敏捷转型失败模式

企业敏捷转型中成功的模式各不相同，但失败的模式却惊人相似，以下是导致企业敏捷转型失败的最常见模式！

缺乏执行承诺
企业敏捷转型需要领导团队的持续承诺，努力和变革的紧迫感。领导不温不火的承诺或不一致的信息是极易被察觉成合理化的冷漠和推延，而且会让转型在其获得能创造持续的组织变革所需动能前，就熄火了。

不堪重负的团队
当团队和管理者面对一系列充满让人望而却步变数的，短期的优先事项时，他们没有能力学习新的工作系统。如果没有明确的追求目标或没有留出时间让团队学习，其实间接的反映了：没有认真考虑当前的工作量。而且，人们在压力下，极易回到过去的行为习惯，这就减少了变革的机会窗口。

未能达成共识
即使领导者对变革有清晰的愿景，也需要每一个团队中的关键人物，以及横贯整个组织，都必须相信并支持这一愿景，以达到从内部推动可持续改变的临界点。但，许多组织忘记了：许多组织忘记去建立一个共识作为他们从高度局部的开始，通过早期的敏捷采用者来拓宽推行采用，以达到在公司层面的一个更宽广的影响面。

不给力的战略
许多敏捷的采用战略不是聚焦面太窄就是太轻量了，没有认识到组织变革问题的严重性。常见的弱点包括过分依赖孤立的训练而缺乏指导，没有建立内部教练辅导来扩大和持续变革。一个虚弱的战略，会在刚刚浮现出规模变化时，让敏捷转型变得脱轨和资源不足。

低估文化的重要性
在2011版“State of Agile”调查中，52％的受访者认为，采用敏捷遇到的第一个障碍就是“无法改变组织文化”。强大的文化使公司能够在没有严格规定的情况下扩展和成长。 但是，当文化需要改变的时候，文化的力量就会反噬你。 文化就像吃早餐一样毫不犹豫吞掉你的战略。你最好计划一下。

筒仓中采用敏捷
要想获取敏捷实践的全部好处，需要在整个价值流中保持一致。当敏捷仅限于一个筒仓或部门（例如IT或研发部门）时，就会与组织其他部门开始出现不和谐，销售、市场、运营、财务甚至人力资源实践都与他们不一致，无法与他们的敏捷实践步调保持一致。

没有原则的实践
敏捷开发首先是一套管理不确定性和复杂性的价值观和原则，同时也表现出对人的极大尊重。 这些价值观和原则指导过程改进，加强学习过程。 了解如何实施实践是必要的，但不足以让组织持续改进并实现整个组织的敏捷性。

忽视技术卓越的需要
尽管敏捷将改进大多数流程，但在短周期内构建高质量的软件和系统时需要持续改进，这需要遵守严格的技术规范，如持续集成和部署，重构，测试自动化和测试驱动开发。 这需要精湛的技术工艺文化。

成功模式，转型有效

企业敏捷转型成功没有什么特别的诀窍，但成功的敏捷采用策略都有一些共同的关键要素和原则：

紧迫感和决心
变革是痛苦的，如果没有必要经历变革，那么任何人都会避免痛苦。共同的紧迫感，共同的信念，是组织变革成功的重要因素，而且，在整个组织中分享变革痛苦的经历—会将人们凝聚在一起，消除障碍，从而作出变革的决定。分享一下某组织变革采用的框架：John Kotter的领导变革8部曲，可以凝聚人心，为变革提供动力和支持。培养一种紧迫感，建立指导联盟，然后开始一起沟通战略。

透明度
彻底透明化是改变行为中最被看轻的工具之一。 福特汽车公司开始转型时， Alan Mulally 认识到公司真正需要透明 - 就是让一个在以绿灯放行报表为主导的文化里，红灯和黄灯的项目状态开始浮现出来，领导者可以通过使变革过程公开和透明，来树立榜样。并且愿景和战略高度可视化，为了能够让每个人买账。 领导者必须把自己置于高能见度的，去做大胆决策的弱势地位; 领导层通过实例示范变革的承诺，并授权他人独立行事。

聚焦
对企业敏捷转型做出承诺意味着：清楚明确地向其他正在进行的非优先项目说“不”。 今天大多数组织分散经营，在太多领域从事太多项目。 史蒂夫·乔布斯回到苹果公司后，把公司的产品重新调整到只有4款产品，停止了许多潜在产品线的开发工作，从而带来了苹果公司再次发展所需的转变。 领导者必须在组织和投资组合中明确表达交付优先事项，以便开发和运营团队能够围绕共同的目标进行调整，这意味着需要停止许多正在进行的活动，以便将重点放在几个关键优先事项上。 “停止起跑，一旦开始，必须完成。”

持续学习的投资
Eric Ries写道：“获胜的唯一途径就是学习速度比别人快。”就像社交媒体加速了反馈的速度，那些能够利用这些像科技信息和行业趋势信息的公司将会蓬勃发展。 分析数据，响应新信息并在其上执行的能力变得越来越有价值。 但是，需要宽容错误，甚至为之高兴，为鼓励创新而鼓励严格的验证性学习 ——如果说精益思想教导我们追求完美是只能无限靠近却永远不能到达，那么敏捷思想则允许我们通过它的核心实践提升持续学习和持续改善，循序渐进地走向完美。

本文由ShineScrum翻译，Adamas An审核