【信息系统项目管理师】第四五章 项目管理一般知识和立项管理

第四章 项目管理一般知识

1.项目，项目管理的一般定义
项目：有待努力完成的任务，有特定的环境与要求。项目的任务是有限的，它要满足一定的性能，功能，质量，数量，技术指标等要求。
项目的特点：临时/独特/渐进明细。项目是一个多目标的系统。不同的目标，在不同的阶段要给予不同的重视。
项目管理：在项目活动中综合运用知识，技能，工具，技术按照一定时间，质量，成本等要素实现项目目标的系列行为。
项目目标的特点：多目标，优先级，层次性。项目的目标有不同的优先级。项目目标有层次性。进度质量成本范围，作为项目管理的目标，体现了多目标性。
多目标性：对项目而言，项目目标往往不是单一的，而是一个多目标系统，希望通过一个项目的实施，满足多方面的要求。
项目的目标通常分为三个方面：时间，成本，技术性能（质量标准）。三者之间需要平衡
项目目标分类包括了约束性目标（管理性目标：时间成本质量）和成果性目标（项目目标：满足客户要求别人产品，系统或者成功）。
约束性目标包括：时间费用。
成果性目标包括：通过项目开发出的满足客户要求的产品，系统，服务或成果。
项目的特点：临时性，独特的产品服务或成果，逐步完善，资源约束，目的性。

项目特点	特点说明
临时性	每一个项目都有确定的开始和结束时间。
独特性	创造独特的可交付成果，如产品服务，或成果。
逐步完善	分布，连续的积累。例如在项目的早期，项目范围的说明是粗略的，随着项目团队对目标和可交付成果的理解更完整和深入时，项目的范围也就更具体而详细。
资源约束	每一个项目都需要具备各种资源来具备实施的保证。而资源是有限的，所以资源成本是项目成功的约束条件。
目的性	项目工作的目的在于得到特定的结果，即项目是面向目标的。

项目管理：综合应用知识，过程，技能，工具以及技术来对活动进行管理以便满足项目需求。
项目集管理：综合应用知识，过程，技能，工具以及技术来对其所包含的项目进行管理，以便满足项目集的需求，并能获取采用单一项目管理方式所达不到的收益和控制。
项目组合管理：是对一组或者多组项目组合进行管理，以达到组织的战略目标。
项目组合管理五大知识领域：战略管理，治理管理，绩效管理，沟通管理，风险管理。
商业论证是确定项目是否值得投资。在多阶段项目中，可通过对商业论证的定期审核，确保项目能实现其商业利益。
归口管理：按行业，系统分工管理，防止重复管理和多头管理。
在大型项目中，项目的绩效通过组织结构层层传递，就可能导致信息的传递失真。大型项目在执行过程中，范围和质量更加容易失真，IT项目的进度和成本实际绩效信息比较明确，不宜失真。
项目经理与项目集项目协同小组的区别

	项目经理	项目集项目协同小组
变更	项目经理应该让变更最小化	要预测并拥抱变化
计划	为交付物提供详细的项目计划	为详细的项目计划提供高层次的指导
监控	监控产生项目交付物的任务和工作	协同小组在治理框架下，监控项目工作。

日常运作与项目的共同之处和区别：
1）日常运作是持续不断和重复进行的，项目是临时性和独特的。
2）项目和日常运作的目标有本质的不同。项目的目标是实现目标，而结束项目；而持续进行的日常运作的目标一般是为了维持经营。
3）项目的实现机制与日常运作也大相径庭。因为当宣布的目标实现时，项目就已经结束了。而日常运作是确定一组新的目标，然后持续进行。
共同之处：都由人来做，受制于有限的资源，需要规划执行和控制。
项目经理经常提到在管理互不相让的要求时，遇到的项目范围，时间，成本的三重制约，项目的质量受这三个因素权衡的不良影响，高质量的项目在预算内按时提交满足要求的产品，服务或成果。
人际关系软技能包括：有效的沟通，对组织施加影响，领导，激励，谈判与冲突管理，解决问题。

项目通常以一个或多个可交付成果的交付而结束。
产品生命周期更长，产品生命周期包含项目生命周期。
项目阶段的特征：
1）各阶段的工作重点不同，通常涉及不同的组织，处于不同的地理位置，需要不同的技能组合。
2）为了成功实现个阶段的主要可交付成果和工作目标。需要对各阶段及其活动进行独特的控制或采用独特的过程。
3）项目的结束以作为阶段性可交付成果的工作产品的转移或移交为标志。
阶段结束点是重新评估项目活动，并终止或变更项目的一个当然时点，这个时点可称为阶段关口，里程碑，阶段审查，关键决策点。
PRINCE2:是一种基于流程的结构化项目管理方法。它包括四个要素：原则，流程，主题，项目环境。
PRINCE2方法的七个原则：持续业务验证，吸取经验教训，明确定义的角色和职责，按阶段管理，例外管理，关注产品，根据项目环境裁剪。

2.项目干系人的定义，以及项目干系人包括哪些
干系人定义：包括项目当事人，以及其利益受该项目影响的个人或组织，又叫项目利害关系者。
干系人包括：项目经理，用户，项目执行组织，项目发起人，职能经理，PMO，影响者。

3.项目管理包括哪十大知识领域
参考PMBOK。

4.各种项目组织的风格及其优缺点，主要是项目型，职能型，矩阵型
参考PMBOK。

5.项目费用与人力投入模式在项目各个阶段的情况；项目干系人影响随时间变化情况。需求变更代价随时间变化的情况。
项目开始对费用和人员的需求比较少，随着项目的发展，人力投入和费用会越来越多，项目结束时又会迅速减少。
项目开始时成功完成项目的把握性较低，风险和不确定性最高。随着项目进行，成功的可能性也会越来越高

6.项目各个阶段的划分以及主要内容
包括：定义，开发，实施，收尾。有的书中的定义是：启动，计划，执行，收尾。
定义阶段主要任务就是制定项目建议书。
开发阶段主要任务就是项目怎么做，谁来做，并制定更为详细的计划。
实施阶段主要任务执行项目计划，并进行项目监督和控制。
收尾阶段主要任务是完成项目验收与工作总结。

7.几种典型的项目生命周期模型及其适用的项目情况。具体包括瀑布模型，V模型，增量模型，螺旋模型，喷泉模型，敏捷开发模型，基于RUP的开发过程等。
瀑布：适用于需求稳定，很少需要变更的项目。
演化：适用于对软件需求缺乏准确认识的情况。属于迭代式开发风格。每做一次迭代后评审软件并反馈。
增量：引入增量包的概念。无需等到所有需求都出来，只要某个需求的增量包出来即可进行开发。
螺旋：适用于大型复杂项目。强调风险分析。四个象限分别是制定计划，风险分析，实施工程，客户评估
喷泉：主要用于描述面向对象的软件开发过程。
V模型：瀑布模型的变种。
构件组装模型：演化的支持软件开发的迭代方法。利用优先包装好的软件构件来构造应用程序的。
RUP：统一软件开发过程。是一个面向对象且基于网络的程序开发方法论。迭代模型是RUP推荐的周期模型。RUP分为4个阶段，每个阶段结束时都有重要的里程碑，其中生命周期架构在精化阶段结束时的里程碑。RUP软件统一过程是一种过程方法，它就是迭代模型的一种，RUP中的软件生命周期在时间上被分解为4个顺序的阶段
初始阶段Inception
细化阶段Elaboration
构建阶段Construction
交付阶段Transition
敏捷：快速迭代，快速尝试，快速改进，充分交流，简化流程。它强调增量交付。
迭代：生产品发布（稳定、可执行的产品版本）的全部开发活动和要使用该发布必需的所有其他外围元素。逐步细化的软件开发过程。

8.项目管理过程PDCA循环
从整体上看，项目管理的监控过程组与PDCA循环中的各部分均进行交互。启动过程组开始循环，收尾过程组结束循环。

9.单个项目管理的五个过程组及其主要任务。5个过程组之间的关系
参考PMBOK。启动过程组中定义一个项目或项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的启动与否。
项目管理团队至少需要理解和使用六方面的专业知识：
1）项目管理知识体系
2）项目应用领域的知识，标准与规定
3）项目的环境知识
4）通用的管理知识和技能
5）软技能或人际关系技能
6）经验，知识，工具与技术

第五章 项目立项，招投标，项目合同与采购管理

1.项目的立项内容有哪些
主要内容：需求分析，编制项目建议书，可行性研究，项目审批，招投标，合同谈判与签订。
项目立项一般包括提交项目建议书，项目可行性研究，项目招标与投标。PMBOK中的商业论证对应的就是项目立项。

2.项目建议书的定义及其内容
项目建议书：又名项目立项申请。是项目建设单位向本单位内的项目主管机构或上级主管部门提交项目申请时，所必须的文件。它是可行性研究的依据。
内容：项目简介与建设单位情况，项目的必要性，业务分析，总体/本期的建设方案，项目实施进度，投资估算与资金筹措，效益风险分析，环保消防职业安全。

3.为什么要进行可行性研究，可行性研究的内容是什么？
定义：用最小的代价在尽可能短的时间内，确定以下问题：有无必要，能否完成，是否值得去做。
为什么：对项目的技术经济和社会等可行性进行研究。
内容：投资必要性，技术可行性，财务可行性，组织可行性，经济可行性，社会可行性，风险因素及对策。
经济可行性：从资源配置的角度衡量项目的价值。包括支出分析，收益分析，投资回报率，敏感性分析。
可行性研究是项目立项前的重要工作，需要对项目所涉及的领域，投资的额度，投资的效益，采用的技术，所处的环境，等多方面进行全面的评价。经济可行性：评估开发所需的成本和资源属于可行性研究。成本挂钩直接就是经济可行性。
信息系统项目开发的可行性一般包括了可能性，效益性，必要性三个方面。
技术可行性考虑的因素：项目开发的风险，人力资源的有效性，技术能力的可能性，物质产品的可用性。
经济可行性：主要对整个项目的投资及所产生的经济效益进行分析，包括：支出分析，收益分析，投资回报分析，以及敏感性分析。
其他方面的可行性包括法律可行性，社会可行性。
可行性研究的步骤：
确定项目规模和目标
研究正在运行的系统
建立新系统的逻辑模型
到导出和评价各种方案
推荐可行性方案
编写可行性研究报告
递交可行性研究报告

4.能进行项目成本效益分析，具体包括利率计算，投资回收期计算，并掌握基本术语：单利，复利，净现值，投资回收期，回报率等。
单利：只考虑本金投资收益。
复利：利润和本金一起算收益。利滚利。
净现值：投资方案所产生的现金流量以资金成本为贴现率折现之后，与原始投资额现值的差额。大于零代表方案可行，且越大越好。以项目寿命各个阶段预期现金流折现现值的加和减去初始投资支出。
净现值率：投资项目的净现值占原始投资现值总和的比率。也可将其理解为单位原始投资的现值所创造的净现值。
投资回收期：项目从投建之日起，用项目所得的净收益偿还原始投资所需要的年限。分为静态和动态投资回收期。是指投资回收的期限，也就是用投资方案所产生的净现金收入回收初始全部投资所需的时间。投资回收期越短越好。
动态投资回收期：考虑资金的时间价值，要根据净现值来判断。
静态投资回收期：不考虑资金的时间价值。
投资回报率：投资回收期的倒数。生产期正常年度利润或年均利润占投资总额的百分比。投资回收率=1/投资回收期*100%。
内部收益率：净现值为零时的折现率。
一般情况下，静态投资回收期短于动态投资回收期。
投资收益率：又称投资回报率ROI。指投资方案在达到设计一定生产能力后一个正常年份的年净收益总额与方案投资总额的比率。

5.建设方立项管理的步骤及其具体的做法。详细的可行性报告包括哪些内容？项目评估的定义。
建设方立项管理的步骤：项目建议书的编写，申报和审批，初步可行性研究，详细可行性研究，编写可行性报告，项目论证与评估，招标。
初步可行性报告：有对项目全面的描述和分析论证。
详细可行性报告：对一个项目的技术，经济，环境以及社会影响进行深入研究。是一项费时费力且需要一定资金支持的工作。适用于大型复杂的项目。
详细可行性报告的内容：项目背景情况，编制项目建议书的过程及必要性，市场情况调查分析，项目技术方案，实施进度计划，投资估算与资金筹措，人员及培训计划，风险分析，经济社会效益预期，可行性研究结论与建议。
项目论证与评估：项目立项前最后一关。为项目决策提供客观依据的一种技术经济研究活动。
项目论证可分为内部论证和外部论证。
内部：单位内部的技术专家，市场专家
外部：项目投资者，委托的第三方权威机构。
项目评估是指在项目可行性研究的基础上，由第三方根据国家颁布的政策法规，对拟建方项目建设的必要性，建设条件，生产条件等的评价，分析与论证，进而判断其是否可行的一个评估过程。重点是拿来评估项目必要性。
项目论证：是指对拟实施项目技术上的先进性，适应性，经济上的合理性，盈利性，实施上的可能性，风险可控性进行全面科学的综合分析。
项目论证作用：
1）确定项目是否实施的依据
2）筹措资金，向银行贷款的依据
3）编制计划，设计，采购，施工以及机构设置，资源配置的依据
4）防范风险，提高项目效率的重要保证

6.承建方立项管理的步骤以及具体的做法，用什么途径来识别项目。
承建方的立项管理要经历项目识别，项目论证，投标等步骤。
识别项目3个方面：从政策导向中寻找机会；从市场需求中寻找机会；从技术发展中寻找机会。

7.招投标的流程及其运作过程中的注意事项
流程：招标，投标，开标，评标，中标。
招标一定要坚持公开公正，公平，诚实信用的原则。
投标活动流程：（3项）编制标书，递交标书，标书的签收。
自招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日。招标文件中应包含评标标准。招标人不得以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。
投标流程中投标单位的主要活动：
1）收集招标信息
2）索购并填报资审文件
3）购买招标文件
4）提出问题或参加答疑会
5）编制投标文件
6）提交投标文件
7）参加开标会议
8）讲解投标文件
9）回应招标方质疑或提交补充材料
10）如果中标还需要签订合同
招投标法：投标人对投标文件中含义不明确的内容作必要的澄清或者说明，但是澄清或者说明不得超出投标文件的范围或者改变投标文件实质性的内容。

8.公开招标和邀请招标的定义；招标代理机构的定义；什么样的项目必须进行招标。
公开招标：是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标。
邀请招标：是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。
招标代理机构：是依法创立，从事招标代理业务并提供相关服务的社会中介组织。招标人有权自行选择招标代理机构，委托其办理招标事宜。
必须进行招投标的项目：
1)大型基础设施、公用事业等关系社会公共利益、公众安全的项目
2)全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目
3)使用国际组织或者外国政府贷款、援助资金的项目。
涉及国家安全，国家秘密，抢险救灾或者属于利用扶贫资金实行以工代赈，需要使用农民工等特殊情况，不宜进行招标的项目，按照国家有关规定可以不进行公开招标。当然需要报批。

9.合同的内容，合同谈判的注意事项。
合同内容：项目名称，标的内容，范围和要求，计划，进度，地点，保密约定，风险责任，技术成果归属，验收标准，价格以及付款方式，违约金，索赔等。
注意事项：先谈技术条款，再谈商务条款。中标后30日内签订合同。招标人应当在中标人之日起15日内，向有关行政部门提交招投标情况的书面报告。中标人不得将中标项目肢解后分别向他人转让。可以将中标部分非主体非关键性工作分包给他人完成。
投标人不得已低于成本的报价竞标。

 

10.合同有关的概念，如合同有效性原则，合同的内容，索赔的定义。
广义的合同：合同是指以确定各种权利与义务为内容的协议。当事人之间达成的确定权利义务的协议均为合同。
狭义的合同：民法上的合同。
合同成立的三要素：两个以上当事人，各方当事人须互相做出意思表示，各个意思达成一致。
合同有效性的三原则：1.当事人具有相应民事行为能力；2.当事人意思表示真实；3.不违法或社会公共利益。
索赔的定义：在合同执行过程中，合同当事人一方给另一方造成经济损失，工期延误，通过合法途径向对方要求补偿或赔偿。索赔以合同为依据，可以协商解决，不属于经济惩罚行为。索赔的分类和索赔流程。
索赔事件处理的原则：索赔必须以合同为依据；及时合理地处理索赔；必须注意资料的积累；加强索赔的前瞻性，有效避免过多索赔事件的发生。
合同索赔流程：提出索赔要求，报送索赔资料，索赔答复，索赔认可，提交索赔报告。索赔存在分歧时进入仲裁或诉讼。
所有补充合同的采购金额不得超过原来合同采购金额的10%。当出现合同索赔时，索赔方以书面的索赔通知书形式，在索赔事项发生后的28天内向监理工程师正式提出索赔意向通知。
合同索赔流程：1.提出索赔要求 2.报送索赔资料 3.监理工程师答复 4.监理工程师逾期后果 5.持续索赔 6.仲裁与诉讼
无效合同的场合：
1）一方以欺诈胁迫的手段订立合同，损害国家利益。
2）恶意串通，损害国家，集体或者第三人利益。
3）以合法形式掩盖非法目的。
4）损害社会公共利益
5）违反法律法规的强制性规定
合同提前终止的三个原因：由双方协商一致，因一方违约，为买方的便利。
合同中止是结束采购的一个特例。合同终止条款规定了双方对提前终止合同的权利和责任，根据这些条款

11.项目采购管理的过程有哪些。
项目采购管理是围绕合同进行的，项目采购管理过程有四个：规划采购，实施采购，控制采购，结束采购。

12.合同的分类，及各种合同适用于什么样的项目。
按项目范围分类：项目总承包合同，项目单项承包合同，项目分包合同
按项目付款方式分类：项目总价合同，项目单价合同，项目成本加酬金合同。
采购管理中的合同分类参考PMBOK。其中在成本补偿类合同中，成本加百分比合同（成本加酬金合同）是特有的。这个合同一般卖方强势，卖方没有控制成本的动力。

14.编制采购计划，合同管理，合同收尾过程输入输出，以及涉及的一些术语，如方案邀请书，报价邀请书。
输入输出请参考PMBOK。基于价格选择卖方就使用标书。
方案邀请书（Request For Proposal）要求供应商对问题提出最好的解决方案的建议。主要针对项目型采购，关注解决方案。
报价邀请书（Request For Quotation）要求供应商报价，作为招标底价及比价的参考。主要针对标准化产品采购，关注价格。
信息索取书（Request For Information）获取所需产品/服务/供应商的信息。
投标邀请书（Invitation For Bid）为所有供应商报价提供他们最佳方案的平等机会。
建议书评价技术：对于复杂的采购，要基于卖方对既定加权标准的响应情况来选择卖方。

15.询价的定义，询价的方法与技术。
询价的应用环境：采购的货物规格，标准统一，现货充足且价格变化幅度小。
询价方法：1.成立询价小组；2.确定被询价的供应商名单；3.询价，报出不得更改的价格，4.确定成交供应商。