【信息系统项目管理师】案例分析记忆题

案例分析记忆题

1.1.项目立项内容:(共六项)需求分析,编制项目建议书,可行性研究,项目审批,招投标,合同谈判与签订。
1.2.项目建议书内容:(4项)项目的必要性,项目的市场预测,产品方案或服务的市场预测,项目建设必须的条件。
1.3.建设方立项内容:(七项)编写项目建议书,申报与审批,初步可行性研究,详细可行性研究,编写可行性报告,项目论证与评估,招标。
1.4.承建方立项内容:(三项)项目识别,项目论证,投标。
1.5.合同分类:按付款方式分:总价合同,成本补偿合同,工料合同。按承包方式分:总承包,单项承包,分包。
1.6.项目章程的内容:(9项)立项的理由,干系人的需求和期望,项目需求,项目经理的权限,概要里程碑进度计划,项目干系人的影响,组织环境外部假设约束,概要阶段和投资回报率,项目风险,可测量项目目标和成功标准。
1.7.项目章程输入:商业论证,项目合同,项目工作说明书,组织过程资产,事业环境因素。
1.8.项目分包合同必须满足的条件(5项):经过买方认可,分包的部分必须是非项目主体工作,只能分包部分项目,不能分包整个项目,分包方必须具备相应的资质条件,分包方不能再次分包
1.9.投标阶段意向识别的途径(4项):政策导向,市场需求,技术发展,挖掘现有客户。
1.10.乙方内部立项的主要原因(3项):通过立项为项目分配资源;通过立项确定项目绩效目标;以项目型工作方式提升项目实施效率。
1.11.项目内部立项包括内容(4项):项目资源估算,项目资源分配,准备项目任务书,任命项目经理。
1.12.集成供应商在投标阶段主要工作(5项):项目意向识别,项目售前交流,获取招标文件,编写招标文件,参加投标活动。
1.13.可行性分析的内容(4项):技术可行性,经济可行性,运行环境可行性,其他方面的可行性

2.1.项目管理计划的内容:(五项)项目的整体介绍,项目的组织描述,项目所需管理程序和技术程序,所需完成的任务,时间进度和预算。
2.2.输入:(四项)项目章程,其他过程输出,组织过程资产,事业环境因素。
工具:(两项)专家判断,引导技术。
2.3.变更控制流程:(六项)变更申请,变更评估,变更决策,实施变更,变更验证,沟通存档。
输入:(五项)变更请求,项目管理计划,工作绩效报告,组织过程资产,事业环境因素。
输出:(四项)批准的变更请求,变更日志,更新项目管理计划,更新项目文件。
2.4.项目不能收尾的理由:
2.5.结束项目或阶段的输入:(3项)项目管理计划,验收的可交付成果,组织过程资产
输出:(2项)最终产品或服务移交,组织过程资产更新。
2.6.指导与管理项目工作的输入:(4项)项目管理计划批准的变更请求,组织过程资产,事业环境因素。
指导与管理项目工作的输出:(5项)可交付成果工作绩效信息变更请求,项目管理计划更新,项目文件更新
2.7.监督项目工作的输入:(4项)组织过程资产,事业环境因素,项目管理计划,绩效报告。
监督项目工作的输出:(3项)变更请求,项目管理计划更新,项目文件更新。
2.8.项目收尾管理的工作(4项):项目验收,项目总结,系统维护,项目后评价。信息系统后评价主要内容(3项):目标评价,过程评价,效益评价。
2.9.项目总结的意义(4项):
了解项目全过程的工作情况及相关团队或成员的绩效情况
了解出现问题并进行改进措施总结
了解项目全过程出现的值得吸取的经验并进行总结
对总结后的文档进行讨论,通过后就存入公司的知识库,纳入企业的过程资产。
2.10.项目管理计划的作用(4项):
明确了如何启动项目,执行项目,监督项目和收尾项目的全过程。
帮助项目团队全面审视项目,提前预见可能发生风险并提前制定应对方案
明确项目团队每个人的职责权利,便于分工协作和有效配合。
帮助团队有效进行内部外部的沟通汇报,减少沟通障碍。
2.11.项目管理计划的输出(4项):
项目管理计划可以是概要的或详细的,并且可以包含一个或多个辅助计划
比如:九大项目管理过程领域计划,
需求管理计划,
过程改进计划,
其他内容还包括里程碑列表,资源日历,进度成本范围基线,配置库等。
2.12.项目管理计划的主要内容:(10项)
所使用的项目管理过程;
每个特定项目管理过程的实施程度;
完成这些过程的工具与技术的描述;
选择的生命周期和相关的项目阶段;
如何用选定的过程来管理具体的项目;
如何执行工作来满足项目目标;
如何监督和控制变更;
如何实施配置管理;
如何维护项目绩效基线的完整性;
如何与干系人进行沟通的要求和技术;
2.13 详细可行性研究报告的内容:
投资估算与资金筹措计划
概述,需求确定
现有资源和技术方案
计划进度,项目组织
效益分析,协作方式,结论
2.14 制定计划通常存在的问题
1.项目管理计划不应该由一个人制定,应该有项目组参与。
2.项目计划中缺少相关分计划,如质量计划,沟通计划。
3.制定进度计划的方法不合理,没有预留一定的缓冲时间
4.项目计划缺少评审和审批环节
5.没有处理好外部因素和内部因素带来的风险,缺乏有效的应对措施
6.项目发生变更时没有及时更新项目计划
7.应识别设备到场所影响的活动,对于不受影响的活动不应推迟进行。

3.1.项目范围说明书:(六项)产品范围说明书,可交付成果物,验收方式,假定条件,制限事项,项目除外责任。
3.2.收集需求的工具与技术:(11项)访谈,焦点小组,引导式研讨会,群体创新决策技术,问卷调查,观察,原型法,标杆对照,系统交互图,文件分析。
3.3.范围控制(失控的原因):未得到控制的变更通常都称之为项目范围失控的变更,也叫范围蔓延,范围蔓延是指在不对时间、费用和资源的影响或者无须客户批准的情况下添加性能和功能。
3.4.大项目的验收:(4项)验收各个子项目能够正常运转,对几个项目进行联合验收,再次核对项目成果是否满足项目要求,取得项目最终验收报告。
3.5.项目控制范围的定义:监督项目和产品的范围状态,管理范围基准变更的流程,其主要作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护。
3.6.需求分类(六项):业务需求,干系人需求,解决方案需求,过渡需求,项目需求,质量需求。
业务需求:整个组织高层级需要
干系人需求:干系人或干系人群体需要
解决方案需求:为满足业务需求和干系人需求,产品服务或成果必须具备的特征和功能。
解决方案需求包括:功能需求和非功能需求。
过渡需求:从当前到将来所需的临时能力
项目需求:项目需要满足的行动,过程,或其他条件。
质量需求:用于确认项目可交付成果的成功完成或其他项目需求的实现的任何条件或标准。
3.7.WBS的分解原则(8项):100%原则,包含原则,不可再分原则,信息透明原则,80小时原则,独立责任原则,滚动式规划原则,4-6层原则。
3.8.WBS表现形式:(两项)树状图和列表法。
列表法:分级目录列表形式,优点可以反应出所有要素,缺点是直观性太差,适用于大型复杂项目。
树状图:层次清晰非常直观,结构性很强,缺点是不容易修改,对于大的复杂的项目很难表示出项目的全景。
3.9.如何杜绝范围蔓延(两项):制定相应的范围变更流程,走审批流程,审批通过才进行范围变更,另外做好和客户的沟通。

4.1.造成进度落后的原因:(四个方面)计划方面,人员方面,管理方面,技术方面。
计划方面:未考虑风险,未考虑节假日,方案管理计划,依据不充分。
管理方面:监控力度过大,估计工作量不准确。
技术方面:错误导致返工。
人员方面:增加新手,工作效率低下。
4.2.进度挽回方式:(六项)赶工,快速跟进,加强质量管理(减少返工),改进技术方法,缩减活动范围,使用高质量资源。
4.3.进度计划工具:(8项)进度网络分析,关键路径法,关键链法,资源优化技术(资源平衡资源平滑),建模技术(假设情景分析),提前量和滞后量,进度压缩(赶工快速跟进),进度计划编制工具。
4.4.进度控制工具:(4项)燃尽图,绩效评估,偏差分析,挣值管理。
4.5.成本估算常用的方法:(10项)专家判断,三点估算,参数估算,类比估算,储备分析,质量成本,项目管理软件,卖方投标分析,群体决策技术。
4.6.成本控制内容:(7项)
 对造成成本基准变更的因素施加影响;
 确保所有变更请求都得到及时处理;
 当变更发生时,管理这些变更;
 对照资金支出,监督工作绩效;
 向所有干系人报告所有经批准的变更;
 设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内;
 确保成本支出不超过批准的资金限额;
4.7.成本失控的原因(4项)1.对工程项目认识不足,2.组织制度不健全,3方法问题(缺乏科学的成本控制方法和工作制度)4.技术的制约(估算方法,变更,风险估计不足)
4.8.项目成本估算的三个步骤(3项):识别构成成本的构成科目;根据已识别的项目成本构成科目,估算每个科目的成本大小;分析成本估算结果,找出各种可以替代的成本,协调各种成本之间的比例关系。
4.9.进度控制关注的内容(4项):判断项目进度的当前状态;对引起变更的因素施加影响;判断项目进度是否发生变更;当变更实际发生时,严格按照变更控制流程对其进行管理。
4.10.关键链法的概念:是一种进度范围方法,允许项目团队在任何项目路径上设置缓冲,以应对资源限制和项目的不确定性。这种方法建立在关键路径法之上,考虑了资源分配资源优化,资源平衡和活动历时不确定性对关键路径的影响,引入了缓冲和缓冲管理的概念。用统计方法确定缓冲时段,作为各活动的集中安全冗余,放置在项目进度路径的特定节点,用来应对资源限制和项目的不确定性。
4.10.资源平衡的三大原则:(3项)
不可储备的资源先使用,如劳动力。
稀缺资源有限用在关键路径上。
将非关键路径上的所需资源释放给关键路径活动。
4.11.资源平衡,资源平滑和关键链法
平滑:对进度模型中的活动进行调整,从而使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。它无法实现所有资源的优化,不会改变项目的关键路径,完工日期也不会延迟。
平衡:为了在资源需求和资源供给之间取得平衡,根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。克服特定时间内资源数量有限或过度分配。资源平衡往往导致关键路径的改变,通常是延长。
关键链法:为了降低风险和克服帕金森定律的影响,可以根据有限资源对项目进度表进行调整,集中注意力管理缓冲活动持续时间和用于计划的资源。根据各路径活动的不确定性,决定缓冲时间的长短。
项目缓冲:关键链末端的缓冲
接驳缓冲:非关键链与关键链之间的缓冲
4.12.估算活动持续时间的工具与技术:(6项)
专家判断,类比估算,参数估算,三点估算,群体决策技术,储备分析

5.1.质量管理八大原则:领导作用,以顾客为中心,全员参与,过程控制,以事实为依据,持续改进,系统管理,互利的供方关系。
四个环节:建立质量标准体系,对项目实施进行质量监控,将实际与标准对照,纠偏纠错。
5.2.全面质量管理的四个核心:全员参加,全过程,全面方法,全面结果。
5.3.公司层面如何支持质量管理:(共五项)制定公司质量管理方针,选择质量标准,制定质量控制过程,提出质量保证所采取的方法,提供相应的资源。
5.4.质量失控的原因:
5.5.质量控制的方法和工具:
 质量管理老七工具(七项):因果图,控制图,直方图,帕累托图,散点图,检查表,流程图。
 质量控制新七工具(七项):亲和图,树状图,活动网络图,矩阵图,优先矩阵图,过程决策程序图,关联图。
5.6.质量控制步骤:(七项)
1)选择控制对象
2)为控制对象确定质量标准或目标
3)制定实施计划确定保证措施
4)按计划实行
5)对项目实施情况进行跟踪监督,检查并将检测的结果与计划进行比较。
6)发现并分析偏差
7)根据偏差采取相应的对策。
5.7.质量审计的目标:(5项)
识别全部正在实施的良好及最佳实践
识别全部违规做法,差距及不足
分享组织或所在行业中类似项目的良好实践
积极主动的提供协助,以改进过程的执行
强调每次审计都对组织经验教训的积累提出贡献。
5.8.质量管理的方法技术和工具主要包括(四项):传统的检查,测试,统计抽样,六西格玛。
5.9.质量保证活动的基本内容(四项):制定质量标准,制定质量控制流程,提出质量保证所提出的方法技术,建立质量保证体系。
5.10.项目质量管理工作应重点完成的是(6项):
1)制定质量保证计划。
2)应安排独立于项目组的质量保证人员负责质量保证工作。
3)对软件开发的过程实施质量审计。
4)注重对需求和设计等开发过程文件的技术评审工作。
5)注重测试工作,应安排独立的测试人员。
6)对发现的缺陷进行统计分析,确保软件质量。
5.11.质量审计的概念:对具体质量管理活动的结构性评审。又叫做质量保证体系审核。
质量审计的目标(5项):
1)识别全部正在实施的良好及最佳实践
2)识别所有违法违规做法,差距和不足
3)分享所在组织或行业中类似项目的良好经验
4)积极主动提供协助,以改进过程的执行,从而帮助团队提高生产率
5)强调每次审计都应对组织经验教训的积累作出贡献

6.1.团队建设方法:(6项)人际关系方法,培训,团队建设,基本规则,集中办公,认可与奖励。
6.2.成功团队特点:(5项)目标明确,组织结构清晰,有明确考核和评价标准,遵守组织纪律,协同工作。
6.3.管理团队的工具与技术:(4项)观察与交谈,项目绩效评估,冲突管理,问题清单。
6.4.组织分解结构(OBS)的概念:类似于工作分解结构,但是他不是根据的可交付成果进行的分解。而是按照组织现有的部门,单元和团队排列。并在每个部门下列出所负责的项目活动和工作包
而职责分配矩阵则是用来显示分配给每个工作包的项目资源的表格。

7.1.合同的内容:(11项)项目名称,标的内容和范围,项目质量要求,项目计划进度地点,项目期限,技术情报和保密资料,风险责任承担,技术成果归属,验收标准方法,解决争议方法,名词术语解释。
7.2.合同管理流程:(五项)签订,履行,变更,档案,违约。
7.3.合同变更步骤:(4项)提出,审查,批准,实施。
7.4.合同违约管理:(3项)继续履行,采取补救措施,支付违约金或定金。
7.5.合同索赔流程:(5项)提出索赔要求,提出索赔资料,索赔答复,索赔认可,提交索赔报告;如果索赔有争议的时候,提请仲裁或诉讼。
7.6.规划采购输入:(9项)项目管理计划,需求文件,风险登记册,活动资源需求,项目进度计划,活动成本估算,干系人登记册,事业环境因素,组织过程资产。
7.7.规划采购的输出:(6项)采购管理计划,采购文件,采购工作说明书,供方选择标准,自制或外购决策,变更请求。
7.8.采购审计的概念:是指为了查明有关经济活动和经济现象的认定与所制定标准之间的一致程度,而客观的收集和评估证据,并将结果传递给有利害关系的使用者的系统过程。

8.1.沟通五大原则:(5项)尽早沟通,主动沟通,对方能接受方式沟通,沟通升级原则,内外有别。
8.2.绩效报告三大内容:(3项)状态报告,进展报告,进度预测。
8.3.高效会议注意事项:(9项)事先定义例会制度,放弃可开可不开的会议,事先明确会议目的和期望结果,发布会议通知,在会议前发送资料给参会人员,发布会议通知,可以借助视频设备,明确会议议程规则,会议要有纪要,会议要有总结,提炼结论。
8.4.沟通管理计划的组成部分:(6项)
1.通用术语表
2.干系人沟通需求
3.需要沟通的信息包括语言格式内容
4.发布信息的原因
5.发布信息及告知收悉或作出回应的时限和频率
6.负责沟通相关信息的人员

9.1.定性分析工具与技术:(6项)风险概率影响评估,概率与影响矩阵,专家判断,风险数据质量分析,风险分类,风险紧迫性评估。
9.2.定量分析工具与技术:(3项)期望货币分析,蒙特卡洛分析,敏感性分析。
9.3.风险识别工具:(7项)文档审查,假设分析,核对单分析,信息收集技术(头脑风暴,德尔菲,访谈,根本原因分析),图解技术(因果图,系统过程流程图,影响图),SWOT分析,专家判断。
9.4.控制风险的工具与技术:(6项)风险再评估,风险审计,偏差与趋势分析,技术绩效测量,储备分析,会议。
9.5.风险管理计划的内容:(9项)方法论,角色与职责,预算和时间安排,风险类别,风险概率和影响的定义,概率和影响矩阵,修改的项目干系人承受度,报告格式,跟踪。
9.6.识别风险的主要内容:(3项)
1)识别并确定项目有哪些潜在的风险
2)识别引起这些风险的主要因素
3)识别项目风险可能引起的后果

10.1.配置项四个特征六个种类
配置项六种类:环境类,定义类,设计类,编码类,测试类和维护类。
四个特征:名字,描述,一组资源,实现。
10.2.配置库分类:(三项)开发库(动态库),受控库(主库),产品库(静态库,产品库)
10.3.配置管理的概念:通过技术或行政手段对软件产品及其开发过程和生命周期进行控制、规范的一系列措施。它的目标是记录软件产品的演化过程,确保软件开发者在软件生命周期中各个阶段都能得到精确的产品配置。
10.4.配置管理系统建立的步骤
10.5.配置管理的主要活动(6项):制定配置管理计划,配置标识,配置控制,配置状态报告,配置审计,发布管理和交付。
10.6.功能配置审计:审计配置项的一致性,具体体现在以下几个方面:
配置项的开发已圆满完成
配置项已达到配置标识中规定的性能和功能特征
配置项的操作和支持文档已完成并且是符合要求的。


1.知识管理五大基本活动:(5项)识别获取评价知识,建立知识库,促进员工知识交流,建立尊重知识的内部环境,把知识作为资产来管理。
2.大型复杂项目三特征:(3项)分级管理分工管理,强化协调机制,规模巨大投资巨大,建设时间长。
3.业务流程定义的技术和方法:(6项)价值链分析,供应链分析,客户关系分析,基于企业资源的划分,BAM业务活动图示法,业务流程再改造。
4.信息系统整体绩效评估方法:定性(同行评审,德尔菲,回溯分析法),定量(投资回收期,内部收益率,现值法),定性与定量相结合(功效系数,平衡记分法)。
5.PMO日常职能和战略职能:
日常5项职能:培养项目经理,制定项目管理标准,多项目资源共享,项目间协调,建立组织内项目支撑环境,监控项目,管理项目风险。
战略3项职能:项目组合管理,提高组织项目管理能力,统一项目实施流程模版。
6.三个项目成熟度模型:CMM模型,OPM3模型,KPMMM模型。
7.项目经理需要具备的知识与能力(8项):
良好的沟通和协调能力
优秀的团队合作精神
扎实的项目管理知识与能力
敏锐的项目环境认识,理解,洞察能力
优秀的组织能力
认真富有激情的工作态度
善于总结和应用工作经验教训
善于激励团队,提升团队凝聚力。

找问题的几条主线:
1.十大管理知识领域+需求,配置,变更,合同等。
2.每个管理中的子过程是否出现问题
3.常用的万金油:没有进行可行性研究,合同差错,没有进行确认评审,风险估计不足,项目经理没有经验,身兼多职,新人加入,无项目质量保证,缺乏沟通,不重视配置,无变更流程。

案例分析通用考虑问题角度
1.没有相关管理流程或方针
2.没有进行良好的策划
3.资源不足(人,资金,设备,工具)
4.缺少培训,不具备相关的知识和技能要求
5.项目干系人识别不充分,干系人没有充分的介入
6.缺少配置管理,变更控制和版本控制
7.高层没有实施监控项目
8.没有对以前的经验教训进行总结,积累和使用

案例题答题方式:
1.看到有技术人员出身做项目经理就要回答在信息系统中,开发和管理是两条不同的主线,开发人员所需要的技能很不一样,角色定位可能不好,没有站在项目经理的角度去管理项目,所以需要给他培训。
2.看到身兼数职就要回答可能没有多少时间去学习管理知识,去从事管理活动,一个承担两个角色的工作,导致工作负荷过重,身心疲惫,其后果可能给全局带来不利影响。
3.看到新技术就要想到风险,接着就是应该对大家进行培训,学习,然后监控技术风险,或者找合适的人选从事这项工作,最后实在不行就外包。
4.看到有人对项目不满意,就要回答可能没有建立有效的项目绩效管理体制,需要加强沟通。
5.看到由客户验收不通过,往往需要说明验收标准没有得到认可或确认。没有验收测试规范和方法等。
6.只要是与人有关的问题,均可以找到沟通或者干系人方面的答案,也就是沟通不到位,干系人期望和干系人参与管理不好。
7.看到过了一段时间才发现为题,就说监控不利,不能及时发现问题。
8.看到里程碑或一些时间做的很紧促,就说没有冗余考虑风险的想法
9.看到因为外部因素导致的项目的延工,就要想到没有考虑项目的外在因素的影响,这个可以结合变更5个理由来考虑。
10.看到有争执就要想到是不是沟通问题,或者计划做的不够周明。
11.看到多头汇报的问题,就要想到项目章程或者考虑多头回到导致信息沟通不畅通或者冲突产生,这个可以考虑冲突产生的根源来考虑。

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