如何提升对FMEA的认知？如何推行FMEA工具落地实施？

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FMEA从本质上来说，其实是一个流程层面的管理工具，如果公司企业内部人员对其认知存在问题，那么在推行和应用FMEA的过程中难免就会流于形式。为此，想要在企业中真正把FMEA推行好，那么就必须要在公司内部建立起对FMEA工具清晰、准确地认识。那么如何提升对FMEA的认知呢？

第一，通过设置衡量研发绩效或问题的量化指标，将问题公开化和表面化，同时也是为了争取领导支持。

设计开发过程中，可能会存在FMEA风险分析结果与后期实际设计问题一致性的问题。比如FMEA分析识别出2个高风险，而后期市场产品设计问题却有几十个，设计变更也有几十个，这就说明FMEA的应用存在一些问题，未充分地和完整地识别出所有问题或技术风险。实际工作中，我们可以利用这个矛盾点来策划和推动质量工具的应用以及落地。

具体的策划推进工作中，可以先把设变发生情况当成衡量研发过程的指标，同时也作为评价FMEA质量工具应用好坏的方法。为了加强说服力，可用设变发生次数和设变费用的这样数据来汇报或展示。类似质量成本，用财务数据，用金钱的语言来体现设变问题造成的损失。公司内的工作需要获得领导支持和认可，领导作用也是管理原则之一，而且是非常重要的管理原则。设变费用这样的财务数据更能引起公司领导层的关注和重视，更有利于获得公司领导层的支持。

具体到推进方案的策划，问题和现状的陈述可以是：①由于FMEA没有识别出来风险和问题，导致的设变数量有多少。②通过FMEA可以达到的什么样的目标和效果，可以解决什么样的问题，或是解决哪些设计问题，降低设计损失X元等等。总之是通过策划，一方面确定了FMEA推行的目标和要达到的效果，又相当于质量工具推进部门给自己立下军令状，由此给领导一个信心，给一个可以利用FMEA改变现状的希望。敢下军令状，才可能被信任。

第二，扭转设计人员对FMEA的认知误区。

在实际工作中经常会听到设计人员说，使用设计检查表、Lessen-learn ,设计规范等也可以搞好设计，没必要使用FMEA。真是这样的吗？其实根本就没有弄清以上工具方法和FMEA之间的相互关系。

设计开发过程使用的工具方法如设计检查表、Lessen-learn ,设计规范，问题库，设计经验等，其实是预防控制措施中的工具方法，仅是FMEA中的一部分。而FMEA的作用就是把设计规范、标杆数据库这些设计工具和方法进行整合，并进行“可靠度”评价。这与单一使用这些工具和方法的效果是截然不同的。

为什么这么说呢，因为上述的工具方法的应用还存在着一个关键性的问题，那就是其自身“可靠度”如何？我们的设计人员是否能确定这些工具方法的可靠度？比如，设计检查表靠谱吗？设计规范靠谱吗？有评价吗？如果不清楚，实际上设计出来的产品很可能存在诸多问题。这样的情况，不管公司领导还是顾客肯定是不允许的，不能接受的。这也是上述设计工具和方法单独使用的局限性。如果在FMEA中，把设计规范当作预防控制，会进行发生频度评估，这就知道了设计规范是否靠谱！

如果设计的成熟度已达到一个理想的状态，设计规范，经验教训和设计理论极其完备且可靠，能够杜绝设计错误和失误，风险已经明确且可控，也可以不需要FMEA来重复进行风险分析。还有标准件、在公司内部设计成熟度很高的已经标准化的零件，或经过风险分析后，风险已经明确、可控的，比如相对来说十分简单的零件，也不一定必须要用FMEA。但要经过一个风险分析和风险预防的过程，通过这个过程，使设计经验、理论和方法得到逐步完善成熟。后期视情况对发生变化的部分进行风险分析。

基础FMEA、家族FMEA、具体产品的FMEA，它们三者是不同的。基础FMEA，可以理解为平台化FMEA，比如汽车研发，目前大多基于一个平台进行开发，再衍生出不同系列、不同型号的产品。这些产品都有许多共性的东西，基础性的东西，所以称之为基础FMEA。其次是基于同平台又衍生出不同系列之间，又有诸多差异，称之为家族FMEA。每个系列内部各个产品又有差异，与之对应的就是产品FMEA即DFMEA。在实际应用上，可以基于成熟的基础FMEA，只针对变化点进行风险分析。

变化点的风险分析具体方法上可以采用DRBFM。首先，要考虑应用环境的变化、功能要求的变化，以此为基础再去思考设计的具体特性的变化，因为应用环境和产品功能是具体产品特性设计的输入；其次，关注相互作用，确定功能之间、功能和产品设计特性之间的相互作用。假设功能A发生变化，存在相互作用的情况需要特别注意，也是经常发生问题的地方。很多公司因为一个小改款，小改型，或者很小的设变，还会出现设计问题，原因就是功能之间的相互作用考虑不到位。还有一个原因就是，某个功能发生变化了，但涉及到的相关功能或特性识别不出来或识别不全面。

 

第三，坚持“抓大放小”，通过流程和系统的力量推动FMEA的落地。

1、FMEA是一个流程层面的管理工具，这是它的定位。离开这个定位，如果只是盯住细节层面、战术层面，推进工作做得再仔细，可能也得不到相应的效果。

具体设计规范、设计理论是预防控制措施，具体的试验规范是探测控制措施，这些都是整合在FMEA中的。也就是通过FMEA这个工具、形成共同的语言，在公司内进行沟通交流，达成共识。同时FMEA是一个结构化、系统化的方法。设计过程出问题，说明设计过程存在未知因素，或识别的风险不完整，或相互作用识别不完整，或未知因素识别出来但没有确定出最佳的控制参数。这就需要通过FMEA将设计风险从未知变已知，把已知变最佳。

通过FMEA结构化的方法，共同语言，不断地进行P-D-C-A,直到实际发生的问题和FMEA风险分析的结果是一致的。即通过FMEA分析出存在潜在风险，实际也的确存在或发生了这些风险；FMEA没分析出风险，产品交付给顾客后就真的没风险，FMEA的分析结果和实际结果是一致的，这就是FMEA应用要达到的效果，达到这种程度也就说明FMEA成熟了。然后再通过FMEA风险分析结果，来评估和确定是否有必要投入资源来规避或降低风险，比如财务和战略风险。需要特别说明的是，FMEA应用的到位，应用的成熟，不代表具体设计没有问题。

2、通过FMEA形成共同的语言，通过FMEA这个结构化、系统化的方法来推动设计规范、设计检查表、标杆数据库等设计工具的成熟度和可靠度不断提升，使设计人员按照这些具体的设计工具进行设计，就能使问题越来越少，这也是我们推行FMEA工作的重点，。

同时，需要说明是，FMEA只是把问题和风险识别和分析出来，但是在实际工作中可能由于人力、财力、物力，以及技术发展的限制，暂时不予解决或无法解决，虽然仍存在问题，但这种情况就已经超出FMEA作用范围了。

3、现实层面的问题，也使得我们不得不从系统、流程层面来推进FMEA在实际工作中的应用。设计部门不太认可FMEA工具，甚至认为工具是一个累赘，影响工作效率的声音仍不绝于耳。这个现实情况，使得FMEA工具的推进工作务必要“抓大放小”，切莫纠结于细节。质量工具的推行，关键是让设计人员真正地用起来，重视起来。就要通过上述所说的，在质量工具推进过程中要抓大放小，要在系统和流程层面，运用共同语言、结构化和系统化方法进行推动，不断地推动设计部门对现有的设计规范进行更新和完善，将设计经验沉淀下来，让设计少走弯路，少交学费，价值最大化。知识管理就是要让知识和经验价值最大化。

4、用流程化、系统化的思维来策划和推进质量工具，对于质量工具推进人员开展工作是非常重要的。上述针对FMEA工具推进，所说的设变次数、还有设变费用，并将其形成指标，既可以用来衡量设计过程的质量或绩效，同时还可与设计人员的绩效指标考核进行关联，进行绩效指标管理。绩效指标管理实质就是如何制定绩效指标，通过哪些工作和事项来达成指标，如果未达成又如何去进行纠正和提升，从而形成一个闭环管理，不断激励设计人员应用FMEA完善现有的设计，完善现有的设计规范和理论。所以，一定要将FMEA质量工具放在流程和系统层面来思考如何推进，因为用这样的思维来推行工具会更有效果。

5、公司内部的绩效、成本、流程、人员素质、职业资格等方面一定要配套，形成系统，形成质量工具推进的机制和动力。举个实际工作的例子，如果由于一个设计问题导致公司几百万损失，但是对设计部门和设计人员并没有产生什么触动和影响，也没有造成什么压力。那么，他们在FMEA工具应用的态度就是可用可不用，可能大概率就不会去用这个工具了。

设计部门不配合，一个人单枪匹马终究是无能为力的。除非存在一部分人素质特别高，也想学工具，这种情况下，可以组织这部分人在小范围内做一个工具推行的试点。

当公司面对售后市场问题的时候，如果仅仅是质量部门感受到压力，而设计部门没有压力，只是质量部门一厢情愿地要想把质量工具推动起来落地，从客观上来说几乎是不可能的。这也是为什么强调要从流程、系统层面推行质量工具的原因，这也是为什么不能靠单点发力，只一味的推进质量工具的原因。

许多公司内部变革，不管是内部自己推进，还是请外部专家来推进，变革效果出不来，多数原因是没有从体系层面，系统层面去考虑机制、动力。公司内部存在内耗，执行力问题，好的质量工具，好的流程，好的变革方案，归根结底要靠人来执行运行，不执行自然也就谈不上什么效果好坏了，不执行就等于零。

6、抓住质量问题发生的时机，借力打力推进质量工具落地。

公司内部管理在很多情况下，也讲究借力打力，例如抓住某个售后市场问题，顾客索赔事件的时机，借助高层管理者和品质部门管理者对质量管理的需求，推进质量工具推行下去。

如果未发生售后市场问题，顾客索赔，管理层没有相应的质量管理需求，设计人员认为能够通过现有的设计方式就能保证产品的设计质量，大家都没有意愿去主动应用质量工具，这就说明推进质量工具的时机还未成熟，矛盾还未发展到合适的阶段和程度。需要等待一个时机，比如华为，领导层未雨绸缪，主动寻求变革，但有的公司等出了问题，管理层才意识到需要改变方式了。

如果公司在FMEA质量工具配置的人员很多，但实际没有下大力气去推进这个工具，这个时候需要反思最初资源配置的目的和意图。如果配置的资源不是太多，甚至只是几个人，在管理层没有什么需求的情况下，FMEA推进可以组织小范围的，识别那些爱学习的，个人对质量工具感兴趣的员工，找一些小的课题试着推进，练练队伍。所以，质量工具的推进也要注意的一个时机的把握。