CMMI2.0之我见-治理GOV&实施基础条件II

最新推荐文章于 2024-06-22 10:45:52 发布

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分类专栏： CMMI2.0之我见文章标签： cmmi 学习

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编者按：

CMMI2.0之我见系列将通过系列文章形式介绍CMMI2.0所涉及到的其中20个实践域，笔者将通过系统性的梳理、浅显易懂的文字描述，同时结合笔者的思考和观点，对每个实践域的目标以及所基本涵盖的内容进行描述，希望能抛砖引玉、相互碰撞，燎原出契合读者各自心中的答案。

CMMI2.0之我见-治理GOV&实施基础条件II

GOV（治理）和II（实施基础条件）是CMMI2.0新增的两个实践域，在CMMI V1.3版本中，高层对过程改进、项目管理的参与度是通过共性实践来体现的，也就是之前我们所熟悉的GP，而在CMMIV2.0中，将高层需要参与的活动进行了提炼，形成新的GOV实践域，进一步强调高层参与过程改进的重要性。

而II即实施基础条件，包括了资源、资金、培训、流程定义、经验教训总结等方面的实践，总体而言就是要建立进行持续过程改进的能力，这个是所有实践域实施的基础条件。II和GOV是对其他每个流程都起到管理、支持作用的，所以这两个实践域需要覆盖到每个过程，下面分别谈一谈这两个实践域的理解。

参与！参与！还是参与！重要的事情说3遍。实施CMMI对组织来说，属于组织管理体系的一场变革，而任何一场变革能否取得预期的效果，关键要看高层管理者对过程改进的这个活动的重视程度和支持力度。

在CMMI2.0中，为了使CMMI更好地得到实施，将对高层管理者的期望和要求形成了最佳实践的结合，这个实践域就是GOV。它强调过程管理是“一把手”项目，高层管理者不仅只是获得他们的口头承诺，重要的是一定要积极参与其中。

我们自己分解一下过程管理这件事情，它包括定义过程，执行过程，度量过程，改进过程，控制过程。高层管理者的职责就是围绕上述几个活动开展的，过程管理要聚焦于组织的商业目标，组织级的过程要有效地通过制定过程改进目标来实现组织级的商业目标。

过程是人执行的，要培养人的能力，这些活动只有高层管理者真正参与了才能有效的落地，才能真正的执行下去。很多人会问高层管理者在组织里是谁？例如：公司CEO，CIO，总经理，事业群总监，部门经理，CTO或者其他掌握资源的管理者，GOV定义了他们与过程管理有关的事情，高层管理者们应该做什么呢?例如：定方针，定方法论。方针包括政策，策略，使命，愿景，价值观，目标等，方针定好之后需要找到其实现的方法论。再如：定资源，资源包括资金、人才、软件、硬件、环境、工具、时间等，特别是高层管理者的参与时间。

高层管理者要还需要通过客观的数据来治理、监督过程的执行情况，发现过程实施问题，解决问题，所有一切基于数据，一切以数据说话，最后要求高层管理者也要学习和了解统计技术和量化技术，要用统计技术辅助决策，科学决策。

基础！基础！还是基础！重要的事情同样说3遍，II（实施基础条件）要求建立持续过程改进的能力和基础条件，它的实践中实际蕴含着PDCA循环的改进思想和逻辑，简单的理解II中要有执行过程的人、财、物的支持，要有过程定义；要使用过程资产执行过程；要检查过程是否执行了；要评价过程是否真的有用；要积累过程有关的经验教训，持续优化过程。基础条件包括哪些：一般来讲包括以下内容：组织已定义的过程，这是过程实施的基础。即使当前组织的CMMI实践处于较低水平，没有严格的建立起适用的、有效的标准过程。实施本实践，至少使项目各行其事的乱象有所改观，也会为组织过程改进提供第一手的资料。

如果没有过程定义，过程实施就是天方夜谭；过程实施所需的资源和资金（人、财、物），这里的资源与1.3的GP实践2.3比较接近。同时前面的GOV实践域的2.2也是提供资源，但GOV提供资源偏重于过程改进，II实践域的提供资源偏重于项目实施，可以理解为一个是组织级的资源策略，一个是实际改进和执行过程中的具体的资源。

最后也离不开对过程的培训，定义好的过程需要全员了解，上下理解一致，否则也是很难执行新过程。实施基础条件也要求在项目中实际应用组织资产来进行项目的策划、管理和过程的执行，这点覆盖了1.3之前的IPM一些实践。应用组织资产可以提高效率、降低成本，所以组织应当不断丰富自己的组织资产，并在项目中加强推广和应用，这也是之前1.3OPF和OPD实践的部分要求。

所有的实践归根到底就是要为组织做贡献，不断的丰富组织财富。这个实践比较好理解，但是实际实施也存在很多具体问题：例如哪些资产应当纳入组织资产？组织资产有什么标准？怎么样的权限控制要求？对于不同的组织来说，一定有着不同的答案，每个组织都应该从实践的价值出发，挖掘出对组织最有效提高投资回报的过程资产，寻找一条符合自己的改进之路。

总结

最后回顾GOV和II的这些实践，实际上它们是对1.3版本GP的升级和重新实践的优化，把之前零散在各个过程域的共性实践重新进行了封装和改造，进而独立了两个实践域，同时也可以看出来，要想过程改进获得成功离不开这些基础条件和管理者的参与，我们可以把这两个实践域比喻成地基，就像盖一栋大楼如果缺少稳固的地基的，后面的一切都是空谈，最终结果极有可能会建成“楼晃晃，甚至是烂尾”。

高层管理者参与过程改进的意义就不用说了，员工看到管理者都以身作则了，剩下的还能说什么，一定是积极参与，一定需要规划好高层的参与点并做好跟踪。例如：参与到一些例会中去，解决一些难点和痛点的问题。定期审批EPG，QA的报告，协同冲突的资源，这才能真正让全员感受到领导很重视过程改进，很多活动亲历亲为，以身作则，其他人员就更不能落下。

2.0中GOV特别新增了制定一些必要的管理手段来保证组织方针得以实现，我们可以理解为这些必要的方针包括奖励和惩罚措施，奖的目的就是鼓励，是对大家积极做事的激励，是对改进中积极参与，工作卓有成效人员进行的物质奖励或岗位晋升又或公司内部表彰等。惩的目的是督促大家去做事，让大家知道逆水行舟不进则退的道理，需要对改进中那些工作懈怠的，执行不力的，承诺无法兑现的，进行问责，以此彰显改进的严肃性，这也是对奋斗者和勤奋者的保护。

在我看来CMMI过程改进工作一定需要激情和投入，无论是EPG工作，还是其他改进小组的工作，都需要增加额外的工作量，在CMMI整个学习和适应的过程中也会理解和经验等因素，增加额外的工作量。所以在过程改进之初就要建立并得到公司管理层支持的奖罚机制。

勿以善小而不为，勿以恶小而为之。过程改进需要从点滴做起，从你我做起，从上到下，全员参与，持久支持。当组织制定了明确的方向，设定了改进目标，剩下的唯有坚持和努力，我们都是过程改进中重要一份子，雪山的壮观，离不开每一片雪花的抱团，大楼的威严耸立，离不开每一块凝固的水泥砖块。当组织开动了的过程改进的车轮，剩下的唯有努力前行，向着远处的目标渐行渐近！

作者：唐三