备考PMP第2篇-PMP前三章

备考PMP不能总不能自己在家蒙头看书的，所以 我报了一个培训机构进行系统的学习。或许有老师教的方式，学起来没那么枯燥，吸收的也好啊。

周六开始了第一次的上课，总有一种重回大学课堂的感觉，只是我的同学都不再是年少时候了。这次只要学习了PMP指南的前三章引论，项目运行环境，项目经理。在这里记录我所学到的东西，就当作是复习的一种吧。

引论主要讲的是项目是什么？我们为什么要考PMP呢？是因为PMP为项目管理提供了一系列的指南，它主要做了两件事情，第一件是把项目管理非标准化的知识变成标准化，第二件事情吧项目管理中的模糊知识变成了结构化知识。当一件事情变成了标准化之后，那做成事情的成功概率就会提高。PMPBok指南这本书就是做了这个事情，它把项目管理过程都变成了输入、输出和技术工具。也就是说，项目管理中的每一个过程都会对应的产物，可验证的成果。PMPBok指南还把项目管理定义为5大管理过程组，10大知识领域。5大过程组分别是：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。10大知识领域就是：范围管理、进度管理、质量管理、成本管理、资源管理、采购管理、沟通管理、风险管理、整合管理、相关方管理。这些就是结构化知识，在这些知识领域中有可能相互重叠的。说了这么多，还没回答项目是什么。项目就是为了创造独特的产品，服务或成果而进行的临时性工作。这里面说出了，项目的几个特点：独特性，临时性，成果导向性，渐进明细性。项目有明确的开始时间，明确的结束时间才表明了项目的临时性。项目管理是一个临时的工作，但是项目创造出来的产品是持续性的。渐进明细性是指项目管理来讲。除了这个三个特性，在PMPBok的第6版还新增了两个特性，价值导向和变革驱动。项目是否启动一切都是与是否有商业价值为前提，是否能够满足组织战略目标。项目也是有生命周期的，书中列出了项目的通用生命周期：启动项目、组织与准备、执行项目工作、结束项目。注意到这里用了一个“通用”的词，也就是说不是每个项目都会有一样的生命周期，大型的项目中，可能在某一个阶段会分得更细。有项目生命周期，当然也有项目的管理生命周期就是上面所说的5大过程组，而每个项目的管理生命周期是一样的。引论还讲到，项目组合，项目集，项目这三个的区别。PMPBok的项目指南是针对一个项目的管理，项目组合是指满足组织战略目标而集中一起管理执行的一系列项目，组合里面的项目是有优先级顺序排列的。而项目集是一系列相互依赖的项目在集中一起执行，项目组合可以包含项目集，项目组合直接服务于组织战略目标。

任何项目都不能独立于组织之外，第二章就说到了项目的运行环境。能给项目带来积极或消极影响的环境分两种，一种是事业环境因素，是项目无法控制的因素。例如：行业标准，法律法规，市场环境，社会文化等等。另一种是组织过程资产，例如人事命名程序，知识库等等。组织结构也会对项目有影响，主要影响了项目经理对资源的控制度。其中需要提到的几种组织是，矩阵型组织，有机型组织，职能型组织，项目型。其中项目型是项目经理权力较大的一种组织结构，也是项目经理能控制资源最多的一种结构类型。职能型组织和项目型却相反，职能经理比项目经理的权力大，人力资源都是在职能经理手中控制。矩阵型又分为强矩阵型，平衡矩阵型，弱矩阵型。这种组织中，可以说是开发人员有两个老大，如果强矩阵型就听项目经理的，平衡矩阵型两个都要听，弱矩阵型的就听职能经理的。所以作为我们开发仔来说，有时候还是需要看情况而定的。公司还可能有一个叫PMO的职能部门，PMO就是专门管理项目的，是项目经理的上级。PMO可以分为三种，支持型，控制型，指令型。支持型就是支持项目经理管理项目的工作，控制型就是制定规章制度限制需要项目经理按制定的章程管理项目，指令型是指直接越过项目经理支持指挥项目管理。

第三章就是介绍项目经理这个角色，项目经理就是由执行组织委派，领导团队实现项目目标的个人。项目经理有90%的时间都是用在沟通上，因为项目经理需要有一项很重要的工作，且这个能力不能分出给别人来做，就是整合能力。这个能力需要做到三个层面的整合：背景，认识，过程。PMPBok定义了现代项目经理需要的三大能力，技术和管理项目能力，领导力，战略和商务管理能力。这里说的商务管理能力是指能把战略目标落地实施。

好啦，已经完成想不起来了，就记录这么多啦。希望以后看回这篇文章，也是以另一种。至少知道自己是怎么考PMP的。我是一名Android工程师，以后？说不定！加油