
• 是专家判断的一种形式
• 一般应用在项目的早起阶段

1.4.2 PERT计划评审技术（三点估算法）

PERT(Program Evaluation and Review Technique)即计划评审技术，最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。PERT技术使原先估计的，研制北极星潜艇的时间缩短了2年。

• 事件（Events）表示主要活动结束的哪一点
• 活动（Activities）表示从一个事件到另一个事件之间的过程
• 关键路径（Critical Path）是PERT网络中花费时间最长的事件和活动的序列。

1.4.3 参数估算（用例估算）

• 标准用例 = （基本流 + 扩展流 + 2 * 业务规则）
• 生产率 = 6工作日 / 单位用例
• 工作量 = 6 * 5.5 = 33 工作日

1.5 制定进度计划

制定进度计划是分析活动顺序，持续时间，资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程。使用进度计划编制工作来处理各种活动，持续时间和资源信息。进度计划编制是一个反复进行的过程。

输入	工具和技术	输出
1. 活动清单	1. 进度网络分析	1. 项目进度计划
2. 活动属性	2. 关键路径法	2. 进度基准
3. 活动进度网络图	3. 关键链法	3. 进度数据
4. 活动资源需求	4. 资源平衡	4. 项目文件（更新）
5. 资源日历	5. 假设情景分析
6. 活动持续时间估算	6. 时间提前量和滞后量
7. 项目范围说明书	7. 进度压缩
8. 事业环境因素	8. 进度压缩编制工具
9. 组织过程资产

1.5.1 关键路径法(Critical Path Method,CPM)

关键路径法是一种网络图方法，由雷明顿-兰德公司(Remington- Rand)的JE克里(JE Kelly)和杜邦公司的MR沃尔克(MR Walker)在1957年提出的，用于对化工工厂的维护项目进行日程安排。

对于一个项目而言，只有项目网络中最长或耗时最多的活动完成之后，项目才能结束，这条最长的活动路线就叫关键路径(Critical Path)，组成关键路径的活动称为关键活动。

1.5.2 关键路径的特点

1. 关键路径上的活动持续时间决定了项目的工期，关键路径上所有活动的持续时间总和就是项目的工期。
2. 关键路径上的任何一个活动都是关键活动，其中任何一个活动的延迟都会导致整个项目完工时间的延迟。
3. 关键路径上的耗时是可以完工的最短时间量，若缩短关键路径的总耗时，会缩短项目工期；反之，则会延长整个项目的总工期。但是如果缩短非关键路径上的各个活动所需要的时间，并不会影响项目的完工时间。
4. 管径路径上活动是总时差最小的活动，改变其中某个活动的耗时，可能使关键路径发生变化。
5. 可以存在多条关键路径，它们各自的时间总量，即可完工的总工期是相等的。

1.5.3 关键路径法的分析步骤

1. 将项目中的各项活动视为有一个时间属性的结点，从项目起点到终点进行排列
2. 用有方向的线段标出各结点的紧前活动和紧后活动的关系，使之成为一个有方向的网络图；
3. 用正推法和逆推法计算出各个活动的最早开始时间，最晚开始时间，最早完工时间和最迟完工时间，并计算出各个活动的时差；
4. 找出所有时差为零的活动所组成的路线，即为关键路径；
5. 识别出准关键路径，为网络优化提供约束条件；

最早开始时间 ES
最晚开始时间 LS
最早完工时间 EF
最迟完工时间 LF

浮动时间（Slack）= LS - ES 或 LF - EF

1.5.4 MS Project

1.6 控制进度

控制进度是监督项目状态以更新项目进度，管理进度基准变更的过程

输入	工具和技术	输出
1. 项目管理计划	1. 绩效审查	1. 工作绩效测量结果
2. 项目进度计划	2. 偏差分析	2. 组织过程资产（更新）
3. 工作绩效信息	3. 项目管理软件	3. 变更请求
4. 组织过程资产	4. 资源平衡	4. 项目管理计划 （更新）
	5. 假设情景分析	5. 项目文件（更新）
	6. 时间提前量和滞后量
	7. 进度压缩
	8. 进度压缩编制工具

1.6.1 控制进度内容

项目进度控制是监控项目在时间上的变化，并与计划进度进行比较，一旦实际进度落后与计划进度，则采取纠正措施，以保证项目的正常进行。项目进度控制包括的内容：

• 建立进度基线 （计划时间）
• 跟踪和记录项目的实际进度（实际时间）
• 计算偏差
• 采取补救措施

1.6.2 采取补救措施

• 项目计划变更，进度基准进行修订
• 快速跟进
• 赶工期（往进度落后项目投入人手）
• 重新谈判

三、IT项目成本管理

1. 铁三角之项目成本管理

• 估算成本： 对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程
• 制定预算： 汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程
• 控制成本： 监督项目状态以更新项目预算，管理成本基准变更的过程

2. 估算成本

对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程

输入	工具和技术	输出
1. 范围基准	1. 专家判断	1. 活动成本估算
2. 项目进度计划	2. 类比估算	2. 估算依据
3. 人力资源计划	3. 参数估算	3. 项目文件（更新）
4. 风险登记册	4. 自上而下估算
5. 事业环境因素	5. 三点估算
6. 储备分析	6. 时间提前量和滞后量
	7. 质量成本
	8. 项目管理估算软件
	9. 卖方投标分析

2.1 自上而下估算法

• 使用以前相似的项目实际成本作为目前项目成本估算的根据
• 是一种专家判断法

2.2 自下而上估算法

• 估算单个工作项，然后汇总单个工作项成整体项目
• 单个工作项的大小和估算人员经验决定估算的精度
• 一般选择分派这项工作的人制定估算
• 花费时间较长

2.3 三点估算

源于计划评审技术（PERT），使用三种估算值来界定活动成本的近似区间。

2.4 参数估算

• 利用历时数据与其他变量的统计关系
• 利用数学模型

2.5 储备分析

• 应急储备
• 资金需求的一部分

2.6 质量成本

• COQ
• 预防成本，评价成本，失败成本。

3. 制定预算

汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。

输入	工具和技术	输出
1. 活动成本估算	1. 成本汇总	1. 成本绩效基准
2. 估算依据	2. 储备分析	2. 项目资金需求
3. 范围基准	3. 专家判断	3. 项目文件（更新）
4. 项目进度计划	4. 历史关系
5. 资源日历	5. 资金限制平衡
6. 合同

项目预算决定了被批准用于项目的资金，将根据批准的预算来考核项目的绩效

3.1 储备分析

项目总预算

• 质量成本
• 应急储备（已知风险）
• 管理储备（未知风险）
• 其他成本

管理储备不是项目成本基准的一部分，但包含在项目总预算中。项目经理在使用或支出前，可能要获得批准

3.2 成本预算基准计划

4. 控制成本

监督项目状态以及更新项目预算、管理成本基准变更的过程。

输入	工具和技术	输出
1. 项目管理计划	1. 挣值管理	1. 工作绩效测量
2. 项目资金需求	2. 预测	2. 成本预测
3. 工作绩效信息	3. 完工尚需绩效指数	3. 组织过程资产（更新）
4. 组织资产过程	4. 绩效审查	4. 变更请求
	5. 偏差分析	5. 项目管理计划（更新）
	6. 项目管理软件	6. 项目文件（更新）

4.1 “流水账式” 项目监控

汇报时，不推荐使用这种方式

4.2 项目监控的重点 - 偏差管理

除了关心工作内容的完成情况（范围），还要关注：

• 能否在指定的时间内完成项目（时间）？
• 能否在预算的成本内完成项目（成本）？
• 以及能否达到项目要求的质量标准（质量）？

项目管理的重点应该集中于项目的偏差管理：
项目偏差 = 计划指标 - 实际指标

4.3 项目绩效如何评估？

项目进度提前了

• 项目范围缩小了？
• 工作效率提高了？

项目成本超支了

• 多完成工作任务了？
• 工作效率低下？

虽然项目成本超支了，但是进度提前了，怎样评价项目工作绩效？

4.4 解决问题的方法 - 挣值管理

1. 为了克服这种单维度的项目偏差跟踪的缺点，在项目跟踪与监督方面引入了挣值分析方法。
2. 挣值管理方式可以将项目的范围偏差跟踪，进度偏差跟踪以及项目的成本偏差跟踪统一起来进行跟踪。

4.5 什么是挣值管理

4.5.1 挣值管理的三个基本概念

BAC（Budget At Completion）：完成时的总预算

• 完成项目时的总预算，等同于PV总累积值

PV（Plan Value）：计划成本

• 定义
  • 截至特定时间计划成本的累计值
  • 也叫做：BCWS：所计划工作的预算成本（Budgeted Cost of Work Scheduled）
• 计算方法
  • 对在规定的时间内，在所计划的工作上，将要花费的预算成本进行累积
• 示例
  

AC（Actual Value）：实际成本

• 定义
  • 截至特定时间实际成本的累积值
  • 也叫做：ACWP：所完成工作的实际成本（Actual Cost of Work Scheduled）
• 计算方法
  • 对在规定的时间内，在所计划的工作上，实际话费的成本进行累积
• 示例
  

EV（Earned Value）：挣值

• 定义
  • 截至特定时间实际完成了总预算中的多少
  • 也叫做：BCWP：所完成工作的预算成本
• 计算方法
  • 完成工作的比例乘以工作的总预算成本
• 示例
  

四、IT项目质量管理

1. 项目质量管理

• 质量管理体系（依据）
• 编制质量计划
• 质量控制
• 质量保证

1.2 关注产品 – 质量方法的核心

• 项目产品
• 项目管理
• 持续改进

1.3 质量审计路径

1.4 起点

• 项目产品描述
• 客户的质量期望
• 验收标准（优先排序技术 MoSCoW）：MoSCoW法则是敏捷中一种比较知名的优先级排序法则，其全称是：Must or Should， Could or Would not。
• 项目质量容许偏差
• 验收方法
• 验收职责

1.5 质量管理策略

质量管理策略

• 介绍
• 步骤
• 工具与技术
• 记录
• 报告
• 活动时间
• 角色与职责

质量登记单

• 项目管理委员会
• 质量保证
• 项目保证
• 项目经理
• 配置管理员

产品描述

1.6 质量控制的关注点

执行质量方法，形成质量登记单
维护质量和批准记录，形成质量与批准记录
通过验收，形成验收记录

2. 项目管理的质量

2.1 与项目相关的绩效评价

• 项目绩效
• 项目经理绩效
• 项目成员绩效

2.1.1 项目评价维度

• 项目评价结果
  • 项目目标达成率
    • 时间
    • 成本
    • 范围
    • 质量
    • 风险
    • 收益
  • 过程符合性
    • 公司要求
    • PMO要求
    • 客户要求
  • 客户满意度
    • 项目发起人
    • 成果使用者
    • 项目经理的领导

2.1.2 项目经理绩效评价

• 项目经理绩效评价
  • 项目成功
    • 项目目标达成率
    • 项目过程复合型
    • 关键相关方满意度
  • 项目经理成长性
    • 项目成员反馈
    • 项目经理能力提升
    • 贡献的最佳实践数
  • 项目经理工作量

2.2 质量保证QA

概念

• 作为组织内部建立和维护质量管理体系的一项职能
• 作为对项目的组织，流程和/或产品进行审批的一种活动，来独立评估是否将能够达到项目的质量要求

特征

• 独立与项目
• 公司或项目群管理
  向公司或项目群组织提供保证。
  项目正在核实，正确的进行，以及遵守公司或项目群相关管理标准和政策地运行

2.3 项目QA的角色和职责

角色

• 警察 评审
• 老师 指导
• 医生 改进，度量

职责

• 过程指导，过程评审，产品审计，过程改进，过程度量

2.4 谁是QA的合适人选？

• 真正相信过程改进-只有发自内心的相信才能感染别人。
• 自我激励-即便身处逆境，也可以克服不良情绪振作起来。
• 不畏惧失败-我们的任何工作在第一次做时不可能完美。
• 引导和激励他人-只有几个人的改变不代表整个组织的成功。
• 分清工作轻重缓急层次清晰-平衡工作的长期目标和短期利益。
• 不断充电-不断学习，思考，实践，在学习。
• 开心的工作。

五、IT项目风险管理

1. 风险主题的目的

1.1 定义

不确定的一个或一系列事件，一旦发生，将对目标的实现产生影响。

1.2 目的

识别、评估和控制不确定性，从而提高项目的成功率

危险 + 机会 ——> 风险

2. 常见的IT风险

2.1 可用性问题

• 需求不明确
• 项目缺少可见性
• 新技术引入
• 技术兼容性
• 性能问题
• 仓促上线

3. 风险管理的环境

3.1 风险偏好

组织对承受风险的独特态度决定了它认可承受风险的程度。

风险容许偏差

风险原因（驱动点或触发点）——> 风险事件（威胁或机会）| 概率（可能性与频率） ——> 风险结果（影响）

“当超过了所能承受风险的容许水平，将触发例外报告，以引起项目管理委员会对情况的关注。”

4. 风险管理步骤(MoR)

• 识别（环境）
• 识别（风险）
• 评估（估算）
• 评估（评价）
• 计划
• 实施

4.1 识别-环境

4.2 识别-风险

潜在威胁或机会

风险提示清单

• 需求风险
• 计划编制风险
• 人员风险
• 开发环境风险
• 客户风险
• 产品风险
• 设计和实现风险
• 过程风险

组织和管理风险

4.3 评估-估算

内在风险

影响：特定威胁或机会实际发生所带来的结果
概率：特定威胁或机会实际发生的可能性/频率

考虑的因素：成本、时间、质量、范围，收益
考虑：风险可能实际发生的时间、他的影响将可能产生的变化被称为风险临近度

4.4 评估-评价

• 判断风险的净总体效果

• 预期货币价值
  = 求出每一个风险（影响的货币价值*可能性的百分比）的总和

  即，每一个风险的货币价值*百分比，然后求和
  风险1的预期价值 +
  风险2的预期价值 +
  风险3的预期价值 +
  风险4的预期价值
  = 总体风险（预期货币价值）

5. 风险应对策略

风险 计划

威胁应对策略	机会应对策略
规避	利用
降低 后备/应急计划 转移	强化
接受	拒绝
共享	共享

6. 选择-平衡 风险应对行动

应对行动必须

• 提供投资价值
• 与风险相称

7. 风险实施

• 授权给
  • 风险负责人
  • 风险执行人
• 监督
  • 应对行动是否执行
  • 应对行动是否有效
  • 新风险的早期预警指标
• 控制
  • 当应对行动没有达到预期效果就采取纠正性行动

7.1 风险预算