【数字化转型的另类视角也许更务实】

最新推荐文章于 2024-08-09 20:34:50 发布

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分类专栏：数字化转型与企业架构文章标签：变革管理转型计划变革平台参与式变革持续改进

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转型计划之死！

几乎每隔几个月，我仍然会看到旧的“70% 的转型计划失败”以某种形式推出（我试图找到源头并放弃了），然后大量专家告诉我他们失败的原因显而易见。而且......如果我们只这样做或这样做，我们会增加成功的机会等等。

以下是我基于 20 年左右塑造和运行转型计划的想法。别再做这些了。

在现代数字经济中，无论赞助、治理、结构等如何，我们将一大群人聚集在一起并让他们负责改造公司的责任似乎完全荒谬……更荒谬的是带来了一个棚子大量的外部顾问为您做这件事。

此外，我认为我在这方面走在正确的道路上，因为你看不到谷歌、Zappos 或 Facebook 宣布他们的转型计划。为什么？- 因为他们不断发展，这就是为什么！

很多人会说他们是年轻公司，因此不像旧经济公司那样需要转型——我认为这是垃圾。谷歌大约 15 岁（一生！），Facebook 是 11 岁。他们不这样做是因为他们在迭代和发展。

所以……当 NGN 展望未来以及一家具有前瞻性思维的现代公司在公用事业领域应该是什么样的时候，我们故意选择不运行、创建或品牌化某种转型徽章来咆哮。作为“一切照旧”的一部分，我们只是要按节奏发展我们的商业模式和工作方式。我们将使用加速交付技术、业务能力建模、部落、小队、行会、开源、客户旅程、分析、用户体验，以及任何适当的方式来加快我们的发展步伐并让我们的员工变得更出色。

在实践中，这意味着在各个层面创造出色的工作空间、无缝连接、信任、开放和真实的文化。极好。这不是一个程序，它是快速进化！

链接: https://www.linkedin.com/pulse/death-transformation-programme-david-clark/

国王的衣服

实际上，当我写这篇文章时，我意识到在很多方面它可能只是让我感到沮丧的真正目标是数字术语……即数字业务分析师、数字项目经理等……不会太久在我看到一个敏捷、数字、CX 驱动的基于项目的 Scrum Master 的招聘广告之前......）

我越来越觉得它有点像“国王的衣服”这个词了……

“看看国王，看看国王和他的数字化转型的精彩外衣 ”

与我的 EA 和敏捷咆哮一样，我并不是从一个偶然的旁观者的角度来写这篇文章的。我真的很擅长这种“数字中断/转型”的东西……或者我有吗？

数字化转型是一个转变为更具适应性和响应能力的组织，以便它能够在我们互联的世界中生存和繁荣，现代技术与先进的管理思维相结合意味着它可以更好地服务于它的客户、同事和利益相关者”。

链接: https://www.linkedin.com/pulse/caution-everyone-david-clark/

建立变革平台，而不是变革计划

转型变革计划的记录令人沮丧。1996 年，哈佛商学院教授约翰科特声称，近 70% 的大规模变革计划没有达到他们的目标，几乎所有的调查都显示了类似的结果。为什么变化如此令人困惑？我们认为问题不在于对其构建块的理解——Kotter 的经典八步变更管理模型仍然是一个有用的指南。问题在于关于谁负责发起变革以及如何实施变革的信念。

现实情况是，今天的组织根本就不是为了主动和深入地改变而设计的——它们是为了纪律和效率而建立的，通过等级制度和程序化来强制执行。因此，外部环境的变化速度与大多数组织的最快变化速度之间存在不匹配。如果不是这样，我们就不会看到这么多在位者努力拦截未来。

在大多数组织中，变革被认为是对现状的间歇性中断，是从高层发起和管理的。启动战略变革的权力集中在那里，每个变革计划都必须在启动前得到认可、编写和试点。转型变革，2 当它真的发生时，通常是迟到的和抽搐的——而且通常只有在“政权更迭”之后才开始。需要的是一种实时的、社会建构的变革方法，这样领导者的工作不是设计变革计划，而是建立一个变革平台——一个允许任何人发起变革、招募同盟者、提出解决方案并启动的平台实验。

变更管理的问题

三个相互交织的假设限制了传统变革模型的效力：

改变从顶部开始。这种心态意味着高管拥有启动深度变革的唯一权利，并且最适合在必要时做出判断。事实是，高管通常是最后一个知道的。他们被层层管理人员与现实隔离开来，这些管理人员往往不愿发出警报。当一个问题大到足以引起 CEO 稀缺的注意时，该组织已经开始防御了。这就是为什么大多数变革计划实际上都是追赶计划。此外，规避风险的高管很少愿意在公司范围内启动超越最佳实践安全范围的变革计划。结果：改变太少、太晚的计划。

更改已推出。当改变是从上面强加的，并规定了两个目的和手段时，它很少被接受。传统的变革计划无法利用员工的自由创造力和活力，并且经常产生愤世嫉俗和抵制。高级管理人员谈论获得认同的必要性，但真正的认同是参与的产物，而不是华而不实的包装和沟通。要被接受，变革努力必须在一个过程中以社会方式构建，让每个人都有权设定优先事项、诊断障碍和产生选择。尽管有相反的说法，但人们并不反对变革——他们反对皇家法令。替代方案：已汇总的更改，而不是已推出的更改。

改变是经过设计的。“变更管理”一词意味着可以管理深度变更，例如大型建设项目或 IT 大修。但是，如果变革真正具有变革性——如果它开辟了新天地——它就无法预先确定。想一想社交网络是如何改变我们的生活的——Facebook、Pinterest、Snapchat、Twitter 等等。没有一个个人或实体发明了社交网络。它之所以出现，是因为互联网是建立联系的强大平台，而且成千上万的企业家可以自由地开发新的商业模式来利用这种力量。设计变更计划时，解决方案空间受限于高层人员的想象。相比之下，变革平台赋予每个人提出战略替代方案的权利。优势：多样化、激进和细致入微的选择。

重新构想变革模式

管理文献中充斥着自下而上、自发变革的案例研究，以及由一线积极分子的努力引发的产品和业务创新的案例研究。

然而，令人鼓舞的是，这些努力很少能影响整个组织的系统性变革。内部激进主义和小胜利不容易扩大。它们也没有解决决定大型组织如何运行的核心管理系统、流程和文化规范。

挑战在于以一种避免传统变革计划陷阱的方式解决棘手的系统性问题的深刻变革。换句话说：您如何为持续的公司范围内的对话创建平台，以放大微弱的信号并支持解决核心管理挑战所需的复杂问题？

我们认为，方法上的三个转变是必要的：

从自上而下到激进主义者。转型变革通常从最高层开始，因为公司还没有使其能够从其他任何地方开始。为了使深刻的变革具有主动性和普遍性，启动变革的责任需要在整个组织中联合起来。例如，2013 年 NHS 变革日是 NHS 历史上最大的改进努力，是由英国国家卫生服务局的一小部分实习临床医生、年轻领导者和改进促进者组成的。内部活动人士通过社交媒体扩大影响力，催生了一场由 189,000 人组成的草根运动，他们承诺采取具体行动改善医疗保健结果。当今年重复“变革日”时，认捐的数量超过了800,000。变革日使每个人都成为变革的领导者并改善了对患者的护理。

从出售到受邀。如果受影响最严重的人没有真正的承诺，转型变革就无法持续。最好通过向组织中的每个人提出变革计划的“方法”来实现这一承诺。考虑一下快速发展的医疗设备公司 Nuvasive 重新设计其供应链的方法。CEO 没有任命一个由高级领导组成的工作组，而是邀请整个公司“破解”客户履行流程。在一个小型协调团队和志愿者教练的支持下，来自整个组织的员工热切地为这一过程做出了贡献，该过程产生了对问题的共同看法（从前线开始）、一系列对世界级绩效的共同愿望，以及实现这一目标的新举措组合。

从管理到有机。心理学家库尔特·莱温 (Kurt Lewin) 开创性的“解冻-改变-冻结”模型仍然指导着大多数领导者对变革的看法。但在一个不断发展的世界中，任何被冻结的东西很快就会变得无关紧要。相反，我们需要的是不断试验——新的运营模式、商业模式和管理模式。不是冻结和重新冻结，而是“永久雪泥”。这种方法意味着较少强调建立强大的项目管理办公室，而更多地强调建立能够识别、试验并最终扩展新计划的自组织社区。在 2013 年收入为 150 亿美元的全球水泥和建筑材料公司 Cemex，自定义社区每年产生并实施数千项变革举措。例如，ReadyMix 网络，它汇集了来自 50 多个国家/地区的专家，在开发公司的第一个全球品牌和相关增值服务方面发挥了重要作用，这些服务目前占 Cemex 总收入的三分之一。课程？当个人拥有一个平台，让他们能够识别共同的兴趣并集思广益时，变化就会自然而然地出现。

变革平台利用社交技术，使大规模协作变得简单有效。但它们与当今常用的想法 wiki 和社交网络有本质的不同。区别主要不在于特定功能。相反，它鼓励个人使用该平台来推动深刻的变化。具体来说，有效的变革平台：