Salesforce产品组合在过去2年时间里迅猛发展。对于那些已经使用产品10年以上的用户而言,肯定会记得Salesforce最初的策略——专注于核心功能支柱,由第三方和合作伙伴填补空白。
随着Salesforce的发展,产品策略发生了哪些变化?在产品功能方面,Salesforce又做了什么?如果你也很好奇,就继续看下去吧~
01 Salesforce最初的产品策略
回顾Salesforce的历史,Sales Cloud由Exact Target提供支持。Marketing Cloud有MailChimp和Wired,CPQ 方面有Apttus和Oracle。Financial Force几乎是唯一的收费选项,并且有Geopointe和 MapAnything用于地理定位制图。Service Cloud看到 SurveyMonkey满足了CX需求,NewVoiceMedia作为事实上的集成电话供应商。而诸如反应式、图形化和无代码UI开发等一般功能,则属于Skuid等供应商的领域。这也就是“专注于核心功能支柱,由第三方和合作伙伴填补空白”。
显然,这一战略最近开始转向通过战略收购填补功能缺口,这使得Salesforce能够为业务用例提供跨产品解决方案。Salesforce Customer 360的产品圈证明了这一点。
此外,Salesforce进一步的产品开发引入了行业垂直解决方案,紧随其后的是非常具体的面向解决方案的产品,例如忠诚度管理和IT服务管理。
传统的平台功能变得越来越丰富,以至于包罗万象的Customer 360圈子不得不进行小范围的扩展,以容纳一波又一波的新功能。
02 Salesforce早期的角色
回想Salesforce早期,角色的定义相当简单(管理员、开发人员和架构师),许多角色在职位描述中混合了各种元素。Salesforce平台非常简单,只需一名管理员就能处理日常业务请求并推出项目驱动的功能。然而,随着规模扩展,不可避免地会在此混合技能组中投入更多资源。
当工作量不断增多,你会发现团队的运转变得吃力,目前的团队结构无法再满足业务需求。
03 超越单一管理员
重要的是要认识到,目前公司的需求已经超出一个管理员或一小组管理员的能力范围。公司需要考虑引入允许Salesforce产品专业化的结构。理想情况下,需要为新人才进入团队创造一条路径,帮助应对整个平台的基础需求,并招聘一些产品专家解决深层次问题。
下图展示了一家公司的结构,该公司使用四种大型Salesforce产品:
例如,Service Cloud和Sales Cloud专家可以专注于开发每个产品的工作流。那些采用其他技术(例如Salesforce Industries或Marketing Cloud)的人应该拥有资源来管理这些要求苛刻的平台。
04 帮助扩展的工具
有许多组织工具可以满足你在规模化旅程中所处的阶段,例如Trello和Notion、Jira和Azure Boards,还有Gearset和Copado等全方位的Salesforce专家。这些工具将帮助你灵活运营整个企业。对于开发人员和管理团队而言,DevOps和敏捷方法的道路同样至关重要。
以下是一个场景示例: 如果你有一个Salesforce团队,目前正在支持一家积极扩张的公司。连续几天的项目工作只能处理一些快速积累的日常需求,团队成员忙得不可开交,但公司的参与度很低,团队感觉他们一直“处于困境”。对于资源配置,就需要使用DevOps。
这是一个将Azure DevOps和Copado Portfolio Management的结合使用的示例:
Theme:此分类应与Salesforce产品(Sales Cloud、Service Cloud等)保持一致。主题可以在用户故事层次上分配,因此你可以在分解工作时非常细化。
Epics and Features:架构师和产品负责人应该着眼于大局,决定你需要为业务交付什么,解决目前的痛点。Epics是广泛的目标,例如“提供CX支持计划”,Features构成特定的可交付成果,例如“创建NPS调查”或“制作MI套件”。
**User Stories and Tasks:**一旦确定了方向,产品负责人就可以与团队一起将这些细化为更小的目标和任务。
**Type of Work:**根据业务需求,对工作进行分类。主要需要考虑是否是项目工作,是否正在解决技术债务,这种创新是否由团队驱动,是否是平台功能采用?
Salesforce的角色正朝着专业化的方向发展,这也是为了适应客户的工作方式,为客户提供更专业的服务,提高Salesforce平台的处理能力,有针对性的解决客户痛点。
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