ERP期末整理

ERP期末知识点总结

第一章 Gartner公司提出ERP

• MRP、MRP II的创始单位APICS
• ERP的命名单位Gartner
• ERP的核心标志是实现两个集成
  • 内部集成
  • 外部集成
• 三个系统的名称
  • MRP：物料需求计划 Material Requirement Planning
  • MRP II：制造资源计划 Manufacturing Resources Planning
  • ERP：企业资源计划 Enterprise Resources Planning
• ERP的内涵：采用最新信息技术，打破企业的四面墙，把信息集成的范围从企业内部扩大到企业的上下游，管理整个供需链，实现供需链制造。
• ERP的实质：一种解决管理问题的解决方案或应用系统
• 只有业务全流程实现了信息化管理，才能充分体现出信息化带来的价值和效益

第二章 优化业务流程

• 优化流程和信息集成是ERP的两个重要关键词
• 流程是为了实现企业的具体量化的目标
• 优化流程的终极目的：增值和共赢
• 企业的价值是获取合理的利润
• 实现共赢的前提是坚持协同文化
• 什么是优化流程：做正确的事，正确的做事
• 做到流程可视化，必须信息集成与信息共享
• 信息集成的原则是信息来源唯一
• 实现信息集成是为了信息的实时共享
• 信息集成的条件
  • 信息必须规范
  • 信息流程必须规范

第三章 MRP到ERP II

• MRP要做到既不出现短缺，又不积压库存

• MRP指导思想

  • 需求与供应平衡
  • 优先级计划
    • 需用早的优先投产
    • 周期长的优先下单

• MRP II

  • 实现资金与物料静态信息的集成
  • 解决资金同物流的动态信息集成

• MRP II指导思想

  • 管理会计
  • 模拟法支持决策

• 成本是物料信息同资金信息集成的关键切入点

• ERP要解决的问题：管理整个供需链

第四章 物料信息的集成

• 独立需求件：企业出售得到产品
  • 桌子
• 相关需求件：组成出售产品的一切相关物料
  • 桌腿、油漆…
• 物料信息集成的数据模型就是以时间为坐标的产品结构
• 优先级计划
  • 需用早的优先投产
  • 周期长的优先下订单
• 优先级计划、一体化计划解决了销产供严重脱节的矛盾和快速应变的问题
• 闭环MRP逻辑流程

  • 主生产计划MPS ———— 粗能力计划RCCP

  • 物料需求计划MRP ———— 能力需求计划CRP

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第五章 ERP计划的时间概念

• 提前期： 自交货/完工日起倒推生产周期。

  • 总提前期：从签订客户订单起，到把商品交到客户手里的时间。

  • 累计提前期：从采购开始到完成产品装配和测试时间。

  • 加工提前期：累计提前期中除去采购周期，从下达车间订单开始到产品验收的生产加工周期。

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• 时间三要素

  • 计划期

    • 定义计划期的目的是为了实现对产品全流程的控制、提高计划的预见性

    • 时段

      • 划分时段的额目的是为了区别“优先级”

  • 时区和时界

    • 需求时界≈总装提前期，零部件已经加工完成，计划变动带来大的混乱和损失，不允许。
    • 计划时界≈累计提前期，该时界以内系统不可自动更改计划，该时界以外允许系统自行修订。
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• 5种作业时间

  • 排队时间：指一批 零件在工作中心前等待上机加工的时间。在离散型生产中，一个工作中心加工的各种零件加工周期长短不一，为了保证工作中心生产不中断，排队时间往往很难避免。

  • 准备时间：指熟悉图纸及技术文件，装卡、调整及拆卸工艺装备，清理设备和场地的时间，是一种固定提前期。

  • 加工时间：指占用工作中心加工工件或装配产品、部件的时间，相当于传统劳动定额中的机动时间。加工时间同工作中心的效率、工装设计、操作人员的技术水平有关，是一种变动提前前。

  • 等待时间：加工完毕的工件停放在工作中心旁，等待这批工件全部加工完成后，一起运往下道工序或存储地点的时间。

  • 传送时间：指工序之间或工序至存储地点的运输时间。它同车间布置、搬运工具的能力及效率有关。

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第六章 MRP II

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• MRP II的主线是计划与控制，包括对物料、成本和资金的计划与控制。即计划-执行-评价-改进（PDCA，Plan-Do-Check-Action）

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• 成本是实现物料信息同资金信息集成的关键切入点

• 计算题

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• 物料流动的四种状态

  • 位置
  • 数量
  • 价值
  • 状态

• 实现物流信息同资金流信息的静态和动态集成，是MRP II区别于MRP的主要特征

第七章 供需链管理

• 供需链的定义

  • 供需链是一种有生命周期的流程

  • 包括：物流、信息流、资金流、知识流

  • 目的：通过众多链接在一起的供应商提供产品和服务，满足最终用户的需求

• 形成供需链的5种流

  • 信息流
  • 物流
  • 资金流
  • 增值流
  • 业务流
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• 供需链管理的目的

  • 供需链管理的第一个目的就是要不误时机地捕捉机遇，掌握需求信息；而满足市场和客户需求是一切经营活动和作业的出发点，没有需求就不要组织供应。
  • 供需链管理的第二个目的就是要根据需求迅速组织供应，并控制物料均衡有序地流动，从数量上讲，没有过剩，也没有短缺；从时间上讲，没有停滞，也不超速。
  • 供需链管理的第三个目的就是从整个供需链上下游各个环节的总体运营成本或产品生命周期的整体拥有成本来降低商品成本，而不仅局限于某一个企业内部或局部流程。
  • 最终目的：结合对价值流和其他各种流的分析，不断优化业务流程，始终保持供需链的全球竞争优势

• 追求共赢是供需链管理的合作竞争原则

• 满足最终用户需求：供需链存在的基本原因

第九章 ERP内外信息集成要点

• ERP的主要特点是能够适应业务流程和业务规则的变化，做出相应的调整
• ERP对内更多的是管理功能的拓展和业务流程的优化
• 外部集成的主要目的：沟通需求和供应，实现需求到供应的端到端信息集成。做到真正依据客户的需求组织供应，依据需求的变化迅速及时调整供应，体现精益和敏捷；优化流程，强化薄弱环节，提升供需链的竞争优势。
• 客户关系管理（CRM）系统增加了机会管理或商情管理的内容，可以处理一些非格式化数据的文件
• 实施 ERP 容易误解和忽视的问题
  • 一把手工程的实质意义
  • 信息化战略与企业经营战略——ERP 不可少但非万能
  • 需求、目标、成功
  • 信息化管理同计算机关系
  • 最大的敌人在我们自己的头脑里
  • 管理以人为本
• 盲目性是不成功的主要原因

第十二章 生产类型和需求响应策略

• 离散生产

  • 特点：

    • 单位：件，
    • 单件不可拆分，按件存储、销售
    • 物理性变化

  • 间歇生产

    • 机群式布置：适合批量加工，但传送距离较远
    • 成组单元：灵活性好，但批量加工不占优势，可用于批量较小的“准”重复式生产

  • 重复式生产

    • 有一定的批量，主要是连续流水生产
    • 生产或装配流水线：专用机床，组成多个工位的生产或装配流水线，物料通过各个工位依次连续加工活装配要保持每一个工位有基本相同的生产节拍。
    • 短期内生产“同一”类型产品，可以有变型，但配置和更换品种时间很短，对节拍不会造成大影响

  • 区别

    • 重复生产按日进度计划
    • 间歇生产按车间订单生产

• 流程生产

  • 特点

    • 生产物料：粉状、颗粒、液体或气体
    • 单位：重量、体积、长度的任意值
    • 工艺：在各种专用生产配置中连续进行化学反应的过程，用各种自动化控制设施来控制，装置间一般通过管道封闭传输，一直到形成最终成品。
    • 产品结构：V型，有联产品和副产品，复用品、回收品和废弃物
    • 与流水生产不同，其针对大批量生产的离散型产品

  • 连续流程

    • 一般只生产单一的产品（乙烯、尿素），或通过变更生产装置的参数（如温度、压力）或催化剂调整产品规格。
    • 一旦投产，不可中途停顿，如炼油、化工、冶炼等行业

  • 批流程

    • 生产多品种规格同类产品。生产过程可以中断，更换品种（日用化学品、塑料制品、某些建材和轧制产品等）

• 需求响应策略

  • 需求周期与供应周期
    • 需求周期：从客户签订合同开始，到客户收到订购的产品或货物为止的时期，称为客户交付提前期，用D表示，也称需求周期。
    • 制造周期：用P表示，指企业制造客户所需产品的周期，包括产品研发设计、生产准备、采购、加工、装配、发送到客户等几个阶段，接单以后所需要的全部或部分制造周期称为供应周期。供应周期一般等于交付周期，但可以设一定的缓冲（安全提前期）。
    • 把缩短供应周期，满足苛刻的需求周期的策略称为需求响应策略。两种周期之比称为P/D，该值大于或等于1，是衡量对需求响应 的一项指标。
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• 需求响应策略的类型

  • 现货生产（Make to Stock，MTS）：产品接到订单之前就已经生产出来，客户定单上的商品随时从成品库的货架上取到，故称之为“现货”。交货期只受运输条件限制，交付周期等于发运时间，是制造周期中的发运阶段。缩短交付周期的关键在于做好预测和物料配送，是几种类型中交付周期最短的一类。

    • 现货生产的生产计划很大程度上依赖销售预测的准确性，受竞争对手销售策略、消费者的消费行为、技术进步等不确定因素影响极大，因此必须定期核查预测的有效性，S&OP往往是不可少的。

    • 为了控制库存和资金占用，实际上企业近期生产计划还是要根据定单制定。

    • 日用品、常用药品、烟酒、食品等都属于现货生产类型。

  • 定单组装（Assemble to Order，ATO）：接到定单后再开始组装成品称为定单组装，这类产品具有一系列的标准基本组件和通用件，是模块化的产品结构，可以根据客户的要求进行选择装配，也是大量客户定制化的主要形式。

    • 大量的基本组件和通用件都是在接到订单之前，事先根据预测生产出来，保持一定的库存，接单后再加工的零部件极少。接到正式订单后，只需要有一个最终装配计划，将基本组件中的可选项，按照客户选择的型号装配出来就可以交货。这时的交付周期等于制造中的装配加发运周期。
    • 计算机和小轿车、电梯是典型的定单组装商品。

  • 定单生产（Make to Order，MTO）：定单生产可称接单生产或按定单生产，这类产品主要是标准的定型产品，在接到定单后再开始生产产品，不需要从头设计和编制工艺，可以迅速报价和承诺交货期。

    • 交付周期中不包括制造周期的设计阶段，采用典型的MRP计划方法。原则上产品无库存或只有极少库存，只对原材料和外购配套件可根据供应时间长短、通用性和价值等因素，适当保留一定数量的安全库存。
    • 有标准型号规格的电机、通用机械是典型的定单生产类型。电机、水泵等等

  • 定单设计（Engineer to Order，ETO）：定单设计也可称按单设计，指在接到定单后按照定单的要求，从成品设计开始直到成品交付，交付周期等于全部制造周期，是4种类型中最长的一种。

    • 这类产品完全按照客户特殊要求从新设计的定制产品，从设计到制造的各个阶段，同客户的信息交流非常密切，需要通过网络和电子业务实时沟通。产品往往只生产一次，不再重复，不仅产品和工艺路线需要从新设计，原材料采购也需要重新开始。
    • 压缩产品开发周期和制造周期是影响竞争力的关键因素。重型装备机械、船舶等是典型的定单设计类型

  • 现货生产的交付周期最短，P/D值最大。次大的P/D值是定单组装，生产类型多为系列型产品。定单生产的P/D值又次之；定单设计的P/D值为1，需求周期等于总提前期。

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第十三章 基础数据

• 信息集成的首要条件是信息必须规范化
• 数据的及时性、准确性、完整性是企业信息化管理对数据的3项基本要求
• 数据不准是事实ERP失败的重要原因之一
• 企业为保证数据准确的相关措施
  • 企业高层经理要把数据质量作为一个严肃的问题看待，是全面质量管理的重要内容。
  • 把重视数据准确作为树立全员质量意识的企业文化。
  • 培训员工，使人人都了解真实数据对管理的重要性，了解ERP系统对数据的要求。
  • 健全责任制，鼓励员工提供正确数据和信息。
  • 改进数据流和业务流，定期清理冗余和无用数据。
  • 建立自检和例行的审计制度，发布数据质量通报。
  • 创建必要的物质条件，为数据准确提供保证。
• 数据类型
  • 静态数据
    • 生产活动开始前发生的数据 (物料清单、工作中心、工艺路线)
    • 定期维护
  • 动态数据
    • 生产活动中发生的数据 (需求信息、库存信息、完工统计)
    • 时刻维护
  • 中间数据
    • 系统综合输入的静态、动态数据，运算生成的各种报表
    • 善于分析运用，改进管理，增加效益
• 主要基础数据

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  • 物料与产品信息（第四行）

    • 产品信息是通过物料清单来描述的

  • 能力信息（第二行）

    • 物料计划是一种需求计划，必须与能力计划相伴运行，应处理好供需之间的矛盾，求得平衡。需求占用能力资源的的时间量是通过工艺路线文件及其时间定额确定的。在ERP内部集成系统中主要的能力资源是工作中心，工作中心又是隶属于某个车间或者部门的，都要事先定义好。

  • 库存信息（第五行、第六行）

    • 运行物料需求计划必须知道物料的可用量和可用时间，也就是可以参与需求计算的数量。各种物料按照定置管理的要求必须有存放地点，也就是仓库与货位。所有物料的入库、生产作业的领料、出厂产品的提货，都需要有具体的仓库和货位信息

  • 财务成本信息

    • 要实现物流与资金流信息集成，每种物料要有对应的会计科目。为了建立责任会计制度、及早动手准备，控制成本，要对总部、分厂、车间、部门或工作中心设置利润中心或成本中心。

  • 需求信息

    • 所有计划都是为了满足客户和市场需求，必须先有需求信息（包括预测、合同、企业内各部门之间的需求以及潜在用户的信息等）才能编制生产计划

  • 供需方信息

    • 系统执行采购作业，必须先建立供应商文档；执行销售作业，必须先有客户信息。
    • 这里的供需方信息是最基本的静态数据，如单位名称、单位代码、主要业务、负责人及联系人、地理位置和地址、电话传真和电子邮件、银行账号、付款方式以及交货地点和收付款方等。客户关系管理（CRM）和供应商关系管理（SRM）与ERP系统无缝集成，可提供大量动态的详细供需方信息，包括客户对企业的重要性（客户分类），客户的信誉及交易额的限度，供应商的供货业绩考核记录等

第十四章 编制物料清单

• 对制造业来讲，各项核心业务都是围绕产品来开展的

• 物料清单是报表化的物料集成模型

• 物料：凡是要列入计划、控制库存、控制成本的物件的统称

• 物料是计划的对象、库存的对象和成本的对象

• 物料管理特性

  • 相关性：任何一种物料都是由于某种需求而存在的，没有需求的物料，就没有产生和保存的必要。
  • 流动性：既然任何物料都是由于某种需要而存在的，它就必然处于经常流动的状态，而不应在某个地点长期滞留。物料的相关性必然形成物料的流动性，不流动的物料只能是一种没有需求的积压浪费。通过物料的流动性来检查物料相关性上存在的问题，是物料管理或物流管理的一项重要内容。
  • 价值：物料是有价值的，库存或存货是流动资产，要占用资金；而资金又是有时间价值的，占用了资金就应体现资金成本并产生利润。

• 产品是由众多单层结构组成的

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  • 由一组唯一性的物料组合的“单层结构”是产品结构的基本单元。

  • 任何一个产品都是由若干个“单层结构”组成的，单层结构中的上层物料称为“母件”，下层物料称为“子件”。

  • 单层结构是由一个母件和从属于母件的一个或多个子件组成的。如果对应设计图纸，母件指的是组装图上的装配件，子件是零件明细表中众多的零部件。

  • 如果软件中没有“单层结构”的概念，对所有产品的描述都是从最顶层一直扎到最底层，相同的结构在各个产品文件中多次重复出现，冗余量很大，占用大量存储空间，极不合理。

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  • 图中每一个框都代表一种“唯一性”的物料，无论尺寸精度、形状结构、材质、物理化学性能等都没丝毫区别。

  • X作为最上层的母件是一个要销售出厂的产品，由M、N两个子件组成，X同M、N组成一个“单层结构”，A、B、C、D是M的子件。

  • 母件同子件的关系可以是一对一的，也可以是多对多的，但必须的唯一的。如果众多子件中有品种或数量的差异，就应当是另一个不同的单层结构，从属于不同的母件，必须有不同的母件代码。如果子件有多个可选品种，则按模块化产品结构处理，此时母件是虚构体，子件是可选件。

  • 需要注意的是，在MRP系统中，对每项“单层结构”的文件只需要建立一次，由所有用到这个单层结构的产品共享。

  • 母件同子件之间的连线对加工件来讲是加工流程（工艺路线）和加工周期，对采购件则是采购流程和采购周期。每一个方框代表物料完工状态。

• 编制物料清单的顺序（简答题）

  • 首先要做的是定义企业所有物料的分类，建立各种分类码的基本要求是说明物料的来源（自制、外购等）、物料的处理方式（虚拟、库存、选配等）以及同会计科目的关系，使任何一种物料都必须归属于至少一种分类之下。
  • 其次，确认每一项物料的代码（物料号）都是唯一的。
  • 然后再为每一种物料建立各自的物料主文件（或译为物料文档，item master)。只有建立了物料主文件的物料才允许进入物料清单。
  • 按物料分类——物料号——物料主文件——物料清单的顺序依次编制，是一个非常规范的操作程序。前道程序没有完成时，后道程序不能进行。

• 建立物料清单的方法

  • 成立编制小组
  • 确定原则
    • 哪些物料应包括在物料清单内
    • 划分产品结构层次的原则
    • 替代物料及替代原则
  • 建立物料清单的顺序

• 物料分类的作用

  • 定义相关的会计科目
  • 查询物料库存
  • 说明物料的来源
  • 说明处理方式
  • 便于建立物料文档

• 物料编码作用

  • 识别物料
  • 条形码管理

• 物料编码要求

  • 唯一性(不二义性)
  • 有利于条形码应用
  • 字段长度符合软件要求
  • 字段类型一般 (15～20，A)
  • 方便企业各部门使用

• 系列产品通常由3中类型的物料组成

  • 通用件：所有产品都必须用到的相同物料，如机芯、钟罩、这些都是每台中必不可少的部件
  • 基本组件：基本组件又称为特征件，作为一个基本组件时所有产品都必不可少的，但是是组件中由多种选择，可以任选其一。如电子挂钟的钟框和盘座，每台钟都需要，但是有多种选项
  • 可选件：指那些在成套产品中可以包括，也可以不包括的物料，如机芯用的电池，可以随钟一起买，也可以客户自己买

• 产品结构的类型

  • A型结构：由数量众多的原材料加工组装成各种组件和部件，最后装配出一种产品。如装配型机电产品。
  • V型结构：少量原材料经过工艺流程后产生众多品种的产品。这是连续流程工业最常见的结构形式。如化工产品。
  • X型产品：由A型结构的基本组件和通用件钟选择装配出众多的按定单组装的产品。这是 定单组装类型产品中常见的形式。
  • T型产品：由一种原材料加工出多种规格的产品，如钢材或铝材多次加工成不同宽度的带钢或铝箔。如冶金材料。

第十六章 计划与控制

• 计划与控制是企业管理的首要职能，它统一协调知道企业的各项经营生产活动。

• 计划的作用

  • 使企业的产出（包括产品和服务、数量和时间）满足市场和客户的需求。
  • 提供设计图纸、材料、装备、人力需求数量和备用时间信息
  • 有效地利用企业的各种资源，协调各部门运作，合理组织各类产品生产。
  • 使投入能以最经济的方式转换为产出。

• 控制的作用

  • 使计划执行的结果不超出承诺允许的偏差，也就是客户或者市场对产出数量、时间和费用上能够承受的偏差，同时把执行情况反馈给计划编制部门，完成信息闭环。

• 企业经营规划的目标通常是以货币或金额来表达的。这是企业的总体目标，是其他各层计划关键业绩指标的依据。所有各个层次的计划，都只是进一步细化经营规划，不允许偏离。

• 主生产计划起到从宏观计划向微观计划过度的呈上启下的作用

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• 计划对象：由于企业的生产类型与响应策略不同，最终成品的含义也不相同

  • 现货生产：通常是消费流通领域直接销售的产品，MPS的计划对象通常是A形产品中的顶层。
  • 订单组装：对模块化产品结构，产品可能有多种搭配选择，用FAS安排出厂计划用多层MPS和模块化BOM制定通用件，基本组件和可选件的计划。
  • 定单生产及定单设计：其最终产品一般是标准定型产品或按定货要求专门设计的产品，最终产品是产品结构顶层的物料。

• 需求计算（计算题）

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第十七章 能力计划与排产

• 供需平衡是ERP 计划系统运行的原则

• 能力计划实质上就是管理能力，既做到供需平衡，有合理规划和利用能力资源。

• 排产：实际上就是处理在能力制约条件下，最大限度地发挥有限的能力，满足订单需求。

• 在ERP管理模式下，排产不是车间的任务，一般由计划部门结合能力计划完成，通过排产落实了供需平衡，才能说明计划是可行的，排产是计划层的工作，不是执行层。

• 能力计划主要是针对企业内部的产能计划，包括生产设备和人员等为完成物料计划在不同时段的能力资源；对应物料计划，同样是由宏观到微观、由粗到细的流程。

• 远期能力计划:在销售与运作规划阶段，远期能力是指与之相伴的资源需求计划。

  • 关键资源：关键工作中心的工时、关键原材料、资金等；
  • 必须经过分时段的生产规划，作为主生产计划的输入信息。
  • 资源需求计划是一种平衡需求的极其粗略的能力计划，主要是对比关键的资源消耗指标，不涉及工艺路线。

• 中期能力计划:中期能力计划指与主生产计划相伴运行的粗能力计划。

  • 粗能力计划是一种计算量较小，占用计算机机时较少，比较简单、初略、快速的能力核定方法，通常只考虑关键工作中心（瓶颈工序）及相关工艺路线。
  • 粗能力计划是一种中期计划，一般只考虑计划定单和确认定单，而忽略近期正在执行的和未完成的定单，也不考虑在制品库存。

• 近期能力计划:近期能力计划是指与物料需求计划相伴运行的能力需求计划。根据准备下达、已下达和未结定单的任务负荷，按时段核查所有相关工作中心的能力，有无超负或任务不足及能否满足需求计划。

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• 对比项	资源需求计划	粗能力计划	能力需求计划
  计划时期	远期	中期	近期
  计划时段	S&OP	MPS(主生产计划)	MRP
  需求信息	产量	独立需求件	相关需求件
  能力资源	关键资源	关键工作中心	全部工作中心
  能力计算	消耗指标	资源清单	工艺路线
  时段	月	周/日	日
  定单	–	MPS计划/确认订单	MRP计划定单/未结定单
  考虑现有库存	–	不考虑	考虑
  提前期	–	偏置天数	开始/完成日期
  批量	–	因需定量	批量规则
  工作日历	–	通用日历	工作中心日历

• 间歇式生产

  • 计划对象是物料，MRP计划是按一项一项的单个物料分别单独展开运算的，多个物料会使用同一个工作中心。因此，只有把对应某一工作中心的全部物料所需的小时汇总到一起，按时段列出，同工作中心可用能力做对比，才能看出是否满足物料需求。
  • 加工件是经工艺路线的各道工序逐步形成的，工序对应工作中心，多个物料在同一个时段使用同一个工作中心，可能出现负荷超过能力的现象，这种矛盾在运算MRP时还不可能暴露，只有运行能力计划，才能发现和解决能力资源与物料需求平衡的问题。
  • 相对物料而言，工作中心的能力由于随生产效率、人员变动、设备故障、质量问题返修等种种原因而变化，不确定因素较多，是影响计划编制的重要因素。
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• 流水式生产

  • 一条生产线就是一个工作中心，每种物料只对应一个工作中心。
  • 流水生产的单位时间产量比较稳定，物料每日（班、小时）计划产量受流水线产能的限制，也是相对稳定的，每种物料各行其道，互不干扰，这时只要按照有限能力顺排计划，能力计划就可以大大简化甚至省略。这时一种能力优先的计划模式，即先确定能力限制，再做物料计划。
  • 总之，以物料为对象的物料需求计划，通过工艺路线，转换为以工作中心为对象的能力需求计划。
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• 工作中心

  • 工作中心是各种生产能力单元的总称，也是发生加工成本的实体。编制工艺路线之前，先要划定工作中心，建立工作中心主文件。
  • 作用
    • 作为平衡负荷和能力的基本单元，是运行能力计划时的计算对象
      分析和控制能力计划执行情况也要以工作中心为对象。
    • 计算加工成本的基本单元。
    • 车间作业分配任务和排产的基本单元，派工单。
    • 数据采集

• 关键工作中心（瓶颈工序）

  • 生产能力的瓶颈就是关键工作中心，必须单独在主文件中标注
  • 定义
    • 经常满负荷的设备，经常加班加点
    • 需要熟练技术工人，不能任意替代或随时招聘
    • 工艺独特的专用设备，不能替代或分包
    • 设备昂贵且不可能及时增添
    • 受成本或生产周期限制，不允许替代
  • 与重点设备不同，关键工作中心主要用于计划，它是计划范畴内的概念。关键工作中心会随加工工艺、生产条件、产品类型和生产产品等条件而变化
  • 企业中关键工作中心总是少数，关键工作中心的能力平衡了，供需平衡的问题就基本得到解决了。
  • 保证关键工作中心的设备完好率的措施：
    • 配备专职维修保养工，随时监护；
    • 配备后备操作人员，做到“人停马不停”，尽可能满负荷运行；
    • 对运往关键工作中心的物料须进行严格检验；
    • 保证关键工作中心有一定缓冲物料不发生停工待料的现象；
    • 加强管理下游工序，不出现废次品；
    • 及时采集关键工作中心的数据，掌握它的运行状况。

• 工艺路线

  • 工艺路线是说明零部件加工或装配过程的文件，也就是物料增值的流程，它还说明加工件的工作中心的负荷。
  • 是计划管理文件，不是工艺文件（工艺过程卡），说明加工流程和使用工作中心的时间。不涉及与计划无关的技术要求和方法。
  • 作用：
    • 计算加工提前期，提供运行MRP的计算数据
    • 计算占用工作中心的负荷小时，提供运行能力计划的数据
    • 计算派工单中每道工序开始时间和完工时间；
    • 提供计算加工成本的标准工时数据
    • 按工序跟踪在制品，是工序跟踪报告的依据。

• 工艺路线报表

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  • 特点

    • 除说明工序顺序、工序名称、工作中心代码及名称外，工艺路线报表还把加工过程和时间定额汇总一起显示，制定工时定额同编制工艺在同一部门进行。
    • 除列出准备和加工时间外，还列出排队时间和等待传送时间，也就是加工前后的缓冲时间，
    • 准备时间和加工的标准时间是用来计算标准成本用的，考虑了操作工人的人数。
    • 每道工序对应一个工作中心，说明物料的形成同工作中心的关系，也用来说明工作中心负荷是由于加工哪些物料形成的。
    • 工艺路线表包括了外协工序、外协单位代码和外协费用，外协工序的时间可记入工序的传送时间段内，表示工件从送出到收回的时间，是固定提前期。
    • 除了说明基本的工艺路线外，还要说明各种可能替代的工艺路线，便于在调整计划或主要工艺路线上的设备出现故障的替代。
    • 系统在模拟计划时，如需要调整工艺，可先对工艺路线的工序变化、时间定额、加工成本进行模拟，然后再做决策。

• 加工提前期类型

  • 固定提前期
    • 与产量无关，固定值
    • 批量大，单件分摊少
    • 如：准备时间
  • 变动提前期
    • 与产量有关，单件提前期固定
    • 批量大，总加工周期长
    • 如：加工时间

• 

• 能力需求计划伴随物料需求计划运行，是一种近期能力计划，由于运行MRP后，全部物料的计划都已展开，因此可以全面地核查所有工作重心的情况。

  • 

  • 输入信息

    • 来自MRP的定单任务，说明加工什么、数量是多少、要求何时加工。
    • 来自工艺路线的工序信息，说明完成MRP的任务要用到那些工作中心，占用工作中心的时间是多少。
    • 通过来自工作中心的信息，并结合工作中心的工作日历，考虑工作中心的停工及维修等非工作日，确定各中心在各个时段的用能力。

  • 输出信息

    • 系统根据以上信息自动运算，生产工作中心能力负荷表，说明分时段的能力需求情况。
    • 对所有加工件工艺路线进行搜索，把同一工作中心负荷汇总一起，既要把准备下单的定单负荷分时段合并在一起，又要考虑依据下达但尚未完成的定单还剩余多少时数没有完成。

第十八章 生产作业控制

• 生产作业控制（PAC）同采购作业一样都是计划的执行层次。PAC只是执行计划，不能改动计划。

• MRP/CRP只能说明正常情况下需要什么，能否满足，但是不能知道条件已否具备，也不知道非正常情况，对计划的执行过程不但要进行有效控制，而且要反馈信息。

• 控制的目的

  • 不偏离 MPS / MRP 计划
  • 出现偏离，采取措施，纠正偏差。若无法纠正，将信息反馈到计划层。
  • 执行信息反馈,报告生产作业执行结果。

• 控制的内容

  • 车间定单下达（物料/能力/提前期/工具）
  • 控制加工件在工作中心的加工优先级（下达定单、派工单及车间文档）
  • 控制投入/产出的工作量，物流稳定。
  • 控制及排队时间、提前期和在制库存。
  • 控制加工成本（包括返修、废品、材料应用、工时等），结清定单，完成库存事务处理。

• 无论计划指令还是反馈信息，都有以物料为对象和以工作中心为对象两形式就计划指令而言，面向物料的是加工单，面向工作中心的是派工单。

• 计划报表	对象	反馈信息报表
  车间定单（加工单）	物料	工序状态报告
  工作中心派工单	工作中心	完工报告

• 加工单：是一种面向加工件说明物料需求计划的文件。

  • 车间作业的优先级主要根据MRP要求的计划产出日期。
  • 加工单的格式同工艺路线报表很相似。
  • 它的表头和左侧各栏的信息集成自工艺路线的基本信息，只是增加了加工单号、加工日期、加工单需用日期、每道工序的开始日期和完成日期

• 派工单：是一种面向工作中心加工优先级的文件。

  • 说明工作中心在一周或一个时期内要完成的任务。
  • 说明哪些工件已经到达，正在排队，应对什么时间开始加工，什么时间完成，加工单的需用日期是哪天，计划加工时数是多少，完成后又应该传送给哪道工序。
  • 说明哪些工件即将到达，什么时间到，从哪里来。

• 工序跟踪报告和工作中心完工报告

  • 工序跟踪报告：针对物料的报告，也可以成为加工单执行状况报表或工序状态报表。

  • 工作中心完工报告：针对工作中心的报告，包括基本信息、时间信息和数量信息3个部分，此外还可以增加诸如已下达、已发料、短缺或例外情况、完成未结算、完成已结算、材料和工时消耗以及发生成本等信息。

  • 

  • 

第十九章 库存管理

• 库存就是金钱，管好库存就是管好企业的钱财。

• 库存往往是企业资产负债表中最大的资产，是会计报表上如资产、产品销售成本、投资回报率、资金周转率等估值的依据

• 库存管理是物料管理的重要组成，是控制物流和资金占用的重要内容。

• 库存管理涉及多种参数设置，直接影响对物料和资金的控制。

• 库存不是孤立的，它的存在是由计划决定的，是计划的结果；同时，库存又是对计划的支持，保证计划顺利执行；它同所有涉及物料的业务实现信息集成。

• 物料管理的重要性

  • 对企业的各种物料进行系统管理：物料相关性决定各种与生产有关的物料，他们之间在数量和时间上是相互制约和相互影响的。
  • 供应链上物流和物流信息的管理：物料的流动性决定物料是流动到，停滞是一种浪费，企业的效益同物流速度和物流量是成正比的。
  • 物料管理有三重意义
    • 保证供需链上物流畅通，从物流角度来管理物料；
    • 对生产计划的支持与监控；
    • 物料是有价值的，因此也包含对资金的计划与控制。

• 物料经理

  • 物料管理是一种对物料的系统管理，把与物料有关的业务，包括生产控制、物料搬运、厂内外运输、外协外包、利废利材、采购供应、厂内外仓库、退货处理等，由一位物料经理统一管理。
  • 物料经理的主要职责：既要保证供应、保证物料按质按量按计划正常流动，满足客户和市场的需求，又要千方百计降低成本、降低库存，提供库存周转次数，也就是加快资金周转，平衡库存水准和服务水准。
    • 确定物料管理的方针和策略（库存水准、资金限额、ABC、批量规则）；
    • 掌握物料信息，监控计划执行。把及时准确地维护物料信息作为例行工作，通过各种信息预计可能出现的问题，提出建议措施，防范于未然；
    • 会同设计和成本部门在选用物料时进行价值分析和成本控制。
    • 不断提高物料管理人员的素质，保证物流畅通。
    • 按规定提出各种物料报告。

• 安全库存需要考虑的因素

  • 按物料“抑郁获取性”区别对待，是否“易于”主要是供应提前期的长短。
  • 按物料的ABC分类区别对待，除考虑资金占用外，还要考虑保管成本，以保证安全库存量的合理性。
  • 按生产类型对待。
  • 物料使用频率。
  • 仓库的分布。一个企业有多个工厂或仓库时，物料的安全库存要通盘考虑，有时可以互相调拨，减少库存总量。

• 安全库存是为了缓冲供需之间的不平衡才设置的，因此是可以动用的。安全库存和安全提前期最终目的都是为了保证客户服务，客户服务水准，用出现短缺或脱销的概率确定。

• 确定安全库存

  • 保持某个服务水平：不仅是统计学的概念，重要的是经营决策
  • 影响安全库存的因素
    • 预测和供求的稳定性
    • 生产率、能力、提前期、数据
    • 企业的应变能力
  • 按物料 ABC 分类区别对待：考虑资金占用和保管成本
  • 按需求响应策略区别对待
    • 现货生产 (MTS) 考虑成品层
    • 定货生产 (MTO) 考虑原材料和配套件
    • 定货组装 (ATO) 考虑基本组件和通用件

• 安全库存

  • 缓冲供需变化产生的物料数量不平衡
  • 增加库存量，但不增加提前期

• 安全提前期

  • 缓冲意外原因产生的提前期不足
  • 不增加库存量，但增加库存滞留时间
  • 注意防止干扰优先级
  • 设置：
    • 采购件：到货期
    • 加工件：末道工序或发运前

• 订货点法

  • 

• 两箱法

  • 

第二十章 采购管理

• 运行MRP的结果，一方面是生成计划的加工单，另一方面是生成建议的采购单
• 采购作业是企业生产能力的外延
• 采购作业是把好产品质量的第一关
• 降低采购费用是提高企业利润率的一项重要措施
• 认清采购作业的作用
  • 质量第一关：在设计不出现差错的前提下。
  • 成本重头戏：原材料和采购价所占成本最大。
• 采购管理观念的转变
  • 合作伙伴
    • 企业对供方的选择更加慎重。不但要审查供方的质量、价格、履约率和服务，还要了解供方的技术条件和发展远景、质量保证体系、生产能力、计划管理、财务状况和经营方针等方面的情况。
    • 严格选择供应商，不仅是为了交易，更重要的事要建立一种相互依存的合作伙伴关系，其中一些有战略性质的供应商，签订供求协定，建立联盟关系。
    • 企业的产品质量要从采购件抓起，从供方这个根抓起，买方甚至要派出专业人员协助和指导供方提高质量，商定质量标准。
    • 企业的采购员起到供方计划员的作用。买方不仅是供方的顾客，而且是供方的“计划经理”，尽力做到供方与买方同步生产。另一方面供方要有足够的应变灵活性以适应买方意外的计划变动。
    • 买方与供方共同有效管理进度。
    • 双方共同协调运输、仓库保管和配送工作，落实运输和调拨计划，借助第3方物流，保证供应及时并控制库存。
  • 协同作业（采购作业除了在企业外部同供应厂商有一系列要求外，同设计、销售、质量、计划、工艺、物料、财务等企业内部也有非常紧密的联系）
    • 会同产品研发部门，对产品和零部件进行价值分析（性价比），结合市场情况，研究材料的合理选用。
    • 会同销售部门，研究保证履行交货合同的措施，保证有足够的提前期。
    • 与研发、制造、成本部门一起分析决定一个零部件是企业自制还是外购。
    • 会同工艺部门研究改进工艺，采用合理的原材料尺寸规格，提高材料利用率。
    • 工艺路线众多外协工序，统一由采购部门负责，选择协作单位。
    • 研究确定每种采购件合理的批量规则和安全库存量或安全提前期。
    • 会同财务部门，编制采购预算和资金使用计划。
    • 会同质量部门确定合理的采购件质量标准，不因过高要求增加采购成本。
    • 关注产品成本中的材料成本差异分析，改进采购工作。

第二十一章 产品成本

• 成本是衡量各种制造资源消耗量的货币表达形式；

• 评价ERP实施效益的尺度之一；

• 说明企业技术和管理水平的主要指标；

• 系统的每一个环节都要考虑成本的问题；

• 主要为企业外部提供财务信息的会计事务称为财务会计；

• 为企业内部各级管理人员提供财务信息的会计事务称为管理会计。

• 财务会计

  • 财务会计编制财务报表，为企业内部和外部用户提供信息。其重点在于报告财务状况和营运状况，主要是对外部提供供经营管理决策信息，主要为企业外部有关方面，提供企业过去和现在的财务状况、经营成果以及财务状况变动情况的信息，并全面介入企业内部各项业务的一种经济管理活动
    • 资产负债表
    • 损益表
    • 现金流量表

• 管理会计作用

  • 向企业内部提供经营管理决策信息
    • 获利性分析
    • 资源合理分配
    • 增量分析（贡献毛利）
  • 控制成本
    • 根据需要设置会计科目和成本要素
    • 根据需要设置责任中心（成本/利润/投资）
    • 根据需要生成任意时期的决策分析报表
  • 标准成本法
  • 责任会计：成本中心/利润中心/投资中心

• 	财务会计	管理会计
  性质	对外报告会计行业、企业之间有可比性	对内报告会计、一般不公开
  使用对象	企业外部	企业内部
  范围目的	生成国家规定的财务报表：资产负债表、损益表、现金流量表	生成企业管理决策用的各种报表：成本物料单、成本差异报表、事务处理凭证、各种分析报表
  时间性	按规定时间（年、季、月）报告已发生客观事实(事后)	按管理需要自行定义时间段报告历史、当前、未来信息
  约束条件	受国家法令、公认会计准则约束	无强制约束，以满足成本/效益分析要求为准

• 

• 直接成本指可以明确分辩用于某个具体物料上的费用，与生产数量有关，无须分摊

• 间接成本是指那些不能明确分清用于哪个具体物料上的费用，需要进行分摊

• 与产量有一定关系的间接成本称为变动间接费；与产量无直接关系的称为固定间接费

• 随业务量增减的成本称为变动成本，业务量增加，变动成本总量也增加，在一定范围内成线性关系。但单位业务量的变动成本是不变的。

• 与业务量没有直接关系的成本称为固定成本，不论业务大小总是保持在一个固定值上，但单位业务量的固定成本却因业务量的增加而减少，或反之。

• 计算题

  • 

• 作业成本法，简称ABC法。是基于作业管理的核心内容。作业成本法是管理会计中一种以作业为基准计算间接成本的方法。

• ABC法的用意:是想通过分析各种作业如何消耗资源，分析消耗资源的合理性和作业的必要性，从而减少或消除无效作业，实现降低成本的目的。同时也便于分析生产各种产品具体发生的作业量，使间接费按照作业量分配，更接近实际，从而使产品定价更合理。也便于分析各种产品给企业带来的利润。

• ABC法涉及企业所有的间接费，包括制造成本以外的间接费。就产品而言ABC法的精神是把间接费中与具体产品有关的费用，对应一定的作业成本集以建立与产品成本间的关系，或计算出每项作业活动的单位成本，按作业活动发送的次数计算其费用，纳入产品相关的成本中。

• 

• 成本类型

  • 标准成本
    • 实际成本和标准成本对比产生成本差异，作为成本分析的依据。标准成本相当于我们常说的计划成本或目标成本。
    • 现行标准成本（如：当年）
    • 冻结标准成本（如：上年)
  • 实际成本
    • 加权平均
    • 最后成本
    • 先进先出
  • 模拟成本
    • 产品结构变化
    • 工艺方法变化
    • 确定下年标准成本

第二十二章 项目管理

• 项目管理：在一定的需求推动下，项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目设计的全部工作进行有效管理。

• ERP项目的项目管理的主要特点

  • 从对现状诊断和竞争需求出发，论证项目的必要性和价值（有需求）；
  • 有明确的目标和范围界定（有明确的项目定义）；
  • 有起点和终点（项目周期），项目是暂时性的（不同于日常管理职能）；
  • 有具体的技巧和方法，要使用工作细分结构（ WBS ）、关键路线法、计划评审技术、甘特图等；
  • 有具体的管理内容，如需求分析与目标建立、计划、费用、质量、文档、变革、评价、防范风险等、发
  • 有限资源的作用；发扬团队精神，加强沟通，调动人的积极性。

• 以企业主体意识设定项目周期的起点和终点，有开始日期和结束日期，始于任命项目经理并组成实施小组，止于实现项目目标。

• 项目是有明确目标的，因此ERP项目周期应以实现目标作为结束

• ERP产品提供商不一定参加项目的需求分析等前期工作，他们的项目开始时间会相对推后

• ERP产品提供商往往以完成系统走通————所谓成功上线，作为项目交付成功的标志

• 项目周期阶段	起点标志	终点标志
  前期阶段	任命项目经理组建项目成员	完成选型
  准备阶段	全公司动员大会，实施顾问进驻	完成数据及参数录入
  模拟及客户化阶段	核查数据及参数录入	制定新系统工作规程与准则
  切换阶段工作	完成模拟和二次开发	成功上线完成知识转移
  实现目标阶段	完成成功上线要求	实现目标

• ERP项目应作为甲方的企业管理人员必须自始至终参与，并坚持以甲方为主导的合作工程

• 决定项目周期跨度的因素

  • 遵守项目管理原则的规范流程，第一原则
  • 目标明确，认识统一，步调一致
  • 项目定义明确，或者扯皮、内耗
  • 实施范围多大，涉及多少应用单位
  • 管理基础和基础数据，基础扎实，周期短
  • 工作量：
    • 产品复杂性，物料数量
    • 工艺路线工序数量
    • 定单数量
  • 参照样板，有实施过MRP II的经验
  • 投入人力和人员素质
  • 实施顾问得力
  • 全员培训
  • 激励机制

• 估计项目周期应注意的问题

  • 困难性，既要积极可行，又要留有一定余地；

  • 项目周期的跨度是有项目的关键路线决定的，或者说是完成各个阶段任务所需最长时间的累加；

  • 企业高层一般对实施周期有一个期望值，但这仅仅是一个主观要求，还要在进行工作分解后确定；

  • 制定计划过程不可避免地会有反复，要遵从客观规律，考虑条件限制，如果用行政命令强制执行，最后

    必然会打乱实施步骤，往往会欲速不达，事与愿违；

  • 企业与ERP产品供应商需要赶在年底结算，有时又要求在验收后结算，往往打乱了实施秩序。

  • 按照关键路线法计划时间长度通常会按“乐观值”、“悲观值”和“最可能值”做出3种估计，求出期望平均值。可以按照乐观值和悲观值来估计ERP项目实施的最短周期和最长周期。

• 项目管理的基本内容

  • 内容	意义
    分析存在的问题，找出原因与解决方案	为什么要做？
    确定项目的范围与目标	做到什么程度？
    项目组织。人力资源、职责、沟通	谁来做？
    工作分解：工作内容、层次、顺序	做什么？如何做？
    项目计划与进度控制，防范风险	何时做？如何保证?
    工作质量跟踪、控制、评价	做得如何？
    控制项目预算	花多少钱在做？
    工作成果、文档	做了什么？
    评价、审批 通过	做的结果满意否？
    下一步工作？	还要做什么？

• 前期阶段工作

  • 失败原因
    • 不合时宜地上ERP系统；
    • 目标模糊，范围多变，期望值不切实际；
    • 选择ERP产品原则和方法失误，二开工作量大；
    • 人员调配不利，困难时不知所措，迷失方向；
    • 项目定义不清，在交付和验收问题上纠缠不清；
  • 工作内容
    1. 成立项目实施小组
    2. 组织高、中管理层参加ERP基本原理培训
    3. 企业内外调研（摸底）
       • 企业自身（战略、诊断、明确、分析、设计，改革）
       • 同行或类似企业
       • 软件公司、咨询公司
    4. 企业诊断与需求分析
    5. 明确范围、制定目标和评价标准
    6. 编写可行性研究报告
    7. 选择ERP产品提供商及合作伙伴

• 前期阶段，高层管理团队要做两项重要决策

  • 审议可行性报告。确定是否上ERP项目
  • 审议选型报告。确定ERP产品提供商

• 项目定义基本内容

  • 定义：是企业与ERP提供商之间以书面形式确定的“共识”，是一种多方共同工作的法律依据和约束，也是长期愉快合作的保证。
  • 目标、范围、进度。 目标积极可行，具体量化，范围明确
  • 双方责任 。明确双方人员的组织形式，人员素质要求和职责
  • 明确相互沟通的制度。沟通形式、通报内容和格式及提交间隔。
  • 工作量。各方具体人员、实施顾问服务天数，二次开发。
  • 培训计划。计划、教材、费用、人员要求和人数，效果考核及证书
  • 实施方法。顾问参加定期会议、过程记录、成果汇报、实施顾问现场指导
  • 风险估计及防范措施。对可能出现的制约因素和风险要有所估计，提出可行的预防和处理方案。保证双方实施人员的稳定
  • 费用成本及付款方式。
  • 完成期限与交付条件。

第二十三章 项目组织

• ERP是以管理人员为体的管理系统

• 项目型组织通常有3个层次，即领导小组、实施小组、各个业务组

  • 

• 领导小组

  • 系统目标的制定和实现，正确选型；
  • 资源调配与协调；
  • 企业文化；
  • 管理改革与业务流程重组；
  • 效益的实现；
  • 领导小组的构成要反对“官本位文化”,5-7人比较合适。

• 实施小组

  • 负责联系沟通，内部各个层次的培训工作。
  • 负责各个阶段的模拟运行、需求分析和解决方案。
  • 提交各阶段的工作成果报告；进行必要的二次开发。
  • 推动系统在基层执行；制定规范化的工作规程和准则。
  • 完成系统切换，负责推广；负责维护和继续改进。

• 

• 项目经理人选

  • 熟悉企业的业务流程，有管理工作经历；
  • 渴求学习新知识，有改革创新精神，是“改革派”：
  • 思维敏捷，条理清楚，精力充沛，富有百折不挠的精神；
  • 有直觉的、敏锐的洞察力和预见推断能力；
  • 善于表达，能够整理详尽清晰的项目文档；
  • 善于与人沟通，能以理服人，能够与人合作共事：
  • 有较强的组织和领导能力，在企业中有一定的威望：
  • 用 100% 精力和时间投入项目实施。

• 项目经理工作注意事项

  • 始终不能忘记项目的目标
  • 严格控制项目的范围
  • 注意同各方面的信息沟通
  • 注意项目文档的管理
  • 严格控制实施进度
  • 预见可能发生的问题，防范于未然
  • 把工作质量的评价作为一项经常性的工作
  • 控制预算

• 团队精神

  • 目 标 一 致、 运 作 协调：
    搭 配 得 当、 互 帮 互补；
    责 权 明 确、 纪 律 严 明：
    信 任 合 作、 交 流 通 畅：
    领 导 支 持、 及 时 得 力：
    追 求 卓 越、 永 无 止 境。

第二十四章 防范风险与成功的条件

• ERP项目的主要风险

  • 思想认识造成的风险
    • 企业上下对ERP不理解或理解不一致
    • 没有从企业的战略高度审视ERP项目，当成一般技术项目对待
    • 上ERP系统的目的和期望值不明确或不切实际
    • 选择实施ERP系统的时机不当
    • 对变革的必要性理解不一
    • 项目得不到企业管理高层的支持
  • 组织工作造成的风险
    • 项目组织的成员任命不当
    • 缺少团队精神
    • 没有激励机制，成员辛苦工作得不到肯定
    • 人员变动频繁，关键人物流失
  • 实施方法造成的风险
    • 没有遵照项目管理的原则和要求
    • 企业诊断和需求分析结论错误
    • 选型方法或步骤不对
    • 没有明确的项目定义，目标和范围模糊不清
    • 没有熟练掌握软件的功能和应用，数据参数设置错误
    • 忽视模拟运行，急于投入实际应用
    • 忽视结合企业管理实际，得不到基层员工的支持
    • 没有重视变革管理，推行变革的方法不对。

• 成功实施 ERP 的先天条件

  • 企业有实现现代企业制度的机制
  • 有可持续发展的经营战略
  • 是全球竞争文化的企业
  • 管理基础工作扎实
  • 产品不断更新换代，有生命力，有稳定的经营环境
  • 有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任
  • 各级一把手理解ERP，有一致的明确目标

• 成功实施 ERP 的后天要素

  • 得力的项目经理，项目组织人选得当
  • 重视培训教育，提高员工素质
  • 管理人员/计算机人员配合默契
  • 重视数据准确、及时、完整
  • 选择适用的软件及长期合作的软件商
  • 项目管理实施方法和实施指导/服务支持
  • 严格的工作纪律，严明的工作准则与规程
  • 深化改革，重视业务流程重组
  • 健全激励机制，建设复合型人才队伍

第二十五章 管理诊断与需求分析

• 管理诊断主要对差距或影响企业战略实现的各项业务进行以下工作：

  • 准确描述影响问题形成的全部相关因素；
  • 分析产生问题的原因及主要根源。

• 在管理诊断的基础上才能进一步开展以下工作：

  • 对主要根源的流程进行如实的详尽描述；
  • 提出解决问题的各种方案；
  • 确定最优的理想方案；
  • 考虑现实的限制和制约因素；
  • 设计可行的解决方案。

• 最简便的因果分析法是鱼刺法

• 宏观需求分析

  • ERP系统能够解决多少问题；

  • 企业的主要问题是不是实施了ERP就可以解决；

  • 是不是该上ERP系统；

  • 实施ERP的各种条件是否具备

  • 实施方法造成的风险

    • 没有遵照项目管理的原则和要求
    • 企业诊断和需求分析结论错误
    • 选型方法或步骤不对
    • 没有明确的项目定义，目标和范围模糊不清
    • 没有熟练掌握软件的功能和应用，数据参数设置错误
    • 忽视模拟运行，急于投入实际应用
    • 忽视结合企业管理实际，得不到基层员工的支持
    • 没有重视变革管理，推行变革的方法不对。

• 成功实施 ERP 的先天条件

  • 企业有实现现代企业制度的机制
  • 有可持续发展的经营战略
  • 是全球竞争文化的企业
  • 管理基础工作扎实
  • 产品不断更新换代，有生命力，有稳定的经营环境
  • 有改革开拓、不断进取的领导班子，对项目承担责任
  • 各级一把手理解ERP，有一致的明确目标

• 成功实施 ERP 的后天要素

  • 得力的项目经理，项目组织人选得当
  • 重视培训教育，提高员工素质
  • 管理人员/计算机人员配合默契
  • 重视数据准确、及时、完整
  • 选择适用的软件及长期合作的软件商
  • 项目管理实施方法和实施指导/服务支持
  • 严格的工作纪律，严明的工作准则与规程
  • 深化改革，重视业务流程重组
  • 健全激励机制，建设复合型人才队伍

第二十五章 管理诊断与需求分析

• 管理诊断主要对差距或影响企业战略实现的各项业务进行以下工作：
  • 准确描述影响问题形成的全部相关因素；
  • 分析产生问题的原因及主要根源。
• 在管理诊断的基础上才能进一步开展以下工作：
  • 对主要根源的流程进行如实的详尽描述；
  • 提出解决问题的各种方案；
  • 确定最优的理想方案；
  • 考虑现实的限制和制约因素；
  • 设计可行的解决方案。
• 最简便的因果分析法是鱼刺法
• 宏观需求分析
  • ERP系统能够解决多少问题；
  • 企业的主要问题是不是实施了ERP就可以解决；
  • 是不是该上ERP系统；
  • 实施ERP的各种条件是否具备
  • 确定上ERP的时机。