《启示录》读书笔记（1）

1、产品经理主要职责：评估产品机会、定义要开发的产品。

探索产品的解决方案时借助PDR，我主张采用简化的文档，围绕产品原型来展开工作。注意文档应该清晰地描述产品的功能和属性，避免讨论产品的实现方法。

2、交互设计师主要职责：负责深入理解目标用户，设计有价值的、可用的功能，以及用户导航和产品使用流程。

交互设计师和产品经理密切合作，将功能和设计相结合，满足用户需求。目标是确保产品同时具有可用性和价值（可用性指的是用户明白如何使用产品，价值指的是用户对产品的渴求程度）。

3、团队成员构成参考：每五到十位开发人员配备一位产品经理，一位交互设计师大约可以支持两位产品经理的工作，一位视觉设计师可以支持四位交互设计师的工作。

4、无论头衔或者组织形态怎么改变，我相信所有成功的产品背后都有一个全权负责定义产品的人。

5、产品管理和项目管理的区别：产品管理的职责是探索（定义）有价值的、可用的、可行的产品；而项目管理则关注如何执行计划以按期交付产品。

6、优秀的项目经理的七个特点：工作紧迫感、善于捕捉问题、思路清晰、用数据说话、果断、判断力、态度。

7、交互设计不能外包，原因：深入理解用户需求非常费时间，设计公司就算做到，也很难用到下一个版本；交互设计师必须现场深度参与项目开发，开发和测试过程出现问题，需要交互设计师迅速做出决定。用户研究和可用性测试可以外包，但成本较高，建议产品经理和交互设计师分担这项工作。至于原型设计，可以从开发团队借个帮手来做，要告诉他原型代码和产品代码毫无关系。 

8、开发人员帮助产品经理完善产品定义的方式：邀请一名开发人员参加产品原型测试；向开发人员了解最新的技术发展动向；让开发人员在探索（定义）产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案。

9、产品经理配合开发人员工作：一旦产品进入开发阶段，要尽可能避免修改产品的需求和设计，千万不要在此时尝试突发奇想的点子；开发阶段产生问题，产品经理应该迅速采取行动，在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，拿出解决方案。

10、如何与异地的开发人员沟通：一定要借助高保真原型进行交流；必须有人在本地负责与异地团队协调工作，异地开发人员只接受他的命令；有一定频率的面对面交流，交换人员也是一种有效的沟通方式。

        由于产品原型迭代的频率较高，产品经理必须随时准备处理对方的问题，投入更多的精力。另一种方法是异地聘请产品团队。

11、业务外包：目的是为产品团队寻找合适的人选，而不是仅仅为了节省一点儿小钱。

12、避免“需要停下来重写代码”的情形发生：在产品管理上为开发团队预留20%的自主时间，让他们自由支配。开发团队可以利用这些时间重写代码、完善架构、重构代码库中有缺陷的部分，或者更换数据库管理系统，提高系统性能。

        身陷重写代码的困境时给出的建议：第一，针对开发团队确定的产品修改目标制订切实可行的计划和时间表；第二，最好把重新目标分成几大块，实现递增修改，保证让用户看到功能的改进，保持产品的市场占有率至关重要。

13、产品经理应有的特质：对产品的热情（辨别这种特质的方法：让应聘者谈谈自己最喜欢的产品及喜欢的原因，聊聊不同领域的产品和讨厌的产品，问对方如果有机会，打算怎样完善自己最喜欢的产品）；用户立场（谈谈如何换位思考，看对方是尊重市场希望融进去还是一意孤行改变用户习惯）；智力（看重应聘者解决问题的思路和方法，将问题调整直到应聘者被迫处理他不知道答案的情况，说出解决方法）；职业操守（产品经理对产品的关注和忧虑程度，以及为之付出努力的热情）；正直（问问如何处理工作中的压力，多追问工作细节）；信心（自信的人更有说服力，更容易成为人们愿意追随的领导者）；态度（及时承担责任，进展顺利时他应该及时给大家以鼓励）；技能；运用技术的能力；注意力（克制不断增加功能的冲动，过滤多余功能，缩短研发时间，降低生产成本，让产品更早上市）；时间管理（产品经理的时间应该用来改变现状，而不是疲于奔命参加大小会议、逐一回复邮件）；沟通能力（以理服人，绝不能靠职位压制别人；口头表达和书面表达，演讲是家常便饭，尽量减少幻灯片的页数）；商业技能（既能与程序员讨论技术，又能与管理层和营销人员讨论成本结构、边际效应、市场份额、产品定位和品牌）

14、行业经验重要吗：最宝贵的经验不是行业知识或技术（这些都可能过时），而是打造优秀产品的流程、领导产品团队的能力、应对产品扩张的经验、个人对自己的认知，以及自我激励的能力。技术发展很快，预见如何应用技术合理地解决问题很重要。看重学习思路，研发产品之前，需要学习哪些知识，需要多长时间学习，如何利用这些知识。

15、评估产品经理的工作：用户净推荐值（NPS)，9～10分为推荐者，7～8分为中立者，0～6为贬低者。计算出推荐者所占的比例，再减去贬低者的比例，就得到NPS。

16、巴顿将军的忠告：永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜。

        收集需求时，常听到客户建议“如何做”产品，而不是产品应该“做什么”。如果产品经理试着思考产品要做什么，就会惊讶地发现实现方法如此之多。留给用户体验设计师和开发人员的空间越大，他们就越有可能打造出用户喜爱的产品。

17、寻找创意的方法：多问问同事；认真倾听与会者的发言；随时欢迎他们向你提出产品建议；把烦恼告诉同事，让他们帮助你；工作之余，一起娱乐。

18、管理上司的十条建议：为项目波动做好准备；注意沟通的方式和频率；会前沟通；多提建议，少谈问题；向上司借力；充分准备；缩短邮件篇幅；多用数据和事实说话；内部宣传；做让领导省心的员工。

19、评估产品机会回答如下十个问题：一是产品要解决什么问题？（产品价值）二是为谁解决这个问题？（目标市场）三是成功的几率有多大？（市场规模）四是怎样判断产品成功与否？（度量标准或受益指标）五是有哪些同类产品？（竞争格局）六是为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）七是时机合适吗？（市场时机）八是如何把产品推向市场？（营销组合策略）九是成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）十是根据以上问题，给出评估结论。（继续或放弃）

        注意：机会评估只讨论待解决的问题，不应涉及具体解决方案。

19、如何了解产品的营利模式：结识一位财务部的朋友。

20、产品探索：采用流水线方式并行开发产品。也就是说，一旦1.0版本的产品进入项目执行阶段，就要开始定义2.0版本的产品。一旦前一个版本进入开发阶段，就把你的创造热情投入下一个版本。

21、产品原则：每当团队内出现严重的意见分歧时，并非是大家对事实的认定有争议，而是对目标和目标的优先级有不同的理解。应在讨论开始前把目标按优先级顺序写在白板上，制定决策的过程和依据必须完全透明。

22、何时估算项目成本：先评估产品机会，此时，解决方案尚未出炉，手头仅有产品创意和待解决的问题，所以产品团队只能大致估算项目的规模（建议分成小型、中型、大型）。再根据规模粗略估算项目成本。虽然这种估算与实际情况会有出入，但通常不会出现跨级别的误差。

23、特约用户：产品经理应尽可能亲自拜访用户。发现具有洞察力的用户，应设法与他们建立长期联系。

24、市场调研结果可以作为研发产品的参考，但不能决定产品研发的方向。

25、建立人物角色，关注目标用户，面面俱到的产品往往一无是处，使用人物角色可以避免犯这种错误。

26、只设计基本功能的产品可以把复杂度降到最低，把开发时间减到最少。设计产品时一定要考虑哪些功能是最重要的，争取设计出只满足基本要求的、不可删减的产品。

27、可行性测试：首先要明确在现有的技术条件下，能否成功开发出产品。可用性测试：一定要请真实的用户来试用可用性原型，从目标用户那里可以得到宝贵的反馈信息。价值测试：可用性测试重在观察用户如何设法完成必要的操作，而价值测试重在观察用户是否喜欢这些功能，是否满意功能的具体实现方式。