甄云科技对话格瑞德，探讨高复杂度采购事业的数“智”解决之道

在由甄云科技主办的客户高层访谈节目“甄知访谈”中，本期我们走进山东格瑞德集团，一起来分享格瑞德的采购数字化转型之路。由甄云科技总裁姚一鸣对话格瑞德集团有限公司供应链总经理徐涵先生。

山东格瑞德集团成立于 1993 年，是一家围绕人工环境横跨新能源、新材料、装备制造、节能环保、信息技术五大战略新型产业的集团企业。通过打造空调工程、复合材料、通风、人防、环保工程的全过程解决方案，满足客户需求，产品及服务遍布全国及全球五大洲的 100 多个国家和地区。

具体访谈内容如下：

 

姚总：格瑞德它本身的业务的领域横跨了 5 个大的板块，那它从采购业务的角度上来讲，您更多的是关注整体的采购和供应链，那它的采购业务又具备什么样的特点？

 

徐总：现在的采购业务由于横跨的板块业务多，然后面向的有项目、有工厂，那意味着我们可能就更多的是小批量、多品种的一种业务模式。那在这种业务环境下，我们会发现我们的业务场景还存在着一些细分。比如说有的时候会涉及到工程场景，有的时候涉及到生产制造场景，有的时候会匹配着刚才这两个场景去产生一些低值易耗的部分。还有的时候会涉及到这些行政办公以及设备和固定资产。

 

徐总：这样的话在不同的场景下我们就要考虑不同的业务方案，甚至可能会用一个 SKU 的时候，在不同的场景下它的判断的原理是不一样的，这样我们就衍生出来一套理论，去围绕着客户的项目怎么做交付，然后怎么能把内部流程简化，去做这个信息化的一个升级，相当于从信息化走向一个数字化的这个发展历程。

 

徐总：在这个过程中，我们可能去整理物料分类，包括整理SKU，我们的物料分类可能从 1 万多整理到 4000 多，我们的 SKU 从 30 多万整理到 20 多万，甚至 10 多万，然后一步一步的再往下做。这时候我们在这个过程中也看到了很多细节上的问题，比如说主材，我们如何把工程上的主材和产品上的主材去相对应，然后慢慢地把标准统一掉。

 

徐总：再一个就是积极参与行业上下游的一些动作，比如说去跟设计院，去跟行业的这种团体协会去交流，然后这样大家去定一些团体的标准，慢慢地在推一些相关方向的国标，这样的话大家参与起来之后会有一个好的发展。这是我们在这个供应链整体的这个业务方向上所去做的动作。

 

姚总：我听您介绍，其实我们的采购业务还是非常复杂的。它既有我们所说的业务的板块非常分散，同时我们的业务的性质又有这种工程类的特点，有我们项目类的特点。包括我们刚才讲的很多的基础性质的工作，比如说您刚才谈到我们物料 SKU 的设定，甚至我们的一些基础的数据，包括物料的数据这些内容，那我理解这件事情其实在采购数字化，当然我们格瑞德的这个数字化的进程是在同步在进行。

 

姚总：我特别想了解一下，在没有去引入我们甄云的这个采购数字化的这个系统之前，我们其实有些基础工作已经在做了，但是可能有的时候也会受到一些比如说局限。想请问您作为这个供应链和采购业务的负责人，在引入我们这套系统之前，您的日常的这种采购业务的管理中主要碰到了哪些方面的问题？

 

徐总：其实我们在没有引入这套系统之前的时候，业务上相当的复杂，比如说我的区域的项目经营公司，他要去找产品公司做采购，在这个过程中他要去协调外部的供应商，然后它的业务结构每一个省市都会有一自己的一套，那这样的话它背后的面临的指标就是又是单独的一套。

 

徐总：但是在整合了之后，就意味着我所有的采购要去在供应商方向上形成合力，包括我的生产工厂都可以作为一个供应商的载体，这样的话大家在平台上就具有竞争的一个活力。再一个是我在对应对象管理的时候，我会考虑是按品类去分，这样的话不管是外部的工厂还是内部的供应商，还是其他的地方在用，然后我都可以按照这个品类去规划这种策略。

 

姚总：对，所以我理解是您刚才讲的是在引入这套系统之前，其实我们有很多的一些困难。其中一个很重要的困难就是我们的采购业务非常的分散。由于非常的分散，并且结合我们刚才讲的项目类的样的一个采购特点，其实在管理的抓手上有的时候是感觉没有很好的抓手。

 

徐总：对。

 

姚总：我留心到您去解决这件事情其实是个双管齐下的过程。

 

徐总：对。

 

姚总：一方面是引入一套系统，这个我们后边再谈。另一方面我觉得您从基础数据这个角度上来，其实做了很多的这种整合的工作。那我觉得数据作为抓手这件事情，我想您应该会有蛮深的体会，当时为什么会去选择把这个基础数据这件事情去作为一个很重要的抓手呢？

 

徐总：首先，比如说工程项目，假设我们去采购一些风管，或者采购一些小的部件，然后每一个甲方给到我们的清单实际上是不一样的，但是如果说我们沿着这条路径再传递给我们的工厂和供应商，那意味着什么？意味着就是成千上万的不同种需求每一天都在处理。

 

姚总：对，他需求会越来越放大。

 

徐总：对，其实他们背后的本质并没有很大的区别，所以大家会沿着这条路线去想办法整合这些需求，才有机会创造更大的价值。因为未来的话你不可能说靠去，比如说当然说的不好听一点可能是坑客户或者是蒙客户去解决问题。如果一旦做大了的话，那就是社会责任。那怎么办？那就是去帮助客户解决他现在面临的问题，成本、质量、交付还有服务，这也是我觉得是从供应的角度来说，是面对客户最该做的一个根本的问题。

 

姚总：对。那当时我们去整理相关的这一系列的这种基础数据，去理顺我们在整个供应链过程当中的这种语言，数据语言不统一的这种过程，我们大概是用什么样的形式？比如说有的客户，有的企业可能会去设立单独的组织，有的企业可能是会用一些我们所说内部记改项目的一些方式去整理。那咱们格瑞德当时怎么样去整理这些数据？

 

徐总：当时我们把这个业务大概分成了两个大块，一部分是把生产的这一块组成了一个相当于项目组一样。由我们这边我所管的产品与供应链部这一边出一个团队，然后再加上就是技术中心这边再出一个团队，然后再把具体生产工厂的这些技术和这个仓库之类的这种相关物料的团队都叫上，叫上之后大家去一遍一遍的拟合品类。把这所有的品类都要梳理出来，把历史用的物料也都梳理出来，然后在这个基础上大概花了有 2 年的时间，其实才把生产部分的物料理个差不多，项目上的物料经历的也基本上是这样，项目上结合的技术可能更多的就是工程技术。

 

姚总：对，那其实我理解这样一个组织还是引入了很多的人，有我们采购的、业务的，也有我们的技术的专业的人士，还有我们生产甚至仓储物流相关的都引用进来。然后是历经了一个非常长的一个过程，其实很多客户也都在讲，其实整数据这件事情是一道必须要踏过的难关。很多客户的包括他自己的业务跑不顺，包括后来的它的信息化的系统没有办法推进下去，那其中会发现它有很多的根源都就是数据的问题。其实像格瑞德这样的企业已经是能够花刚才您所说的 2 年这样的甚至更长的时间去把这道难关去迈过，这其实是一件蛮可喜可贺的事情。

 

姚总：有了数据做基础，那么其实我们在管理上其实就可以更进一步，比如说另一个抓手就是推进我们信息化的这样的一套采购数字化的系统。那么也特别想听您讲一讲，就是当时是在一个什么样的一契机下，或者说您觉得是什么样的一个时机会成熟，才决定去引入这样的一套采购数字化的系统？

 

徐总：其实我们家的这种数字化转型的背景是从差不多2015年左右开始的。然后最早的时候其实更多的是偏向于信息化，比如说导入新的ERP，然后集团化的这些核算体系搭建，再就是 BPM 之间的这种审批流业务，然后把这些基础的信息互通。在这之后会面临着一个问题，就是供应资源，它不能靠流程去解决问题，而是需要搭建一个系统去大家维护，而且不能说是我哪个组织想怎么管就怎么管，其实最后大家都会为了自己的利益去平衡好多不该去平衡的业务。

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