【信息系统项目管理师】第十七章 项目管理高级知识

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第十七章 项目管理高级知识

1.大型复杂项目和多项目管理的特征,分解方式。
三大特征:
1)分级管理和分工管理:项目经理很难管到每个人,每个目标,所以一般采用间接管理的方式。
2)强化协调机制:会使团队之间协作沟通所需要的成本大幅上升。
3)规模巨大,投资巨大,建设时间长。
大型复杂项目一般均可分解为若干个子项目。
大型复杂项目的特征:(4项)
1)项目周期长
2)项目规模大
3)项目团队构成复杂
4)大型项目经理的日常职责更集中于管理职责
大型复杂项目一般在需求不十分清晰的情况下开始,项目分成两个主要阶段:需求定义阶段需求实现阶段。前者要求对业务领域有深刻的理解。后者则要求要精通技术领域。项目需求定义和需求实现通常是由不同的组织完成的。大型复杂项目的控制过程有三个重要的因素:项目绩效跟踪外部变更请求变更控制
对于一个大型复杂项目来说,为项目单独建立一套适合的过程规范无疑是有益的。所以大项目计划制定不一定要统一模板
一般项目的计划主要关注的是项目活动的计划。但对于大型以及复杂的项目来说,制定活动计划之前,必须先考虑项目的过程计划。也就是必须先确定用什么方法和过程来完成项目。大型复杂项目最好采用项目型的组织形式或近似的组织形式进行管理。

一般项目大型复杂项目
项目周期较短较长
项目组织单一的项目组项目群组织
管理模式直接管理间接管理
沟通与协作简单复杂

2.组织级项目管理,项目集管理,项目组合管理,项目成熟度模型
组织级项目管理OPM:立足企业管理角度,从实现企业运营价值最大化目标出发,帮助企业快速调整经营目标和经营策略,最终实现战略目标。
组织级项目管理关键要素:最佳实践,能力,成果。
组织级项目管理包括:项目管理,大型复杂项目管理和项目组合管理的系统管理体系。大型复杂项目管理和多项目管理都属于组织级的项目管理。组织级的项目管理代价较高,因此大型项目未必建立组织级的管理。
项目组合管理过程包括:项目选择和项目优先级排列两个过程。在选择项目中用到的工具有决策表技术财务分析DIPP分析
(项目资源利用率)DIPP= EMV(项目期望货币值)/ETC(完成尚需成本估算)。这个值小于1,表示项目的实际成本要比预算成本高。
项目组合管理应该定期排除不满足项目组合的战略目标的项目。项目组合管理中的资源平衡是针对所有项目的需求,对组织内的资源进行统一的资源平衡。
项目管理成熟度模型是一种新概念,是提高企业项目管理水平的评估与改进的工具。项目管理成熟度模型是描述组织从混乱无序到有序,成熟的发展过程。项目组合管理的选择主要依据:平衡风险和收益。
比较有名的项目管理成熟度模型有三种,CMM模型OPM3模型KPMMM模型
CMM项目基于全面质量管理思想和产品质量管理思想。
OPM3模型:通过管理单一项目,组合项目来实施战略目标的能力,还是提高市场竞争力的方法。OPM3模型是一个三维的模型。他的四个阶段是:标准化S可测量M可控制C持续性改进I
K-PMMM的五个阶梯:通用术语,通用过程,单一方法,基准比较,持续改进。
K-PMMM不仅仅从项目的时间,成本,性能角度考虑,还要考虑项目最少变更,尽量不打断组织进程,不影响组织价值观与企业文化。
企业系统规划办法包括一定的步骤,完成准备工作后,需要进行四个步骤依次是:定义企业过程,识别定义数据类,分析现有系统,确定管理部门对系统的要求。


3.战略管理的定义
战略的定义:表示组织打算如何实现自身的目标。
企业战略的定义:企业为了赢得竞争,求得长期生存并不断发展的策略。企业战略关注企业外部胜于企业内部。
战略管理的定义:组织根据未来某个方向制定并执行政策。包括战略制定(分析,梳理,选择,评估,匹配),战略执行(建立组织,配置资源,制定政策,实施领导,创造企业文化),战略与组织结构(开拓防御分析被动)
由四个因素组成:战略目标;战略方针;战略实施能力;战略措施。
战略实施一般包括4项:战略启动阶段;战略计划实施阶段;组织战略运作阶段;组织战略的控制与评估。
战略实施是一个自上而下动态管理的过程。

4.业务流程的定义,业务流程定义的技术和方法,如价值链分析,供应链分析法,客户关系分析法,基于企业资源计划的划分,BAM业务活动图示,业务流程再改造。
流程就是一组输入转化为对用户有用的输出的过程。企业中的流程可以分为生产流程和管理流程,统称业务流程。由于企业业务流程的整体目标是为客户创造价值,因此以顾客利益为中心,以员工为中心,以及以效率和效益为中心是业务流程的核心。
流程的六个要素:输入资源,输出结果,活动,活动的相互作用,顾客,价值。
业务流程可分为操作流程支持流程管理流程三大类。
操作流程直接与满足外部顾客的需求相关
支持流程指为保证操作流程的顺利进行,在资金,人力,设备管理和信息系统支撑方面的各种活动
管理流程指企业整体目标和经营战略产生的流程
业务流程分析的主要方法有六项:价值链分析供应链分析法客户关系分析法基于企业资源计划的划分BAM业务活动图示法,业务流程再改造
价值链分析:企业的价值活动可以分为5种主要活动和4种辅助活动。
主要活动有:投入性活动,产出性活动,生产作业,销售活动,服务活动。
4种辅助活动有:采购活动,技术开发活动,人力资源管理活动,企业基础设施。
根据生产产品的关系分3类:直接活动,间接活动,质量保证活动。
供应链分析法:从企业供应链的角度分析企业的业务流程。它源于供应链管理。
客户关系管理:建立真正以客户为导向的组织结构。
基于ERP的划分:ERP是一个层次结构,包括管理思想,软件产品,管理系统。ERP的基本思想是将企业的业务流程看作一个紧密连接的供应链。
BAM业务活动图示法:是一个有效的业务流程描述工具。主要功能是提供工作活动和业务流程情况的全面模型。
业务流程再改造:为了适应外界环境和市场环境的变化,对现行流程进行彻底的反思,使企业的侠侣和效益得到大幅度的提高。在业务流程改造中首先要识别关键业务流程,关键业务能够为顾客提供最有价值的产品和服务。业务流程再改造必须坚持的三大原则:流程中心原则团队式管理原则顾客导向原则。 

5.管理咨询的定义。
定义:是一种高度专业化的系统服务,它服务于企业战略及管理体系。
分为:综合性咨询服务专项咨询服务

6.业务流程建模的定义与技术,如标杆瞄准,IDEF集成计算机辅助制造,DEMO企业动态本质建模法,Petri等。
业务流程建模分为三个层次:第一个层次是模型的要素,即目标,知识和数据,第二个层次是模型的构造,它是具体建模技术的运用过程。第三个层次是对模型的可信性分析。描述业务流程模型最常见的方法是形式化描述和图示化描述。
企业业务流程包含三个要素:实体,对象和活动。
企业的业务建模工具:RAD角色行为图,IDEF集成计算机辅助制造,Petri-net,STD状态迁移图,流程建模语言PML等。
标杆瞄准:是一个连续地,系统化地对外部领先企业进行评价的过程,通过分析以便合理地确认本企业的业绩目标。
IDEF集成计算机辅助制造:描述企业内部运作的一套建模方法。从IDEF0-14共有16套方法,每套方法都是通过建模程序来获取某个特定类型的信息。
DEMO企业动态本质建模法:采用了白箱建模方法,主要研究人们在对话过程中发生的行为。DEMO由五种模型构成,分别是:接口模型,业务流程模型,行为模型,信息模型,事实模型。BPM是DEMO方法的主要实用工具,它显示了所有识别的事务类型,以及他们之间的因果及条件关系。
Petri:作为一种从过程的角度出发描述和分析复杂系统的模型工具,具有形式语义定义,图形表达的直观性,数学的理论严密性等优点。利用Petri网模型可以研究两类特征:依赖于初始状态和独立于初始状态的特征。 

7.知识管理的定义。
分为隐性知识(个性化富有弹性)和显性知识。知识管理的基本活动包括:识别,获取,开发,分解,使用和存储。
隐形知识一共有四种共享方法:编码化,面对面交流,人员轮换,网络传播。
知识管理包括以下五项工作:识别获取评价知识建立知识库促进员工知识交流建立尊重知识的内部环境,把知识作为资产来管理。
知识管理在知识资产管理学习型组织人力资源管理信息化四个方面进行深化和突破。
显性知识:可表达的、物质存在的、可确知的。以说明书、计算机程序、数据库、产品外观和文件等形式存在
隐形知识:个人技能,通常以个人、团队和组织的经验、技术诀窍、印象、组织文化及风俗等形式存在。
知识产权主要包括专利权、商标权和版权
金字塔型组织结构严重阻碍了不同部门、知识结构的员工间的接触和交流
发明专利权的期限为20年,实用新型专利权和外观设计专利权期限为10年。
扁平化组织结构设计有利于知识在组织内部的交流。统一智力成果在所有缔约国,是不能保证保护一致的。

8.绩效考核与绩效评估的定义,信息系统项目整体绩效评估方法。
评估方法:定性方法,定量方法,定性与定量相结合的方法。
定性:同行评议法,德尔菲,回溯分析法(记忆口诀:同德回)
定量:投资回收期,内部收益率法,现值法(记忆口诀:投内现)
定性定量:功效系数法和平衡记分法。
项目绩效评估:是指运用数理统计,运筹学原理和特定指标体系,对照统一的标准,按照一定的程序,通过定量定性分析,对项目一定经营期间的经营效益和经营业绩作出客观公正和准确的综合评判。
绩效审计经济审计效率审计效果审计的合称。它又名3E审计。绩效评估以授权或委托的形式让独立的机构或个人来进行。
效率费用比率计算公式:B/C=效益现值 / 费用现值 = 效益年值 / 费用年值。小于1表示不可投资。
技术评审会是为了发现问题,需求评审属于技术评审,评审会如果连续时间过长会导致效率低下,起不到质量控制的作用。
绩效评估分为:静态分析法和动态分析法两类。
动态分析法:考虑了资金的时间价值。具体方法有净现值法,内部收益率法,年值投资回收期。它是财务绩效评估的基本方法。
静态分析法:对项目进行粗略评价,不考虑资金的时间价值。投资回收期,最小费用法

9.总监理工程师的职责,不能委托给总监理工程师的工作,可以下达停工令的情况,三个主要的监理文档。
职责:主持编写监理大纲,经技术负责人审核,由单位法人代表批准。
主持制定监理规划,经监理单位技术负责人审核批准,由建设单位批准。
指导主持监理实施细则,批准监理工程师分别编写的实施细节。
三个主要监理文档:监理大纲(编写)监理规划(制定)监理实施细则(指导和批准)
不能委托总监理工程师的工作:
1)主持编写项目监理计划,审批监理实施细则。
2)签发开工复工报审表
3)审查签认竣工结算
4)调解建设单位和承包单位的合同争议索赔。
5)调配替换监理人员
可以下达停工令的情况:
1)建设单位要求
2)出现安全隐患
3)为保证工程质量
4)必须暂停的紧急事件
5)承建方擅自施工
6)有未经查验的隐蔽作业

10.CIO首席信息官的定义与职责。
CIO:是一种与公司中其他最高层管理人如CEO,CFO这一类职务相对应,而权利比CEO小的职务。它是企业信息化的推动者。是进入企业决策圈的角色。
CIO的四个职责:战略层面,执行层面,变革层面,沟通层面。
CIO是三个专家:企业业务专家,IT专家和管理专家。
CIO的主要职责:
1.提供信息帮助企业决策
2.帮助企业制订中长期发展战略
3.有效管理IT部门
4.制订信息系统发展规划
5.建立积极的IT文化

12.PMO项目管理办公室的定义。
定义:在组织内部将实践,过程,运作形式化和标准化的部门,是提高组织管理成熟度的核心部门。
它的日常职能(五项):培养项目经理;制定项目管理标准;多项目资源共享,项目间协调;建立组织内项目管理支撑环境;监控项目,管理项目风险。
三个战略职能:项目组合管理;提高组织项目管理能力;统一项目实施流程,模版。
PMO应该位于组织的中心区域。为项目管理提供支持服务。提供培训,标准化方针及程序。项目经理和PMO在组织中处于不同的层次,追求不同的目标,受不同的需求所驱使。

13.最小生成树的定义,Prim算法基本思想以及最小生成树的应用
子图G’包含G中所有顶点和一部分边,切不形成回路的情况,则称G’是G的生成树。代价最小的生成树就是最小生成树。

14.决策树的定义与应用
定义:每个决策或事件(即自然状态)都可能引出两个或多个事件,导致不同的结果。应用参见计算题,这里略过。

外包管理
优点:更加专注专业领域,发挥核心竞争力。
缺点:无法降低成本,服务质量可能降低,企业内部只是流失,减少了和客户联系次数。

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