数字业务转型路线图

几乎每家大型老公司都在进行数字化转型之旅，但往往没有剧本。在本简报中，我们提供了一份数字化转型手册——至少是第一章。我们回答了以下问题：什么是数字业务转型，企业转型的百分比，以及它们的表现如何？我们还分享了四种可行的转型途径及其优缺点

 

 

转型的四种途径

我们观察到未来准备就绪的四种不同途径；图 2 显示了遵循每种途径的公司的百分比。所有的路径都从筒仓和意大利面象限开始，并涉及一些实质性的组织破坏——由人物的爆炸表明！爆炸式增长代表了重大或根本性的变化，通常在决策权（例如，使用哪个客户入职流程，谁可以推出新产品）或公司结构（例如，从产品到服务重点）。在未来关于途径的出版物中，我们将讨论每个途径的爆发和有效实践。

途径 1 将公司从筒仓和意大利面转移到工业化。该途径依赖于构建支持 API 的业务服务，以便在公司内部和外部进行交付。优点包括丢弃一些遗留流程和系统并重新开始。但问问任何经历过 ERP、CRM 或核心银行业务实施的人：拆除和更换公司的核心是一个多年、昂贵、耗费精力的过程。与此同时，许多其他重要项目停止或停滞。云计算、API、微服务和更好的解决方案架构正在使这个工业化过程更快、风险和破坏性更低。当他们采取正确的行动并提高运营效率时，途径 1 上的公司看到了客户体验的可喜提升——但只有在完成了漫长、平坦和艰巨的初始阶段之后，随着更多可改善客户体验的可重用服务的推出。Danske Bank、Nielsen、CBA 和 Tetra Pak 都在采用这种方法。

途径 2 从筒仓和意大利面垂直向上移动到综合体验。mBank 是一家位于波兰的快速发展的银行，它采用了这种方法，专注于增加功能和渠道并迅速扩大客户群，但随后银行的客户体验开始受到影响。走这条路的公司发现，在初始投资之后，在客户体验上花费更多的边际收益会减少。底层系统、流程和数据的复杂性限制了客户体验的进一步改进。当权力和决策权从产品所有者转移到专注于多产品、多渠道客户体验的高管时，这条路径就会出现爆炸式增长。

最终，途径 2 上的公司必须转变其运营方式。mBank 重新调整工作重点，在 15 个多月的时间里实施了一个新的以客户为中心的银行平台，使公司在框架上正确运行。1] 途径 2 产生强烈的客户体验焦点，具有明显的市场影响。但是，实现新的客户体验会给复杂的流程、系统和数据环境带来压力，让他们以高昂的成本去做原本不适合做的事情——仍然需要英雄主义。

途径 3 在每个方向上采取小步骤——交替改善客户体验和运营——经过多次迭代。改善客户体验的第一步可能是实施全渠道功能或移动应用程序。然后公司的重点转向改进运营，可能是通过替换一些遗留流程和系统或创建 API 层。下一个努力可能是通过更好地使用公司的数据和提供更量身定制的产品来改善客户体验。等等。这种方法的成功与失败之间的一个关键区别是有一个整体的转型路线图，为这些个人的努力提供信息。BBVA 和施耐德电气是有效采用途径 3 的公司示例。好处是公司可以在每个方向上采取更小的步骤，从而降低风险。一个缺点是，不断转移公司的内部重点可能会对员工造成影响。

途径 4 的领导者已经决定，要改造他们目前的公司将非常困难。相反，他们创建了一家新的 Future Ready 公司，该公司具有内置的所有优势。许多公司都使用了这种方法。十多年前，ING 首先在加拿大，然后在多个国家/地区推出了 ING Direct，以创建一家非常成功的新银行。当您稍后尝试合并母公司和新公司时，这条路径中最困难的部分就出现了——这两个组织的文化和其他一切都完全不同。ING 最近宣布进行公司重组，裁员 7000 人。2

选择你的途径

领导层的作用是确定公司（或业务部门）将采取四种途径中的哪一种以及转型的积极程度。首先使用与您所在行业相比的 NPS 和净利润率等指标来确定您今天所处的位置。然后选择：

• 途径 1，如果您的客户体验接近行业平均水平
• 途径 2，如果您的客户体验明显低于平均水平，并且您迫不及待想要改进，或者有新的可怕的新竞争对手
• 途径 3，如果客户体验是一个问题，但您可以确定一些有限的举措，这些举措将产生重大影响。从这些开始，然后专注于操作并以小步骤重复
• 路径 4：如果您看不到一种方法能够以足够快的速度改变文化、客户体验和运营以求生存