【再读第六版PMBOK】第二章 项目运行环境

【再读第六版PMBOK】第二章 项目运行环境

1）事业环境因素
1.1）组织内部事业环境因素
1.2）组织外部事业环境因素
2）组织过程资产
2.1）过程政策，和程序
2.2）组织知识库
3）组织系统
3.1）组织治理框架
3.2）组织结构类型
3.3）管理要素
3.3.1）组织结构类型
3.3.2）选择组织结构时应考虑的因素
3.3.3）项目管理办公室

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※心得：项目主要的运行环境包括组织过程资产和事业环境因素两大部分。当然项目的运行环境离不开组织系统，在本章节的第三大部分，又分了组织结构类型，选择组织结构考虑的因素和PMO这三方面来说明组织结构对项目运行的影响。

1）事业环境因素（Enterprise Envirnment Factor）

组织内部的事业环境因素：
组织文化，结构和治理（愿景使命价值观）；设施和资源的地理分布；基础设施；信息技术软件（配置管理系统，工作授权系统）；资源可用性（合同和采购制约因素）；员工能力。
组织外部的事业环境因素：
市场条件；社会和文化影响与问题；法律限制；商业数据库（成本估算数据）；学术研究（行业研究出版物）；政府或行业标准；财务考虑因素；物理环境要素（工作环境，天气）。
※心得：事业环境突出的是项目经理不能控制的地方，在组织内部事业环境中，给我映像比较深刻的有员工能力和信息技术软件。看过人件的都知道，员工技能低导致的低效能，往往对项目来说影响是致命的。但却对此无能为力，而对于信息技术系统，一般公司都有ERP系统，员工信息系统，项目信息系统，这些都是内部事业环境因素。而对于外部事业环境因素，行业标准，竞争公司的发展情况，法律法规限制，汇率变化都囊括在其中。

2）组织过程资产（Organizational Process Assets）

事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响，限制或指令作用的各种条件。
定义：来自于所有执行组织的、可用于执行或治理项目的任何工件，知识和实践。
2.1）过程，政策和程序：由项目管理办公室和项目以外的其他职能部门完成。包括：启动和规划；执行监控；收尾项目收尾指南或要求。
2.2）组织知识库：在整个项目期间结合项目信息而更新。包括财务绩效，经验教训，绩效指标和问题以及缺陷相关的信息。它包括配置管理知识库，财务数据库，历史经验教训知识库，问题与缺陷管理数据库，测量指标数据库，以往项目档案。
※心得：组织过程资产是很多项目管理的输入，它存在于组织内部，组织过程资产也由两部分组成，一个是项目外的流程方面，一个是项目内的知识方面。它在某种程度上和事业环境相似，很多的过程输入输出都会用到它，定义就明确给出了，组织过程资产是治理项目的工件，实践和方法。
  对于第一类过程政策和程序，一般由项目管理办公室或者SQA等类似服务于项目的职能部门完成。如剪裁项目模版，生命周期和核对单。一般不在项目中。
  对于第二类是组织知识库，它包括在了项目内，比如有财务绩效，经验教训知识库，还有缺陷分布信息等，都是知识库。

3）组织系统

运行项目时需要应对组织结构和治理框架带来的制约因素。单个组织内多种因素的交互影响创造出一个独特的系统。会对在该系统内运行的项目造成影响。
系统因素包括：管理要素，治理框架，组织结构类型三部分组成。

3.1）组织治理框架：

治理指组织各个层面的有组织的或有结构的安排，旨在确定和影响组织成员的行为。它包括考虑人员，角色，结构和政策。
项目治理指用于指导项目管理活动的框架，功能和过程，从而创造出独特的产品，服务或结果以满足组织，战略和运营目标。
治理框架可能会影响：组织目标的设定和实现当时；风险监控和评估方式；
※心得：光看上面的概念，比较难理解治理框架的概念，在我的理解中，治理框架就是部门或者组织为了更好的治理组织团队而对人员体制进行的安排，包括颁布组织体制图和组织章程，项目集和项目组合的调整优化等，从而达成组织的目标。

3.2）组织结构类型

 影响合适的组织结构类型的有两个变量：可以采用的组织结构类型和针对特定组织如何优化组织结构类型的方式。

3.3）管理要素

 组织内部关键职能部门或一般管理原则的组成部分。组织将这些管理要素的绩效分派到选定的员工身上。员工在不同的组织层级上执行上述职能。

3.3.1）组织结构类型

  图：

※心得：以前组织结构类型就分为项目型，职能型，以及矩阵型（弱，均衡，强）。但在第六版PMBOK中，却变得更加复杂了。但觉得还是以前的归类更加容易理解。

3.3.2）选择组织结构时应该考虑的因素

 有很多因素。比如与组织目标的一致性；专业能力；明确的决策升级渠道；明确的职权线和范围；授权方面的能力；终责分配；职责分配；设计的灵活性；简单的设计；实施效率；成本考虑；物理位置（虚拟团队）；清晰的沟通。

  考虑组织结构的人应该职位在总监或者部门长，还有没有一种组织结构是绝对好或者绝对正确的，应该因各种可变因素而异。

3.3.3）PMO项目管理办公室（Project Management Office）

对项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源方法论，工具和技术共享的一个组织结构。PMO有三种不同的类型：支持型，控制型，指令型。
支持型：类似于顾问角色，向项目提供模版，最佳实践和培训。这个类型更像是服务型。
控制型：不仅提供支持，通过各种手段要求项目服从。
指令型：PMO直接管理和控制项目。项目经理由PMO指定并向其报告。这种类型干预项目是最多的。
PMO的主要职能：

• 管理项目的共享资源
• 识别和制订项目管理方法，最佳实践和标准
• 指导，辅导，培训和监督
• 通过项目审计，监督对项目管理标准，政策，程序和模版的遵守程度
• 制订项目管理政策，程序，模版和其他共享的文件（组织过程资产）
• 对跨项目的沟通进行协调

※心得：对PMO映像比较深的内容有三种不同的管理类型：分别是支持型，控制型，指令型，三种类型三种不同的参与度。这个也是因组织而异，没有哪种类型绝对好或坏。还有以前培训PMP时老师讲过，针对过程的叫做项目审计，针对结果的叫项目检查。而PMO主要职责除了共享项目间的资源分享实践外，就是对项目的审计和监察，这个职能和软件组织中的SQA极其接近。