前言
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幕布地址:第九章 项目管理基础知识 - 幕布
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概要
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项目与项目管理基本概念
- 项目的定义与特点
- 项目的目标
- 项目干系人
- 项目经理
- 事业环境因素和组织过程资产
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项目组织方式
- 组织结构
- 项目管理办公室(PMO)
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项目生命周期
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项目管理过程
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项目的概念与特点
- 项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
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项目的特点
- 临时性(一次性,明确开始与结束时间)
- 独特性(独特的产品、服务或成果)
- 渐进明细(成果逐步完善)
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信息系统(集成)项目的特点
- 以满足客户和用户的需求为根本出发点
- 需求不够明确、复杂多变,应加强需求变更管理以控制风险
- 系统集成不是简单选择最好的产品的行为,而是选择最合适用户的需求和投资规模的产品、技术和服务的活动的集合
- 高技术的集成
- 系统工程:包含技术、管理和商务等方面,是一项综合性的系统工程
- 项目团队的成员年轻,流动率高
- 强调沟通的重要性
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项目与运营(临时性、独特性、渐进明细)
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项目的目标
- 成果性目标(项目目标)∶通过项目开发出的满足客户要求的产品、服务或成果
- 约束性目标(管理性目标)∶完成项目成果性目标所需要的时间、成本以及要满足的质量、范围等
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SMART原则
- Specific(具体)
- Measurable(可测量)
- Attainable(可达到的)
- Relevant (与战略目标相关联的)
- Time-bound(有一定的时限)
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项目目标的特性
- 项目目标有不同的优先级(启动:技术;实施:成本、时间、质量)
- 项目目标具有层次性(高层:战略目标,低层:具体目标)
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项目管理知识体系
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项目干系人(利益相关者、利害关系者)
- 项目干系人(Stakeholder)是那些积极参与项目,或是其利益会受到项目执行的影响,或是其利益会受到项目结果影响的个人和组织,他们也可能会对项目及其结果施加影响。
- 关键干系人:项目经理、执行组织、项目团队其他成员、客户(用户)、发起人、影响者、项目管理办公室PMO、职能经理、运营经理、卖方(业务伙伴).
- 项目干系人经常会有不同甚至是相互冲突的目标,项目管理团队必须识别项目干系人,确定其需求和期望,然后对这些期望进行管理并施加影响,以确保项目的成功。
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项目经理
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一般要求
- 足够的知识
- 丰富的经历与经验
- 良好的协调和沟通能力
- 良好的职业道德
- 一定的领导和管理能力
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优秀项目经理
- 真正理解项目经理的角色
- 领导并管理项目团队
- 计划、计划、再计划
- 真正理解“一把手工程”
- 切记注重用户参与
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事业环境因素与组织过程资产
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环境和组织因素
- 企业文化、政府或行业标准、基础设施、现有人力资源、人力资源管理、工作授权系统、市场条件、干系人对风险的忍受度、商业数据库、项目管理信息系统
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组织过程资产
- 组织中指导工作的过程和程序
- 组织的标准与政策、各种模板、项目的沟通需求、项目收尾指南与需求、财务控制程序、问题和缺陷管理程序、变更控制流程、风险控制规程、工作授权发布规程
- 组织的全部知识
- 项目档案、过程测量数据库、经验学习系统、问题和缺陷管理数据库、配置管理知识库、财务数据库
- 组织中指导工作的过程和程序
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项目组织方式
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职能型组织
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优点:
- ①强大的技术支持,便于知识、技能和经验的交流;
- ②清晰的职业生涯晋升路线;
- ③直线沟通、简单、责任和权限很清晰;
- ④有利于重复性工作为主的过程管理
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缺点:
- 职能利益优先于项目,具有狭隘性;
- 组织横向之间的联系薄弱、部门间协调难度大;
- 项目经理极少或缺少权利、权威;
- 项目管理发展方向不明,缺少项目基准
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项目型组织
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优点:
- ①结构单一、责权分明、利于统一指挥;
- ②目标明确单一
- ③沟通简洁方便
- ④决策快
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缺点:
- 管理成本过高、如项目的工作量不足则资源配置效率低;
- 项目环境比较封闭、不利于沟通、技术知识等共享;
- 员工缺乏事业上的连续型和保障
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矩阵型
- 弱矩阵型组织
- 强矩阵型组织
- 平衡矩阵
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优点:
- ①项目经理负责制、有明确的项目目标;
- ②改善了项目经理对整体资源的控制;
- ③及时响应;
- ④获得职能组织更多的支持;
- ⑤最大限度的利用公司的稀缺资源;
- ⑥改善了跨职能部门间的协调合作;
- ⑦使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡;
- ⑧团队成员有归属感,士气高,问题少;
- ⑨出现的冲突较少,且易处理解决
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缺点:
- 管理成本增加;
- 多头领导;
- 难以监测和控制;
- 资源分配与项目优先的问题产生冲突;
- 权利难以保持平衡
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复合型组织
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组织结构对项目的影响
- 组织文化也会对项目产生直接的影响,而这些文化体现在:
- 组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望
- 组织的方针、办事程序
- 对于职责与权力关系的观点
- 众多其他的因素
- 组织文化也会对项目产生直接的影响,而这些文化体现在:
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项目管理办公室(PMO)
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组成
- 组织高层主管
- 项目经理
- 各类专项专家
- 项目协调人员
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职能
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日常性职能
- 建立组织内项目管理的支撑环境
- 培养项目管理人员
- 提供项目管理的指导和咨询
- 组织内的多项目管理和监控
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战略性职能
- 项目组合管理
- 提高组织级项目管理能力
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类型
- 支持型、控制型、指令型
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项目经理与PMO的区别
- 项目经理关注特定的项目目标,PMO管理重要的大型项目范围的变化,以更好地达到经营目标
- 项目经理控制资源以实现项目成果性目标,PMO的工作目标包含组织级观点
- 项目经理控制资源以最好地实现项目目标,PMO对所有项目的共享资源进行优化使用
- 项目经理管理单个项目的制约因素如进度、成本与质量等,PMO从企业层面管理整体的风险、机会等
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项目生命周期
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项目生命周期并没有唯一的划分方法,但它通常要规定:
- 每个阶段要完成哪些技术工作
- 每个阶段的交付物何时及如何产生
- 每个阶段都有哪些人员参与
- 如何控制和批准每个阶段
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项目生命周期是产品生命周期的一部分
- 概念阶段
- 规划阶段(开发阶段)
- 实施阶段
- 收尾阶段(结束阶段)
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项目管理过程与过程组
- 过程是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动。
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五大过程组
- 启动过程组:定义一个新项目或现有项目的一个新阶段。授权开始该项目或阶段的一组过程
- 规划过程组:明确项目范围,优化目标,为实现目标制定行动方案的一组过程
- 执行过程组:完成项目管理计划中确定的工作,以满足项目要求的一组过程
- 监控过程组:跟踪、审查和调整项目进展与绩效,识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程
- 收尾过程组:正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程
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PDCA戴明环
- Plan:规划过程组
- Do:执行过程组
- Check:监控过程组
- Action:监控过程组
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项目管理过程与过程组
- 各个过程组之间是一种交叠关系,不是顺序关系。
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十五至尊图
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总结
- 1、项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供特定的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
- 2、项目目标包括成果性目标---产品、服务、成果和约束性目标---管理目标;项目目标的特性---优先级---层次性;SMART原则
- 3、项目的特点(1)临时性:⑵独特性:⑶渐进明细。
- 4、信息系统集成项目的特点:根本出发点、需求明确加强变更管理控制风险、选择适合需求的产品和技术、系统工程、项目团队年轻,流动率高、强调沟通的的重要性。
- 5、项目管理的定义----项目经理具备的技能与素质
- 6、项目干系人识别----组织过程资产---事业环境因素
- 7、项目的组织方式---职能型---弱矩阵---平衡矩阵---强矩阵---项目型---优缺点---权力大小―适用场景
- 8、PMO的职能---类型(支持性、控制型、指令型)
- 9、项目生命周期---产品生命周期---阶段特征---过程组---它们之间的关系
- 10、项目管理过程---10知识域5过程组