PMBok前三章-知识点

PMI各版区别：第一版为96版，第二版2000版，第三版2004版，第四版2009版，第五版2013版新增干系人管理部分共十个知识领域。

PMI：project management insitute，美国项目管理协会，成立于1969年。
ITTO：inputs,tools and techniques,and outputs。输入和输出为文件（如范围说明书）或可用文字方式记载的事项（如活动的依赖关系），工具和技术指应用于输入以产生输出的机制。
PMP：project management professional.指美国项目管理协会颁发的PMI证书的个人。英文认证申请网站：PMI网站www.pmi.org-->中文申请网站：国家外国专家局培训中心项目管理网www.chinapmp.cn。考试初考费用3300，重考费用2500.PMI会员则是初考2100，英文有效期内重考1250。
PDUs：职业发展单位。为维持PMP证书有效性需每三年提供60个职业发展单位。
DIKW：data,infomation,knowledge and wisdom.知识管理模型。
REP：项目管理授权培训中心。
项目：为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
项目组合、项目集、项目：项目组合是为了实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作的集合。项目集包含在项目组合中，又包含需协调管理的子项目集、项目和其他工作，以支持项目组合。单个项目无论属不属于项目集都属于项目组合的组成部分。项目或项目集都属于项目组合的一部分，他俩不一定彼此依赖或直接关联但通过项目组合和战略规划联系在一起。一个项目可能属于某个项目集也可能不属于任何一个项目集，但任何一个项目集中都一定包含项目。
项目管理：将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。通过合理运用与整合47个项目管理过程得以实现。
渐近明细：指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化计划
OPM： organizational project management.一种战略执行框架，通过应用项目管理、项目集管理、项目组合管理及组织驱动实践，不断地以可预见的方式取得更好的绩效、更好的结果及可持续的竞争优势，从而实现组织战略。
PMO：project management office,项目管理办公室。指对项目的治理过程标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。职责范围可大可小。分为支持型、控制型、指令型。
（项目经理与OPM的角色差异：1关注点不同，项目经理关注特定的项目目标，PMO管理主要的项目集范围变更以促进业务目标实现的潜在机会；2权责不同，项目经理控制分配给本项目的资源而PMO负责优化所有项目共享的组织资源；3管理点不同，项目经理管理单个项目的制约因素，而PMO站在企业的高度管理方法论、标准、整体风险机会、测量指标和项目间的依赖关系）
PBO：project-based organizations基于项目的组织。指建立临时机构来开展工作的各种组织形式。PBO考核成败的依据是最终结果，与职位和政治因素无关，可减轻组织中的层级主义和官僚主义。
运营管理：（运营是一种生产重复性结果的持续性工作，而项目是临时性工作。）运营管理负责监督指导和控制业务运作，支撑日常业务。它关注产品的持续生产和服务的持续运作，通过使用优质资源和满足客户要求保证业务运作的持续高效。
组织战略：（为项目管理提供指导和方向）通常由项目发起人或项目组合经理或项目集经理来识别组织战略与项目目标的一致性或潜在冲突，并向项目经理通报情况。在项目中如果项目目标与既定的组织战略存在冲突项目经理有责任尽早记录并确认冲突。
商业价值：每个组织都有其独特的商业价值，商业价值指从组织所从事业务的整体价值，包括全部的有形价值和无形价值，商业价值范畴可以是短期、中期或长期的。
项目经理：是由执行委员会委派，领导团队实现项目目标的个人。而不同于职能经理与运营经理，职能经理专注某个职能领域或业务单元的管理和监督，运营经理负责保证业务运营的高效性。项目经理有责任满足任务需求、团队需求、个人需求。除了应具备特定应用领域的技能和通用管理方面的能力外还应具备知识能力、实践能力、个人能力。
组织：是对实体（人员或者部门）的系统化安排，以便通过开展项目等方式实现某种目的。组织文化由组织成员的共同经验积淀而成。
组织结构：是一种事业环境因素，它可能影响资源的可用性和项目的执行方式。组织结构类型包括职能型、项目型、及位于两者之间的各种矩阵结构（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）
（职能型：各个部门相互独立的开展各自的项目 工作，典型结构是一种层级结构，人员按专业分组，每位雇员都有一位明确的上级; 
弱矩阵：保留了目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和项目行政人员。
平衡矩阵：虽承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。
项目型：拥有很大的自主性和职权。
复合型：不同层级上用到所有结构。）
组织过程资产：指执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库。分两大类:1 流程与程序 2 共享知识库
事业环境因素：指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。是大多数规划过程的输入，可能提高或限制项目管理的灵活性并可能对项目结果产生积极或消极的影响。包括组织文化、政府和行业标准、市场条件、政治氛围、基础设施、现有人力资源状况、人事管理制度、沟通渠道、公司工作授权系统、干系人风险承受力、商业数据库、项目信息管理系统等。
干系人：指能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。识别干系人是一个持续的过程。如发起人、客户和用户、卖方（又称供应商、供方或承包方）、业务伙伴、组织内的团体、职能经理、其他干系人。。pmbok:page33
项目治理：一种附合组织治理模式的项目监管职能，覆盖整个项目生命周期。
项目成功：项目具有临时性，应该用项目经理和高级管理层批准的范围、时间、成本、质量、资源和风险等目标来考核项目的成功。为了确保项目能够实现预期收益，在项目产品移交运营之前，可以在项目总工期中安排一段测试期（如服务试运行），应该基于干系人批准的最新基准来评价项目成功。项目经理负责切实可行的项目边界并且负责在批准的基准内完成项目。
项目团队：包括项目经理，以及为实现项目目标而一起工作的一群人。角色有项目管理人员、项目人员、支持专家、用户或客户代表、卖方、业务伙伴成员、业务伙伴。分为专职团队和兼职团队。
项目管理：将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目的要求。

项目管理是一种整合性工作，要求项目过程和产品过程都与其他过程恰当地配合与联系以便彼此协调；项目经理应该认真考虑每个过程及其输入和输出；项目管理适用于全球各行各业，能提高各类项目的成功性；项目管理存在于组织中，不是一个封闭系统，项目需要从组织内外部获取输入数据，并向组织交付所形成的能力，项目过程中产生的信息有助于提升未来项目的管理并可丰富组织的过程资产。
项目管理过程：为创建预定的产品、服务或成果而执行的一系列相关关联的行动和活动。每个过程都有各自的ITTO。

（分为两大类：
--项目管理过程：这些过程保证项目在整个生命周期中顺利前行。借助各种工具与技术来实现各知识领域的技能和能力。
--产品导向过程：这些过程定义并创造项目的产品。由项目生命周期来定义，并因应用领域而异，也因产品生命周期的阶段而异。
项目管理过程组：任何项目都必需的五大项目管理过程，这五大过程组有清晰的相互依赖关系，彼此相互作用。各项目管理过程都被归于其大多数活动所在的那个过程组。如一个过程通常发生在规划阶段则归于“规划过程组”，即使这个过程被执行过程组中的过程或者活动更新也不把它看作是执行过程组的过程。
--启动过程组：包含定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。本过程组有助于实现愿景-需要完成什么。
--规划过程组：包含明确项目范围，定义和优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。作为规划过程组的输出，项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购、干系人参与等所有方面做出规定。反复规划的结果，应该做为项目管理计划或各种项目文件的更新而记录下来。
--监控过程组：包含跟踪、冥想和调整项目进展和纯净，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。本过程组的主要作用是定期或者在特定事件发生时或者异常情况出现是，对项目纯净进行测量和分析，从而识别与项目管理计划的偏差。持续的监督使项目团队得以洞察项目的健康状况并识别需要格外注意的方面。
--收尾过程组：包含完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或者阶段或者合同责任的一组过程。本过程组也用于正式处理项目提前结束的情形 ，提前结束可能包括 中止的项目、取消的项目、或者有严重问题的项目。在特定情况下，如果合同无法正式关闭（因索赔、终止条款等等原因）或者需要向其他部门转移某些活动，可能需要安排和落实具体的交接手续。
项目信息：整个项目生命周期中需要收集、分析和加工大量数据和信息，并以各种形式分发给项目团队成员和其他干系人。在各执行过程中收集项目数据并在项目团队内分享，在各控制过程中对项目数据进行综合分析和汇总并加工成项目信息然后以口头方式传递项目信息，或者把项目信息编辑成各种形式的报告，加以存储和分发。需要在项目执行的动态环境中持续收集和分析项目数据。注意：区别数据和信息这两个术语。
--工作绩效数据：在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值，如工作完成百分为比、质量和扶绩效测量值、进度活动的开始和结束日期、变更请求的数量、bug数量、实际成本和实际持续时间等等
--工作绩效信息：从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。如可将会成果的状况、变更请求的执行状况、变更请求的执行状况、预测的完工估算。
--工作绩效报告：为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成的实物或者电子项目文件。如状况报告、备忘录、论证报告、信息扎记、电子报表、推荐意见或情况更新。